張瑞敏是全球著名企業(yè)家，創(chuàng)建了全球白電第一品牌海爾，現(xiàn)任海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官。因其對(duì)管理模式的不斷創(chuàng)新而受到國(guó)內(nèi)外管理界的關(guān)注和贊譽(yù)。下面是學(xué)習(xí)啦小編跟大家分享的張瑞敏事跡，歡迎大家來閱讀學(xué)習(xí)。

　　張瑞敏創(chuàng)業(yè)歷程

　　1.名牌戰(zhàn)略

　　階段(1984年——1991年)

　　觀念：抓住改革開放的機(jī)遇，以”要么不干,要干就要爭(zhēng)第一”的觀念，為用戶提供當(dāng)時(shí)最渴望的高質(zhì)量產(chǎn)品的體驗(yàn)。

　　張瑞敏抓住改革開放的機(jī)遇，以要么不干要干就要爭(zhēng)第一的觀念，以為用戶提供當(dāng)時(shí)最渴望的高質(zhì)量產(chǎn)品體驗(yàn)為目標(biāo)。當(dāng)時(shí)抓住改革開放機(jī)遇的企業(yè)非常多，但以這種觀念去干的并不多，很多人覺得原來設(shè)備差，引進(jìn)很好的設(shè)備，產(chǎn)品比原來要好得多，市場(chǎng)又供不應(yīng)求，賣就行了。但張瑞敏不這么想，他當(dāng)時(shí)的目標(biāo)就是為用戶提供最想得到的，高質(zhì)量的產(chǎn)品。

　　差異化的路徑：海爾通過砸冰箱及自主管理班組等活動(dòng)，創(chuàng)出一條以提高人的素質(zhì)而非僅靠引進(jìn)設(shè)備、技術(shù)生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的差異化路徑。

　　張瑞敏認(rèn)為，要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，得有和別人不一樣的差異化的路徑。當(dāng)時(shí)同行業(yè)的路徑是：引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)的設(shè)備和技術(shù)，全力以赴上產(chǎn)量。而海爾走出的差異化路徑是：靠提高人的素質(zhì)來提高競(jìng)爭(zhēng)力，而不是僅僅依靠引進(jìn)的設(shè)備和技術(shù)。當(dāng)時(shí)典型的事件就是砸冰箱，張瑞敏帶頭砸毀了76臺(tái)不合格冰箱，在那個(gè)物資短缺，冰箱需要憑票購買的年代，他的舉動(dòng)曾讓很多人不解。張瑞敏說，砸冰箱砸的是一種觀念，砸醒員工的質(zhì)量意識(shí)。

　　海爾成果：從市場(chǎng)角度來看，1988年，海爾獲得了冰箱行業(yè)第一枚金牌。當(dāng)時(shí)在中國(guó)金牌是非常難得的榮譽(yù)，老百姓的關(guān)注度非常高。這枚金牌對(duì)當(dāng)時(shí)海爾在行業(yè)中的地位起到了非常大的作用。1990年，海爾獲得國(guó)家質(zhì)量管理獎(jiǎng)，1991年又獲得全國(guó)十大馳名商標(biāo)。從管理的角度看，1990年，海爾獲得國(guó)家級(jí)的獎(jiǎng)勵(lì)中國(guó)企業(yè)管理金馬獎(jiǎng)。同時(shí)期，張瑞敏帶領(lǐng)海爾開始推行自主管理班組，從八十年代就開始做自主管理，與海爾今天推進(jìn)的自主經(jīng)營(yíng)體一脈相承。

　　經(jīng)典創(chuàng)業(yè)故事：

　　砸冰箱

　　1985年，一位用戶向海爾反映：工廠生產(chǎn)的電冰箱有質(zhì)量問題。于是張瑞敏突擊檢查了倉庫，發(fā)現(xiàn)倉庫中有缺陷的冰箱還有76臺(tái)!當(dāng)時(shí)研究處理辦法時(shí)，干部提出意見：作為福利處理給本廠的員工。就在很多員工十分猶豫時(shí)，張瑞敏卻做出了有悖“常理”的決定：開一個(gè)全體員工的現(xiàn)場(chǎng)會(huì)，把76臺(tái)冰箱當(dāng)眾全部砸掉!而且，由生產(chǎn)這些冰箱的員工親自來砸!

　　聽聞此言，許多老工人當(dāng)場(chǎng)就流淚了……要知道，那時(shí)候別說“毀”東西，企業(yè)就連開工資都十分困難!況且，在那個(gè)物資還緊缺的年代，別說正品，就是次品也要憑票購買的!如此“糟踐”，大家“心疼”啊!當(dāng)時(shí)，甚至連海爾的上級(jí)主管部門都難以接受。

　　但張瑞敏明白：如果放行這些產(chǎn)品，就談不上質(zhì)量意識(shí)!我們不能用任何姑息的做法，來告訴大家可以生產(chǎn)這種帶缺陷的冰箱，否則今天是76臺(tái)，明天就可以是760臺(tái)、7600臺(tái)……所以必須實(shí)行強(qiáng)制，必須要有震撼作用!因而，張瑞敏選擇了不變初衷!

