采購業(yè)務(wù)具體操作流程
采購是指企業(yè)在一定的條件下,從供應(yīng)市場獲取產(chǎn)品或服務(wù)作為企業(yè)資源, 以保證企業(yè)生產(chǎn)及經(jīng)營活動正常開展的一項企業(yè)經(jīng)營活動。小編給大家整理了關(guān)于采購業(yè)務(wù)具體操作流程,希望你們喜歡!
采購業(yè)務(wù)具體操作流程
首先,根據(jù)采購請求,制定采購計劃。
其次,對供應(yīng)商進行選擇確認(rèn)。可采用詢價或招標(biāo)方式。
第三,合同洽談。這是采購工作的核心。
第四,簽發(fā)采購訂單。合同簽訂完畢后,即進入雙方合同履行階段。
第五,跟蹤訂單,進行進貨控制。
第六,接受、檢驗貨物、入庫。
第七,核對發(fā)票,劃撥貨款。
采購流程內(nèi)容
1、詢價(Solicitation)
詢價就是從可能的賣方那里獲得誰有資格完成工作的信息,該過程的專業(yè)術(shù)語叫供方資格確認(rèn) (SourceQualification)。獲取信息的渠道有:招標(biāo)公告、行業(yè)刊物、互聯(lián)網(wǎng)等媒體、供應(yīng)商目錄、約定專家擬定 可能的供應(yīng)商名單等。通過詢價獲得供應(yīng)商的投標(biāo)建議書。
2、供方選擇(Source Selection)
這個階段根據(jù)既定的評價標(biāo)準(zhǔn)選擇一個承包商。評價方法有以下幾種:
合同談判:雙方澄清見解,達成協(xié)議。這種方式也叫“議標(biāo)”。
加權(quán)方法:把定性數(shù)據(jù)量化,將人的偏見影響降至最低程度。這種方式也叫“綜合評標(biāo)法”。
篩選方法:為一個或多個評價標(biāo)準(zhǔn)確定最低限度履行要求。如最低價格法。
獨立估算:采購組織自己編制“標(biāo)底”,作為與賣方的建議比較的參考點。
一般情況下,要求參與競爭的承包商不得低于三個。選定供方后,經(jīng)談判,買賣雙方簽訂合同。
3、合同管理
合同管理是確保買賣雙方履行合同要求的過程,一般包括以下幾個層次的集成和協(xié)調(diào)。
1)授權(quán)承包商在適當(dāng)?shù)臅r間進行工作。
2)監(jiān)控承包商成本、進度計劃和技術(shù)績效。
3)檢查和核實分包商產(chǎn)品的質(zhì)量。
4)變更控制,以保證變更能得到適當(dāng)?shù)呐鷾?zhǔn),并保證所有應(yīng)該知情的人員獲知變更。
5)根據(jù)合同條款,建立賣方執(zhí)行進度和費用支付的聯(lián)系。
6)采購審計。
7)正式驗收和合同歸檔。
采購核算流程
戰(zhàn)略成本
戰(zhàn)略成本核算流程由四個步驟組成:估計供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)成本;估計競爭對手的產(chǎn)品或服務(wù)成本;設(shè)定你公司的標(biāo)準(zhǔn)成本并發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品和流程需要改進的領(lǐng)域;確定作出這些流程和產(chǎn)品改變并持續(xù)改進對你公司的價值。
使用這四步驟有助于回答下面的問題:我的企業(yè)應(yīng)該擴大生產(chǎn)能力嗎?競爭對手的長處和弱點是什么?什么樣的戰(zhàn)略會讓我的企業(yè)在競爭中先發(fā)制人?這個流程會對你公司的底線收益和現(xiàn)金流產(chǎn)生什么影響?
