采購業(yè)務(wù)流程循環(huán)
采購，是指企業(yè)在一定的條件下從供應(yīng)市場獲取產(chǎn)品或服務(wù)作為企業(yè)資源， 以保證企業(yè)生產(chǎn)及經(jīng)營活動正常開展的一項企業(yè)經(jīng)營活動。小編給大家整理了關(guān)于采購業(yè)務(wù)流程循環(huán)，希望你們喜歡!
采購業(yè)務(wù)流程循環(huán)
一、采購管理普通操作流程。
各個企業(yè)雖然生產(chǎn)的產(chǎn)品千奇百怪，但是，其采購管理流程是類似的。企業(yè)大部分的采購管理流程如下：
1、 請購。
請購是指需求單位，當(dāng)有材料需求時，向采購部門提出請購的請求。一般，在生產(chǎn)企業(yè)中，請購作業(yè)由計劃人員來做，也有的企業(yè)設(shè)有專門的生管部門，也可以由這個部門負(fù)責(zé)。
請購單根據(jù)來源的不同，可以分為多種。一是有MRP計劃生成而來，這些材料都包括在產(chǎn)品的物料清單中，根據(jù)物料清單中的材料用量 與銷售訂單或者生產(chǎn)計劃的產(chǎn)品數(shù)量，計算出需求;二是根據(jù)安全庫存模型，計算出來的庫存補(bǔ)貨單，這一般由倉庫人員開立;三是一般請購，即沒有來源的臨時性物料需求。
一般來說，需求人員在開立請購單時，只需要關(guān)心如下問題：一是需要什么物料;二是需要多少;三是什么時候需要。向誰購買、以什么價格購買一般都不時他們需要關(guān)注的問題，這些內(nèi)容采購員會解決。
2、 請購單維護(hù)。
在請購單轉(zhuǎn)換成采購單前，采購維護(hù)人員需要在進(jìn)行核對一次。在請購單維護(hù)的過程中，其主要關(guān)心的是采購的供應(yīng)商是否準(zhǔn)確、價格是否有錯誤、及采購數(shù)量是否符合相關(guān)規(guī)則。
供應(yīng)商可以根據(jù)物料基本信息定義處帶過來，而且，帶出來的是首選供應(yīng)商。如一個材料有三個供應(yīng)商，但是，首選供應(yīng)商只有一個，即甲供應(yīng)商。則該材料的默認(rèn)供應(yīng)商即為甲供應(yīng)商。若采購員在維護(hù)時，發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商需要調(diào)整時，可以在這里進(jìn)行調(diào)整。當(dāng)首選供應(yīng)商有所變更時，企業(yè)用戶要及時在基礎(chǔ)資料中進(jìn)行更改，如此，可以減少后期維護(hù)的工作量。
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優(yōu)勢分析
采購?fù)獍瓤梢垣@得更低采購成本、提高采購效率、獲得專業(yè)化的采購服務(wù)，企業(yè)從總體上降低運營成本，提高采購效率，企業(yè)又可以將自己的全部智力和資源專注于核心業(yè)務(wù)，在新的競爭環(huán)境中提高企業(yè)的競爭能力。企業(yè)實施采購?fù)獍膬?yōu)勢主要體現(xiàn)為：
1、加速采購業(yè)務(wù)重構(gòu)。
企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)需要花費很多的時間，獲得效益也要花很長的時間，而外包是企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的重要策略.可以幫助企業(yè)快速解決采購業(yè)務(wù)方面的重構(gòu)問題。對實行采購?fù)獍钠髽I(yè)來講，不僅做到現(xiàn)有企業(yè)核心采購能力和外包供應(yīng)商核心能力的整合，更重要的還要做到如何鞏固和提升自己的核心采購能力。企業(yè)如果忽視了本身核心采購能力的培育.那么實施“外包”采購只是培養(yǎng)潛在的競爭對手，而自己則失去未來的發(fā)展機(jī)會。
2、利用企業(yè)的外部資源。
如果企業(yè)沒有有效完成采購業(yè)務(wù)所需的資源，企業(yè)可將采購業(yè)務(wù)外包。企業(yè)采購?fù)獍鼤r必須進(jìn)行采購成本、利潤分析，確認(rèn)在長期情況下這種外包是否對企業(yè)有利，由此決定是否應(yīng)該采取采購?fù)獍呗?。企業(yè)在集中資源于自身核心采購業(yè)務(wù)的同時，通過利用其他企業(yè)的資源來彌補(bǔ)自身的不足，從而變得更具競爭優(yōu)勢，增強(qiáng)自身的核心競爭力。
3、分擔(dān)采購風(fēng)險。