　　結(jié)果，就是一柄大錘，伴隨著那陣陣巨響，真正砸醒了海爾人的質(zhì)量意識(shí)!從此，在家電行業(yè)，海爾人砸毀76臺(tái)有缺陷冰箱的故事就傳開了!至于那把著名的大錘，已經(jīng)收入國(guó)家歷史博物館。

　　2.多元化戰(zhàn)略

　　階段(1991年——1998年)

　　觀念：抓住南巡講話的機(jī)遇，以制造多元化高質(zhì)量產(chǎn)品的觀念，為用戶提供所希望的系列白電高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)

　　這一時(shí)期，張瑞敏抓住小平同志南巡講話的機(jī)遇，積極進(jìn)行企業(yè)兼并和工業(yè)園的建設(shè)。當(dāng)時(shí)，海爾兼并了包括洗衣機(jī)、電視機(jī)、空調(diào)在內(nèi)的多個(gè)企業(yè)，有的甚至是跨所有制兼并。通過兼并，海爾一下進(jìn)入到了很多領(lǐng)域，但進(jìn)入很多領(lǐng)域只是手段，不是目的。張瑞敏的目的是為用戶提供他們所希望的系列白電高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。

　　差異化的路徑：通過進(jìn)入哈佛的“吃休克魚”案例的思路兼并18家企業(yè)。創(chuàng)出一條靠企業(yè)文化，將人的因素放在第一位的兼并道路。

　　這一階段，張瑞敏實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的差異化路徑就是被哈佛商學(xué)院采用的“海爾文化激活休克魚”案例。按照這一思路，海爾兼并了18家企業(yè)，創(chuàng)出一條靠企業(yè)文化，將人的因素放在第一位的兼并道路。張瑞敏提出一個(gè)口號(hào)：“多換思想少換人，不換思想就換人”，注重的就是提高人的素質(zhì)，改變?nèi)说挠^念。這和很多企業(yè)的兼并完全不一樣。當(dāng)時(shí)海爾提出要多元化發(fā)展時(shí)，受到外界很多質(zhì)疑，很多人認(rèn)為海爾做多元化肯定不行。但張瑞敏覺得本質(zhì)不在于專業(yè)化還是多元化，本質(zhì)在于能不能有一個(gè)可以給用戶提供系列的、高質(zhì)量產(chǎn)品和服務(wù)的體系。如果沒有，專業(yè)化和多元化都沒用。這個(gè)時(shí)期很多企業(yè)意識(shí)到質(zhì)量的重要性了，忙于補(bǔ)質(zhì)量這一課，顧不上服務(wù)體系的建設(shè)。而張瑞敏已經(jīng)提出星級(jí)服務(wù)了，后來便有了海爾最有名的服務(wù)體系。

　　海爾成果：從市場(chǎng)角度來看，海爾初步建成了全國(guó)第一個(gè)家電工業(yè)園。從管理角度看，1995年海爾日清管理法獲得國(guó)家管理一等獎(jiǎng)。

　　經(jīng)典創(chuàng)業(yè)故事：

　　海爾文化激活“休克魚”

　　1995年7月，青島市政府決定把紅星電器公司整體劃歸海爾集團(tuán)。紅星電器本來和海爾一樣在青島市是重點(diǎn)企業(yè)，后來由于經(jīng)營(yíng)不善，在海爾成為中國(guó)家電第一名牌時(shí)，紅星電器卻虧損1億多元，資不抵債。

　　此時(shí)，在張瑞敏面前擺著一個(gè)艱巨任務(wù)：如何操作?如何發(fā)展?于是，張瑞敏首先提出一個(gè)問題：紅星電器失敗于何處?是技術(shù)問題?資金問題?員工問題?而他認(rèn)為：“紅星的失敗，不是少技術(shù)，也不是少資金，更不是員工不好，關(guān)鍵是管理不到位，職工凝聚力差，缺乏將現(xiàn)有生產(chǎn)要素有效組合的靈魂。而海爾員工、干部有共同認(rèn)可的價(jià)值觀，形成了海爾文化。因此，我們當(dāng)前的緊迫工作就是將海爾文化輸入到紅星。只要思想認(rèn)識(shí)一致了，統(tǒng)一了，一切都好辦。文化是企業(yè)靈魂，無形資產(chǎn)可盤活有形資產(chǎn)，紅星必然重生。”

　　海爾經(jīng)受住了這個(gè)文化兼并成敗的考驗(yàn)。在劃歸第二天，楊綿綿就率領(lǐng)企業(yè)文化、資產(chǎn)管理等五大中心的管理人員進(jìn)駐紅星，實(shí)施“文化先行”的管理理念。隨后，張瑞敏又到紅星全體中層以上干部會(huì)上推心置腹地講述自己的管理心得體會(huì)。要求大家從我做起，目標(biāo)是2～3年?duì)巹?chuàng)中國(guó)洗衣機(jī)第一品牌，最終是國(guó)際名牌。

　　三個(gè)月之后，企業(yè)扭虧為盈，海爾洗衣機(jī)已經(jīng)成為全球洗衣機(jī)第一品牌和第一制造商。

　　1998年3月，“海爾文化激活休克魚”案例被寫入哈佛商學(xué)院案例庫，張瑞敏應(yīng)邀去哈佛講這一課，成為第一位登上哈佛講壇的中國(guó)企業(yè)家。

　　3.國(guó)際化戰(zhàn)略

　　階段(1998年——2005年)