1.估計供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)成本??梢酝ㄟ^參觀供應(yīng)商的設(shè)施,觀察并適當(dāng)提問獲得許多有用的數(shù)據(jù),以估計供應(yīng)商的成本。記住,要估計供應(yīng)商的成本,你必須了解產(chǎn)品的用料,制造該產(chǎn)品的操作人員數(shù)量,以及所有直接用于生產(chǎn)過程的設(shè)備的總投資額。
組隊參觀供應(yīng)商的設(shè)施。該團隊?wèi)?yīng)至少有三人,其中包括來自工程部、采購部和生產(chǎn)部等三個關(guān)鍵部門各一人。參觀前,小組成員應(yīng)先碰頭,確定每人承擔(dān)的角色以及參觀重點。每個人分配一個成本動因,即物料、 總投資和人工之一,并就該動因收集盡可能多的信息。
由于工程部人員可能對設(shè)備最為熟悉,通常指派他/她了解所用到的全部生產(chǎn)設(shè)備以及這些設(shè)備的供貨商。采購人員的任務(wù)是深入了解用于制造的材料。而生產(chǎn)部人員則通常去“數(shù)人頭”,他必須了解生產(chǎn)流程以及人員配置。
估計供應(yīng)商成本并了解哪些地方最占成本之后,你就可以規(guī)劃一個使自己在價格上獲利的談判。怎么做?跟供應(yīng)商一起降低比重最大的成本,從而降低本企業(yè)的材料成本,提高底線收益。
要始終爭取雙贏的局面。這就是說,要盡量從談判中獲得對雙方都有利的最佳結(jié)果。如果你試圖與供應(yīng)商建立長期的關(guān)系,就不能夠在談判中把供應(yīng)商逼到賠錢的地步。與此同時,你也不能讓自己過多地讓步。
2.計算競爭對手的產(chǎn)品和服務(wù)成本。對競爭對手的估測能提供必要的信息,使你的公司在市場中采取主動。這種先發(fā)制人的姿態(tài)使企業(yè)保持業(yè)界的領(lǐng)先地位,并最終使其保持盈利性,長久地生存下來。
競爭力評估不僅僅是指瞄準(zhǔn)業(yè)界同行的標(biāo)桿。它指的是對競爭對手的業(yè)務(wù)、投資、成本、現(xiàn)金流作出細致的研究,并且預(yù)測它們的長處和弱點。這些信息可能不容易獲得,但它們能使你作出可靠的商業(yè)決策,保持企業(yè)的競爭力,成為“群雄之首”。
專利中包含有豐富的信息。從專利資料中,你通??梢垣@得兩條主要信息:所用的材料和制造流程。有了來自專利的信息,加上對制造流程的了解,你公司的工程人員就能編寫流程圖,并對制造設(shè)備的重置投資作出估計。
細分市場概述、公司財務(wù)資料、管理人員簡介以及企業(yè)歷史也能向你提供有關(guān)競爭對手的豐富信息。通過查閱含有主要銷售數(shù)據(jù)和市場等信息的商務(wù)雜志(尤其是其年刊),你能對獲得對市場有所了解。一旦你確信這些資料,就可以計算競爭對手產(chǎn)品和服務(wù)的成本。
3.設(shè)定你公司的標(biāo)的成本并發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品和流程中可改進的領(lǐng)域。在你著手發(fā)現(xiàn)需要注意的領(lǐng)域,并實施改善成本面貌前,你須先估計競爭對手的成本,將其與你公司的實際成本相比較。
比如說,競爭對手的長處在于材料、勞務(wù)以及管理成本。在材料方面成本能夠做到每磅70美分,在勞務(wù)方面做到每磅40美分,管理成本方面做到每磅30美分。你公司的最佳策略是制定計劃來改善上述領(lǐng)域的狀況。如果你的計劃難以奏效,或者你不相信企業(yè)能大大降低這些成本,那么最佳策略也許是不在研究和發(fā)展上作任何投資。
如果競爭對手的弱點在于水電、維修、折舊、財產(chǎn)稅和保險費方面,這對你又意味著什么?這些領(lǐng)域跟總投資直接相關(guān)。競爭對手肯定擁有比你更高的自動化程度或更流水線化的流程。
戰(zhàn)略成本核算要求你發(fā)現(xiàn)需要改進的領(lǐng)域,分析實現(xiàn)這些目標(biāo)(投資和時間)所需付出的努力,并計算實現(xiàn)這些改進給企業(yè)帶來的價值。
4.確定作出這些流程和產(chǎn)品改變并持續(xù)改進對公司的價值。公司考慮作出的任何改變都可從短期和長期效果兩方面來看待。要發(fā)現(xiàn)你提議的改變對財務(wù)狀況的長期影響,可以看現(xiàn)金流?,F(xiàn)金流比單單的凈利潤更能讓你看到全局。
現(xiàn)金對企業(yè),就像血液對人體那樣重要。如果現(xiàn)金流出量大于流入量,企業(yè)就不會健康,甚至可能死亡?,F(xiàn)金“缺血”在小企業(yè)當(dāng)中尤為常見,它們一般沒有大量的現(xiàn)金儲備。可以運用現(xiàn)金流分析來確定一個企業(yè)的健康程度,并制定財務(wù)計劃。
現(xiàn)金流是企業(yè)資金流入量減去流出量后的金額。現(xiàn)金流入的主要來源是銷售收入?,F(xiàn)金流出是指企業(yè)運營、購買新的固定設(shè)施或設(shè)備以及支付稅款等一切必要的現(xiàn)金開支。現(xiàn)金開支也包括勞務(wù)、水電和維修費用。
通過計算年度實際或預(yù)測的現(xiàn)金流入和流出,你就可制訂一個計劃以保證你公司的財務(wù)順利運行。而且通過預(yù)測本企業(yè)和競爭對手的現(xiàn)金流,你可以了解到戰(zhàn)略規(guī)劃效果在財務(wù)上的反映。
這些規(guī)則適用于當(dāng)今市場上的所有企業(yè)。企業(yè)只有在戰(zhàn)略上走在成本控制的前列,降低成本,了解競爭對手情況,并在擴大乃至縮小規(guī)模方面作出明智的決策,才能贏得持久的繁榮。
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