企業(yè)可以通過外向資源配置分散由經(jīng)濟(jì)、市場和財務(wù)等因素產(chǎn)生的風(fēng)險。企業(yè)本身的采購資源、能力是有限的，通過資源外向配置，與外部的“外包”供應(yīng)商共同分擔(dān)風(fēng)險，企業(yè)可以變得更有柔性，更能適應(yīng)變化的外部環(huán)境。
4、降低成本。
據(jù)有關(guān)研究表明.那些將特定的采購流程或采購項目外包的企業(yè)，其物料獲得成本平均降幅達(dá)10%一25%。有時特定采購項目的采購成本降幅可達(dá)30%。
PSP之所以能夠如此大幅度降低采購成本，主要是因為他們具有豐富的產(chǎn)品采購經(jīng)驗和市場專業(yè)知識、成熟的采購流程和持有眾多客戶聚集起來的采購量。
5、可以減少企業(yè)投資，降低固定資產(chǎn)在資本結(jié)構(gòu)中的比例，有利于優(yōu)化企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)。
專業(yè)的事交給專業(yè)的人做，采購不是中小企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，但會涉及到中小企業(yè)的采購利益。目前我國采購服務(wù)行業(yè)，只是處于起步階段，許多的企業(yè)正在進(jìn)行不斷的探索。類似做采購?fù)獍?wù)的企業(yè)如四川安瑞科等。
策略分析
1、采購?fù)獍呗缘倪m用范圍
當(dāng)今競爭環(huán)境下，沒有哪一種采購策略適用于一個企業(yè)所有的產(chǎn)品和服務(wù)。要合理界定采購?fù)獍呗缘倪m用范圍，可以采用供應(yīng)細(xì)分法對企業(yè)供應(yīng)的各種產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行分類分析。在企業(yè)的采購和供應(yīng)管理中，供應(yīng)成本和供應(yīng)風(fēng)險是采購人員關(guān)注的核心問題。供應(yīng)成本表示了各項產(chǎn)品或服務(wù)的重要性，一般以企業(yè)每年對它的支出總額來衡量。對于供應(yīng)風(fēng)險，一般可以根據(jù)技術(shù)因素、供應(yīng)資源的可獲得性、技術(shù)要求、環(huán)境因素等多方面綜合確定風(fēng)險程度。從供應(yīng)成本和供應(yīng)風(fēng)險兩個角度.可以將企業(yè)供應(yīng)產(chǎn)品和服務(wù)分為4種類型，即策略型(低成本低風(fēng)險)、杠桿型(高成本低風(fēng)險)、關(guān)鍵型(低成本高風(fēng)險)和戰(zhàn)略型(高成本高風(fēng)險)。企業(yè)采購的絕大部分產(chǎn)品和服務(wù)都屬于策略型。由于成本和風(fēng)險都比較低。在這一類型中單個產(chǎn)品或服務(wù)的采購價格并不太重要，即使采購成本降低了很大幅度。但對總支出而言，也只是相對較小的節(jié)約。相形之下，由于其采購品種繁多、采購流程復(fù)雜，必然導(dǎo)致大量的交易成本。因此。該類型供應(yīng)管理的目標(biāo)應(yīng)該是通過大力提高采購過程的效率來大幅度降低交易成本。交易成本可以用采購者在整個訂貨過程中所花費的時間來衡量，只有盡量簡化或消除其采購流程，降低采購過程的邊際成本，才能使企業(yè)的總成本最低。這時，策略型采購?fù)獍瞧髽I(yè)的一個較好選擇。
2、采購業(yè)務(wù)外包范圍
企業(yè)組織機(jī)構(gòu)在下列情況下可考慮將采購業(yè)務(wù)外包出去：
1、采購是屬于周邊的而不是核心業(yè)務(wù)的場合。具體體現(xiàn)為：一次性采購訂單和有重復(fù)需求的采購訂單;需在當(dāng)?shù)睾蛧鴥?nèi)采購的物資(國際性的組織貨源和采購更傾向于專業(yè)化的采購業(yè)務(wù)外包);低價值，高訂購頻率的采購;對知名品牌有要求的采購;內(nèi)部已批準(zhǔn)的協(xié)議突然取消;已建立了以產(chǎn)品或服務(wù)為基礎(chǔ)的合同;要獲取進(jìn)行大批量生產(chǎn)制造所需物資;對私營企業(yè)，公用事業(yè)需求的產(chǎn)品進(jìn)行倉儲并建立具體檔案;計算機(jī)化精巧處理的采購或以軟件為基礎(chǔ)的制造業(yè)的采購;采購需求都附有相應(yīng)的行政手續(xù)和文件;要提供具有各種技能水平的倉儲人員;進(jìn)行多種型號和多個部門的貨源組織等。
2、供應(yīng)儲備很精益.但它建立在可靠的合作基礎(chǔ)上，而且沒有供應(yīng)的限制。
3、一個較小的供應(yīng)商基庫能提供非戰(zhàn)略性、非關(guān)鍵性、低成本/低風(fēng)險的產(chǎn)品的場合。
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