　　觀念：抓住加入WTO的機(jī)遇，以出國(guó)創(chuàng)牌而非僅出口創(chuàng)匯的觀念。在與國(guó)際接軌中，以三步走的戰(zhàn)略倒逼自己。

　　這個(gè)階段，張瑞敏在觀念上抓住了中國(guó)加入WTO的機(jī)遇，以出國(guó)創(chuàng)牌，而非出口創(chuàng)匯的觀念確定了海爾的定位。要達(dá)到的目標(biāo)是為用戶提供價(jià)值。

　　差異化路徑：通過南卡設(shè)廠及購并意大利工廠暴露出自己的差距。創(chuàng)出一條提高素質(zhì)成為國(guó)際化人才，以推進(jìn)國(guó)際化戰(zhàn)略實(shí)施的道路。

　　這個(gè)時(shí)期，中國(guó)市場(chǎng)越來越開放，但寧可在國(guó)內(nèi)喝湯也不到國(guó)外去啃骨頭的觀念決定了很多家電企業(yè)做定牌，而不是創(chuàng)牌。

　　當(dāng)時(shí)海爾采取了兩個(gè)差異化的路徑，一是在美國(guó)南卡建廠，二是購并意大利一家冰箱廠。這兩個(gè)舉措當(dāng)時(shí)引起了很大的爭(zhēng)議，當(dāng)時(shí)媒體說美國(guó)的工廠都到中國(guó)來設(shè)廠，海爾反其道而行的跑到美國(guó)去設(shè)廠，最后肯定以失敗告終。張瑞敏知道，到美國(guó)設(shè)廠肯定沒有成本的優(yōu)勢(shì)，但今天來看當(dāng)時(shí)的決策是對(duì)的。并購意大利工廠也曾被記者認(rèn)為是一個(gè)最愚蠢的決定，但實(shí)踐證明這一決策不但不愚蠢，反而是一個(gè)很有前瞻性的決定，意大利工廠在海爾“三位一體”戰(zhàn)略的落地中起到了重要作用。今天消費(fèi)者在德國(guó)市場(chǎng)上看到的賣得很貴的冰箱就是意大利工廠生產(chǎn)的。

　　海爾成果：從市場(chǎng)的角度看，這7年海爾建立了制造工廠18個(gè)，營(yíng)銷中心17家，研發(fā)中心9家，形成集研發(fā)、制造、營(yíng)銷“三位一體”的戰(zhàn)略布局。從管理角度看，張瑞敏創(chuàng)新的市場(chǎng)鏈管理案例在2000年進(jìn)入瑞士的洛桑商學(xué)院。當(dāng)時(shí)提出讓人人成為SBU，實(shí)際要讓每一個(gè)人都成為一個(gè)盈利的單位。

　　海爾為何在美國(guó)建廠?

　　1999年，張瑞敏決定投資3000萬美元，在美國(guó)南卡羅萊納州建立海爾美國(guó)工業(yè)園，生產(chǎn)家電。

　　一石擊起千層浪。國(guó)內(nèi)很多人認(rèn)為海爾是在盲目擴(kuò)張，而為其擔(dān)憂，甚至不少人明確對(duì)此持批評(píng)態(tài)度。人們批評(píng)的依據(jù)，就是美國(guó)的優(yōu)勢(shì)在于技術(shù)領(lǐng)先，劣勢(shì)在于人力成本高而且市場(chǎng)飽和，去美國(guó)無異以己之短攻人之長(zhǎng)。有本雜志以《提醒張瑞敏》為題，為海爾在美國(guó)建廠的前景擔(dān)憂。

　　可是，海爾決策層卻像“下雨打傘”一樣認(rèn)為去美國(guó)辦廠是理所當(dāng)然的事。“到美國(guó)建廠有風(fēng)險(xiǎn);但是不到美國(guó)建廠是否就沒有風(fēng)險(xiǎn)?!”海爾人要在風(fēng)險(xiǎn)中抓機(jī)遇。

　　當(dāng)然，敢于冒風(fēng)險(xiǎn)不等于沒有預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)的措施。在這方面，海爾做了充足預(yù)算：

　　在市場(chǎng)方面，海爾的理念是“先有市場(chǎng)，再建工廠”。當(dāng)時(shí)的海爾向美國(guó)出口冰箱已經(jīng)達(dá)到50萬臺(tái)，而實(shí)際上達(dá)到29萬臺(tái)，就可達(dá)到建廠的盈虧平衡點(diǎn)。

　　在成本上，美國(guó)勞動(dòng)力年薪2.5萬美元，中美兩地工薪差別達(dá)到8～10倍。但海爾進(jìn)一步分析后認(rèn)為事實(shí)并非如此簡(jiǎn)單：一是中國(guó)低工薪優(yōu)勢(shì)其實(shí)完全被運(yùn)費(fèi)抵消了，而且今后運(yùn)費(fèi)有走高的趨勢(shì)。二是在美國(guó)建廠還可以就地收集信息，就地技術(shù)開發(fā)。三是可以節(jié)省從中國(guó)到美國(guó)集裝箱運(yùn)輸時(shí)間30天，另外又節(jié)省從接訂單到生產(chǎn)的30天，這對(duì)生產(chǎn)需求的快速反應(yīng)至關(guān)重要。四是“美國(guó)制造”的標(biāo)簽是個(gè)賣點(diǎn)，對(duì)美國(guó)零售商很有吸引力，可以平等地與美國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，其優(yōu)勢(shì)是很大的。

　　如今在美國(guó)，年輕一代都知道海爾是一個(gè)很好的家電品牌，已經(jīng)不知道它是來自中國(guó)的品牌，海爾品牌正在成為美國(guó)本土的品牌。

　　隨著中國(guó)企業(yè)“走出去”的起航，海爾的國(guó)際化行動(dòng)已毫無疑問成為中國(guó)企業(yè)出海的領(lǐng)航者。

　　4.全球化品牌戰(zhàn)略

　　階段(2005年——2012年)

　　觀念：抓互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的機(jī)遇以滿足用戶個(gè)性化需求的觀念加快走上去的步伐，爭(zhēng)取為全球用戶提供白電引領(lǐng)的體驗(yàn)。

　　這個(gè)階段，張瑞敏在觀念上抓住了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的機(jī)遇。從滿足大規(guī)模制造轉(zhuǎn)變?yōu)闈M足用戶個(gè)性化需求的觀念，加快走上去的步伐。從創(chuàng)造用戶的角度和創(chuàng)造用戶滿意體驗(yàn)的角度，目標(biāo)是為全球用戶提供白電引領(lǐng)的體驗(yàn)。

　　差異化的路徑：通過零庫存即需即供的推進(jìn)，并建立社區(qū)店，配以建成的三專店體系，創(chuàng)立一條從以企業(yè)為中心到以用戶個(gè)性化需求為中心的道路。

　　當(dāng)行業(yè)都在打價(jià)格戰(zhàn)時(shí)，張瑞敏率先在家電業(yè)推進(jìn)零庫存下的即需即供戰(zhàn)略，建立社區(qū)店，配以建成的三專店體系，建立一條以企業(yè)為中心到以用戶個(gè)性化需求為中心的道路。要做到零庫存下的即需即供，也就是用戶要就能馬上提供，用戶不要也不會(huì)形成庫存。

　　在營(yíng)銷體系上，第三個(gè)戰(zhàn)略階段海爾開始建專賣店。當(dāng)別人還依靠大連鎖時(shí)，張瑞敏又進(jìn)了一步，建立社區(qū)店，建成三專店。這些體系直接面對(duì)用戶，直接滿足用戶需求，加上零庫存下的即需即供，完全形成一個(gè)綜合的體系去實(shí)現(xiàn)從以企業(yè)為中心到以用戶個(gè)性化需求為中心的轉(zhuǎn)型道路。

　　海爾成果：從市場(chǎng)角度來看，建立了五大研發(fā)中心，這些研發(fā)中心和原來的9個(gè)研發(fā)中心完全不一樣，是平臺(tái)型的研發(fā)中心。原來研發(fā)中心指的是自己有多么高能力的研發(fā)人員，自己的研發(fā)機(jī)構(gòu)就有多么高的能力。海爾的研發(fā)中心是看能整合到什么樣的能力，就代表研發(fā)中心有什么樣的能力，所以這五大研發(fā)中心完全是平臺(tái)型的，以此形成世界就是我的研發(fā)部的開放式創(chuàng)新體系。另一個(gè)市場(chǎng)上的成功就是收購了三洋白電和新西蘭國(guó)寶級(jí)品牌斐雪派克兩個(gè)資源。

　　從管理角度來看，海爾及其人單合一雙贏模式已經(jīng)成為世界多家商學(xué)院研究的對(duì)象。

　　經(jīng)典創(chuàng)業(yè)故事：

　　張瑞敏砸倉庫

　　2008年，由美國(guó)“次貸危機(jī)”引發(fā)的全球性金融風(fēng)暴開始了，但在中國(guó)市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)還沒有蔓延到實(shí)體經(jīng)濟(jì)來，至少在家電市場(chǎng)還看不出這種跡象。盡管如此，當(dāng)時(shí)的海爾正在張瑞敏的主導(dǎo)下進(jìn)行一次非常重要的轉(zhuǎn)型，從以企業(yè)為中心向以用戶為中心轉(zhuǎn)型，從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型。

　　2008年8月28日，海爾歷史上又一個(gè)值得銘記的日子，這一天，張瑞敏再一次舉起他那把“大錘”，這一次，他要砸的不是冰箱，而是倉庫。

　　當(dāng)張瑞敏及海爾決策層提出要取消DC庫(海爾在各工貿(mào)公司設(shè)立的物流倉庫)的時(shí)候，整個(gè)市場(chǎng)的人員都炸鍋了。市場(chǎng)人員直接說：這是不可能的，市場(chǎng)形勢(shì)那么差，有倉庫都未必能滿足客戶的需求，更別說取消倉庫了。要是取消倉庫的話，銷售肯定要大幅下降。

　　客戶的反應(yīng)也非常大。一位海爾的老客戶、也是大客戶給海爾反映：“你們要取消倉庫，大方向我們認(rèn)可，但你們這樣做是違約的。”因?yàn)榘凑战?jīng)銷合同，客戶是在當(dāng)?shù)氐暮杺}庫提貨。沒了倉庫，給客戶造成了交貨不及時(shí)的麻煩。

　　張瑞敏和他的決策層頂住壓力，做法是：賣不出去就停下來，停下來怎么辦?停下來倒逼企業(yè)內(nèi)部的體系。為了不讓變革的成本影響到客戶，海爾改變了自己的供應(yīng)鏈流程，周下單、下周單，按單生產(chǎn)。雖然沒有倉庫了，但通過訂單模式和流程的變革，海爾把貨放在公路上，放在集裝箱上，實(shí)現(xiàn)即需即供。

　　國(guó)慶節(jié)之后，金融危機(jī)明顯波及到中國(guó)市場(chǎng)，市場(chǎng)零售大幅下滑，行業(yè)的庫存大幅上升，而海爾的庫存處理得恰到好處。

　　5.網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略

　　階段(2012年——2019年)

　　2012年12月26日，海爾創(chuàng)業(yè)28周年之際，張瑞敏宣布海爾進(jìn)入第五個(gè)戰(zhàn)略階段，其戰(zhàn)略主題為網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略。

　　張瑞敏再登頂級(jí)商學(xué)院

　　2012年12月，瑞士洛桑。全球知名商學(xué)院瑞士IMD將“IMD管理思想領(lǐng)袖獎(jiǎng)”頒給了海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏，以表彰其對(duì)現(xiàn)代管理藝術(shù)與實(shí)踐所做的貢獻(xiàn)。

　　時(shí)間向后回?fù)芤惶欤靼嘌繧ESE的學(xué)術(shù)報(bào)告廳內(nèi)，張瑞敏在IESE商學(xué)院院長(zhǎng)卡納爾的陪同下，走進(jìn)學(xué)術(shù)報(bào)告廳。隨著演講開始，一場(chǎng)關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)管理思想的碰撞由此展開!

　　在了解到張瑞敏受邀即將來西班牙，就互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)管理話題，闡釋海爾人單合一管理理論做演講報(bào)告的消息后，來自歐洲管理領(lǐng)域的各界專家學(xué)者精英來到現(xiàn)場(chǎng)。“由于海爾人單合一雙贏模式在其所屬國(guó)際化企業(yè)推廣獲取的成功，這一管理創(chuàng)新模式也在歐洲引起極大關(guān)注。原本計(jì)劃300個(gè)到場(chǎng)聽講名額，結(jié)果有600余人申請(qǐng)，這在IESE商學(xué)院歷年舉辦的學(xué)術(shù)講座活動(dòng)中是非常少見的。”西班牙IESE商學(xué)院相關(guān)人士介紹。在一個(gè)多小時(shí)的演講中，張瑞敏的觀點(diǎn)和見解，讓全場(chǎng)聽眾聚精凝神。

　　在瑞士IMD商學(xué)院，張瑞敏帶去的人單合一雙贏模式同樣很受關(guān)注。“張瑞敏先生，請(qǐng)問您是如何將人單合一模式貫徹到整個(gè)企業(yè)具體運(yùn)轉(zhuǎn)流程中的?”“您說海爾的轉(zhuǎn)型是在應(yīng)對(duì)第三次工業(yè)革命的挑戰(zhàn)，這是否意味著海爾成功轉(zhuǎn)型后的經(jīng)驗(yàn)，可以讓全球企業(yè)來借鑒?”……現(xiàn)場(chǎng)的企業(yè)家和學(xué)生爭(zhēng)相提問。

　　IESE商學(xué)院卡洛斯教授對(duì)張瑞敏此行的評(píng)價(jià)是：張瑞敏先生的演講，給沉悶的歐洲經(jīng)濟(jì)吹來一股清新之風(fēng)，張瑞敏先生帶領(lǐng)海爾所進(jìn)行的商業(yè)模式創(chuàng)新，就是一場(chǎng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代管理思想解放運(yùn)動(dòng)。從傳統(tǒng)走向現(xiàn)代，從封閉走向開放，從守舊走向創(chuàng)新，海爾模式創(chuàng)新的本質(zhì)就是一種對(duì)進(jìn)取、速度與價(jià)值的追求，通過對(duì)人單合一文化融合的研究，海爾的探索具有了時(shí)代意義。

　　2015年11月5日—9日，張首席踏上歐洲“求索之旅”，應(yīng)邀出席德魯克全球論壇、全球最具影響力的Thinkers50頒獎(jiǎng)典禮 ，并與"管理哲學(xué)之父"查爾斯·漢迪、“管理領(lǐng)域偉大的離經(jīng)叛道者”亨利·明茨伯格、《逆向創(chuàng)新》作者維杰伊·戈文達(dá)拉揚(yáng)等多位國(guó)際知名管理學(xué)者進(jìn)行了交流。《管理百年》作者、Thinkers50創(chuàng)始人斯圖爾特·克雷納評(píng)價(jià)：以前中國(guó)沒有現(xiàn)代企業(yè)的管理思想，但是現(xiàn)在有了。海爾的管理真的具有啟發(fā)意義和創(chuàng)新精神，過去我們從西方的企業(yè)尋求靈感，現(xiàn)在我們放眼全球，海爾就是在管理創(chuàng)新上最杰出的企業(yè)之一。

　　張瑞敏的管理成就

　　張瑞敏之所以在國(guó)際上享有盛譽(yù)，不僅是因?yàn)樗麄髌姘愕匕岩粋€(gè)資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展為年?duì)I業(yè)額逾千億元的全球化公司，而且他以卓有成效的管理為管理界輸出了一個(gè)又一個(gè)創(chuàng)新的商業(yè)模式和經(jīng)典管理案例，創(chuàng)造了富有中國(guó)特色、充滿競(jìng)爭(zhēng)力的海爾文化。從“日事日畢、日清日高”的OEC管理法，到每個(gè)人都面向市場(chǎng)的市場(chǎng)鏈管理，再到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的“人單合一雙贏”模式，張瑞敏在企業(yè)管理上的不斷創(chuàng)新贏得了世界管理界的高度評(píng)價(jià)。

　　海爾進(jìn)行的模式創(chuàng)新已經(jīng)持續(xù)探索了十多年，張瑞敏希望將傳統(tǒng)管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的人單合一雙贏模式。

　　到2015年為止，張瑞敏先后應(yīng)邀到哈佛大學(xué)、南加州大學(xué)、瑞士洛桑國(guó)際管理學(xué)院、日本神戶大學(xué)、香港科技大學(xué)、西班牙IESE商學(xué)院等做演講，交流企業(yè)兼并、財(cái)務(wù)管理、企業(yè)文化等方面內(nèi)容。世界一流戰(zhàn)略大師加里·哈默評(píng)價(jià)張瑞敏為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代CEO的代表，“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父”邁克爾·波特評(píng)價(jià)其為“杰出的戰(zhàn)略思想家”。

　　2015年11月5日至6日，作為唯一受邀發(fā)言的中國(guó)企業(yè)家，張瑞敏參與了在維也納舉辦的彼得·德魯克全球論壇，并參加圓桌論壇活動(dòng)。開幕式上，彼得·德魯克歐洲學(xué)會(huì)會(huì)長(zhǎng)理查德·斯特勞布(Richard Straub)隆重介紹張瑞敏為“歐洲所熟知的中國(guó)最著名的CEO” 。11月9日，張瑞敏應(yīng)邀到倫敦參加全球最具影響力的“50大管理思想家”頒獎(jiǎng)典禮，榮獲Thinkers50杰出成就獎(jiǎng)之“最佳理念實(shí)踐獎(jiǎng)”(Ideas into Practice)并入選“2015年度Thinkers50榜單”，是唯一同時(shí)獲得兩個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)的中國(guó)企業(yè)家。

　　2016年6月8日，在美國(guó)紐約公共圖書館Schwarzman大樓舉辦的第86屆耶魯CEO峰會(huì)論壇上，張瑞敏被授予“傳奇領(lǐng)袖獎(jiǎng)”獎(jiǎng)，成為今年唯一一位榮獲該獎(jiǎng)項(xiàng)的中國(guó)企業(yè)領(lǐng)袖。耶魯大學(xué)管理學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目高級(jí)副院長(zhǎng)Jeffrey Sonnenfeld(杰弗里 桑尼菲爾德)評(píng)論道：張瑞敏是一位真正的全球商業(yè)巨人，他令他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、同行以及像他一樣的中國(guó)商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都肅然起敬。作為一個(gè)轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者，他汲取中西方商業(yè)實(shí)踐的精華，創(chuàng)造了他自己獨(dú)特的模式。

　　1.日清日高的OEC

　　張瑞敏 基本理念：

　　1 .“斜坡球體”理念——企業(yè)在市場(chǎng)上的位置猶如斜坡上的小球，目標(biāo)是上升力，管理是止動(dòng)力。

　　2.以人為本，實(shí)行自主管理，不是對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)而是對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)，形成市場(chǎng)鏈關(guān)系。

　　3.什么叫不簡(jiǎn)單?把公認(rèn)簡(jiǎn)單的事天天做好，就是不簡(jiǎn)單。

　　什么叫不容易?把公認(rèn)容易的事認(rèn)真做好，就是不容易。

　　4.抓反復(fù)，反復(fù)抓。

　　5.管理是動(dòng)態(tài)的，它在觀念創(chuàng)新中上升，在基礎(chǔ)管理中止滑。

　　6.先要把握好大局，抓大局中的小事，要一抓到底，抓出模式來，再推而廣之。

　　方法：

　　OEC概念：Overall(全面的);Everyone、Everything、Everyday(每人、每事、每天);Control and Clear(控制和清理)三字之字頭，為OEC。即全方位地對(duì)每人每天做的每一件事進(jìn)行控制和清理，稱之為“日事日畢，日清日高”管理法，即OEC模式管理法。

　　OEC內(nèi)容：總賬不漏項(xiàng)，人人都經(jīng)營(yíng)，事事都創(chuàng)新，管事憑效果，管人憑考核。

　　OEC框架：

　　企業(yè)發(fā)展方向的目標(biāo)系統(tǒng)——管理精細(xì)化到位;

　　日清控制系統(tǒng)——流程控制能力到位;

　　有效激勵(lì)機(jī)制——考核激勵(lì)到位。

　　OEC風(fēng)格：嚴(yán)、細(xì)、實(shí)、恒

　　6S大腳?。涸谡怼⒄D、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全六個(gè)方面的自我檢查站。通過檢查、表彰的反復(fù)抓、抓反復(fù)，實(shí)現(xiàn)自主管理是把要我干變成我要干，人人成為自我經(jīng)營(yíng)的人。

　　管理故事：

　　十年磨一劍

　　1994年，國(guó)家經(jīng)貿(mào)委企業(yè)司和經(jīng)濟(jì)效益縱深行記者在考察海爾集團(tuán)后，撰寫了《一種值得借鑒推廣的強(qiáng)化內(nèi)部管理模式——關(guān)于青島海爾集團(tuán)“OEC”管理模式的調(diào)查》一文。當(dāng)時(shí)國(guó)務(wù)院的三位副審閱后，分別作了重要批示，要求在全國(guó)企業(yè)中推廣海爾的OEC管理法。

　　張瑞敏 十年磨一劍!海爾1984年創(chuàng)業(yè)以來，一直堅(jiān)持推行OEC管理，并最終使之成為了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的一把利劍!

　　OEC管理法是英文的縮寫[O-Overall(全方位);E-Everyone(每人)、Everyday(每天)、Everything(每件事);C-Control(控制)and Clear(清理)]，即每天對(duì)每人每件事進(jìn)行全方位地控制和清理。OEC管理法的主要目的是：“日事日畢、日清日高”。

　　OEC管理法的實(shí)施，體現(xiàn)了海爾人做事的一條理念，即：什么叫做不簡(jiǎn)單?能夠把簡(jiǎn)單的事情天天做好就是不簡(jiǎn)單;什么叫做不容易?大家公認(rèn)的非常容易的事情，非常認(rèn)真地做好它，就是不容易。每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%，那么，70天之后就能提高一倍。

　　OEC管理法在海爾有一個(gè)形象的比喻，就是“斜坡球體論”。海爾認(rèn)為：企業(yè)在市場(chǎng)上的地位猶如斜坡上的小球，需要有上升力(目標(biāo)的提升)，使其不斷向上發(fā)展;還需要有止動(dòng)力(基礎(chǔ)管理)，防止下滑。

　　OEC管理法中“日事日畢、日清日高”的精髓不變，但其形式是不斷變化的。比如：在海爾創(chuàng)業(yè)之初，主要是用人工點(diǎn)數(shù)、填表等方式以“天”為單位日清;隨著信息化的發(fā)展，用掃描取數(shù)、用計(jì)算機(jī)統(tǒng)計(jì)，“每天”變成了“每時(shí)、每刻、每秒”，即時(shí)信息化日清。

　　2.市場(chǎng)鏈管理

　　實(shí)現(xiàn)大企業(yè)的規(guī)模、小企業(yè)的機(jī)制的統(tǒng)一。大小都不是美，能大能小才是美。

　　使外部市場(chǎng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化成內(nèi)部目標(biāo);內(nèi)部目標(biāo)轉(zhuǎn)化成每位員工的目標(biāo);把市場(chǎng)鏈的經(jīng)濟(jì)社會(huì)效果轉(zhuǎn)化為每位員工的收入。

　　使市場(chǎng)外部競(jìng)爭(zhēng)效應(yīng)內(nèi)部化，建立內(nèi)部市場(chǎng)鏈，實(shí)現(xiàn)企業(yè)機(jī)制與市場(chǎng)機(jī)制的整合。

　　員工工資多少與受罰多少不由上面說了算，而是由市場(chǎng)說了算。

　　方法:

　　以海爾文化與OEC管理模式為基礎(chǔ)，一手抓全球供應(yīng)鏈，一手抓全球用戶資源。

　　以訂單信息流為中心，帶動(dòng)物流、資金流的運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)“三個(gè)零”(零距離、零庫存、零營(yíng)運(yùn)資本)。

　　SST機(jī)制：每位員工由“對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)”，實(shí)現(xiàn)“索酬”、“索賠”和“跳閘”的SST機(jī)制。“索酬”是從市場(chǎng)鏈下游服務(wù)中取得回報(bào);“索賠”是市場(chǎng)鏈下游向上游因失誤造成的損失導(dǎo)致“違約”的索賠;“跳閘”是指出現(xiàn)不索賠、不索酬的故障，第三方就要跳閘。

　　每個(gè)人都有自己的一個(gè)市場(chǎng)目標(biāo)，沒市場(chǎng)目標(biāo)就沒有存在價(jià)值。

　　以市場(chǎng)鏈工資把員工價(jià)值觀鎖定在用戶需求上，去創(chuàng)造新市場(chǎng)。

　　管理故事：

　　妙用“資源存折”

　　在海爾某工廠的噴漆車間，噴漆工小劉的工位上掛著一張每天都更新數(shù)據(jù)的“資源存折”，上面顯示了當(dāng)天他的油漆用量超出了額定用量多少千克，折合成金額，虧損了6.75元，按10%兌現(xiàn)，當(dāng)天他欠企業(yè)0.675元。后來，他通過創(chuàng)新，在不影響質(zhì)量的前提下減少了油漆的用量，不但抵扣了之前的損失，還得到了分享。

　　張瑞敏原來，員工的“資源存折”和“銀行存折”是一個(gè)理，也有“貸方”和“借方”：貸方是企業(yè)，上面記錄著企業(yè)按操作標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該為員工提供多少資源。借方是員工，上面記錄著員工在實(shí)際工作中使用了企業(yè)多少資源。借貸相抵，得出一個(gè)數(shù)，便是這個(gè)員工收入的盈虧數(shù)了。

　　很是簡(jiǎn)單明了!企業(yè)就是給員工提供資源，至于怎樣利用這些資源，并讓資源增值，則完全依靠員工的自主、創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)，而且這種自主、創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)后的市場(chǎng)效果是與員工收入直接掛鉤的!

　　推行“資源存折”以后，最淺顯的一個(gè)道理就是：盈也自己，虧也自己。把員工所用的資源與產(chǎn)出相聯(lián)系，把外部市場(chǎng)的壓力轉(zhuǎn)化為內(nèi)部市場(chǎng)壓力，解決了企業(yè)規(guī)?；?jīng)營(yíng)之后如何保持持續(xù)創(chuàng)新能力的矛盾，在新經(jīng)濟(jì)下給每個(gè)員工提供個(gè)性化創(chuàng)新的空間。

　　3.人單合一雙贏模式

　　人單合一：“人”即員工，“單”不是狹義的訂單，而是用戶資源。“雙贏”就是把每一個(gè)員工和用戶結(jié)合到一起，讓員工在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。

　　海爾“人單合一雙贏”模式榮獲第十八屆“全國(guó)企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果獎(jiǎng)”，該獎(jiǎng)項(xiàng)被譽(yù)為中國(guó)企業(yè)管理創(chuàng)新的“奧斯卡”。

　　基本理念：

　　人單合一是契約，雙贏就是高單高酬，人單合一落到運(yùn)行上就是全員與用戶的一個(gè)個(gè)契約。

　　傳統(tǒng)管理模式與人單合一雙贏模式的區(qū)別在于前者是以企業(yè)為中心制定的，而后者則是以用戶為中心來制定的。

　　員工被用戶驅(qū)動(dòng)，而不是被領(lǐng)導(dǎo)驅(qū)動(dòng);接受用戶考核，而不是公司評(píng)價(jià)。

　　自主經(jīng)營(yíng)體：在海爾網(wǎng)狀組織中，每個(gè)節(jié)點(diǎn)都是一個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，這個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體作為接口，通過連接外部資源來滿足用戶需求，創(chuàng)造用戶價(jià)值。

　　海爾的三張表：即每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體的戰(zhàn)略損益表、保證事前算贏的日清表和每個(gè)員工的人單酬表。

　　三自機(jī)制：高單自生成、人單自推動(dòng)、單酬自推動(dòng)。要么高單高酬，要么低單散人。

　　利益共同體：由自主經(jīng)營(yíng)體、與合作方、供應(yīng)商等共同組成的開放性團(tuán)隊(duì)，圍繞第一競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)，按單聚散。

　　管理故事：

　　青島社區(qū)店經(jīng)營(yíng)體長(zhǎng)趙峰的轉(zhuǎn)型之路

　　在海爾2000多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體中，有一類叫社區(qū)店經(jīng)營(yíng)體，他們致力于服務(wù)社區(qū)用戶，但賣的不是產(chǎn)品，而是服務(wù)，是踐行海爾從“制造業(yè)”向“服務(wù)業(yè)”轉(zhuǎn)型的典型代表。

　　市場(chǎng)定目標(biāo)，用戶資源是原來的2倍

　　趙峰，青島社區(qū)店經(jīng)營(yíng)體負(fù)責(zé)人。作為一級(jí)經(jīng)營(yíng)體長(zhǎng)，他的目標(biāo)既不是根據(jù)同期定的，也不是領(lǐng)導(dǎo)指派的，而是根據(jù)用戶資源確定的。

　　論證2012年目標(biāo)之前，趙峰對(duì)青島市的用戶資源進(jìn)行了詳細(xì)的排查，青島市共有93萬戶，275萬人口，76個(gè)街道，1775個(gè)小區(qū)，這僅是家庭用戶。除此之外，還有12萬個(gè)包括了大型企業(yè)、小商戶在內(nèi)的工程用戶……他們把社區(qū)用戶分為新婚、新居、保障房等五類用戶群，有針對(duì)性的提供差異化解決方案。青島社區(qū)店經(jīng)營(yíng)體已獲取新婚用戶17000多個(gè)，新居用戶3萬多個(gè)，保障房8000多戶，以舊換新用戶3萬多戶，企業(yè)用戶5000多個(gè)。這些用戶資源已達(dá)到他們當(dāng)初目標(biāo)的2倍。

　　進(jìn)入靠搶，搶的不是數(shù)，而是用戶資源

　　在經(jīng)營(yíng)體里，進(jìn)入靠搶單，但搶的不是一個(gè)大數(shù)，而是憑著預(yù)案去競(jìng)爭(zhēng)更多的用戶資源。2012年初，趙峰組織青島地區(qū)80多個(gè)社區(qū)店競(jìng)爭(zhēng)76個(gè)用戶資源根據(jù)地的經(jīng)營(yíng)權(quán)。結(jié)果，松江路海爾社區(qū)店因?yàn)橛胁町惢姆?wù)方案競(jìng)得了4個(gè)用戶根據(jù)地的經(jīng)營(yíng)權(quán);合肥路海爾社區(qū)店還是等客上門，一個(gè)也沒有競(jìng)上。

　　這種競(jìng)爭(zhēng)是動(dòng)態(tài)的，每季度一次，這讓很多社區(qū)店意識(shí)到獲取用戶資源能力的重要性。在這種競(jìng)單機(jī)制下，松江路海爾社區(qū)店2012年一季度的業(yè)績(jī)提升了30%。
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