什么是藍(lán)海戰(zhàn)略藍(lán)海戰(zhàn)略的原則

　　藍(lán)海戰(zhàn)略是開創(chuàng)無人爭搶的市場空間，超越競爭的思想范圍，開創(chuàng)新的市場需求，開創(chuàng)新的市場空間，經(jīng)由價值創(chuàng)新來獲得新的空間。那么你對藍(lán)海戰(zhàn)略了解多少呢?以下是由學(xué)習(xí)啦小編整理關(guān)于什么是藍(lán)海戰(zhàn)略的內(nèi)容，希望大家喜歡!

　　藍(lán)海戰(zhàn)略的構(gòu)思

　　構(gòu)思藍(lán)海的戰(zhàn)略布局需要回答四個問題：

　　哪些被產(chǎn)業(yè)認(rèn)定為理所當(dāng)然的元素需要剔除

　　這個問題剔除產(chǎn)業(yè)中企業(yè)競爭攀比的元素，這些元素經(jīng)常被認(rèn)為理所當(dāng)然，雖然他們不再具有價值。

　　哪些元素的含量應(yīng)該被減少到產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之下

　　這個問題促使作出決定，看看現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)是否在功能上設(shè)計過頭，只為競比和打敗競爭對手，企業(yè)所給超過顧客所需并徒然增加成本。

　　哪些元素的含量應(yīng)該被增加到產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之上

　　這個問題促使去發(fā)掘產(chǎn)業(yè)中消費者不得不作出的妥協(xié)。

　　哪些產(chǎn)業(yè)從未有過的元素需要創(chuàng)造

　　這個問題幫助發(fā)現(xiàn)買方價值的全新源泉，以創(chuàng)造新需求改變產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略定價標(biāo)準(zhǔn)。

　　藍(lán)海戰(zhàn)略的應(yīng)用

　　買方效用

　　即產(chǎn)品和服務(wù)要有令人信服的理由促使買方購買。要創(chuàng)造杰出的買方效用，首先要了解買方體驗周期，這一周期涵蓋了從購買到處置的六個買方體驗環(huán)節(jié)：購買、陪送、使用、補充、維護(hù)、處置，然后用橫穿買方體驗各階段的效用杠桿(包括顧客生產(chǎn)率杠桿、簡單性杠桿、方便性杠桿、風(fēng)險性杠桿、趣味和形象杠桿、環(huán)保型杠桿)來進(jìn)行測試。

　　戰(zhàn)略價格

　　戰(zhàn)略定價的目標(biāo)是創(chuàng)造新需求，不僅僅要贏得產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的顧客，還要將其他產(chǎn)業(yè)的顧客吸引過來，這就需要企業(yè)超越產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有的定價規(guī)范，列出他擇性產(chǎn)品或服務(wù)找出大眾價格走廊，在價格走廊內(nèi)考慮法律、資源保護(hù)、模仿程度確定價格走廊的上中下三段定價。

　　規(guī)劃成本目標(biāo)

　　完成戰(zhàn)略定價之后，下一步是目標(biāo)成本規(guī)劃。企業(yè)應(yīng)該從戰(zhàn)略定價開始，從價格推演出所希望獲得的利潤率，以做出目標(biāo)成本規(guī)劃，而不是由成本得出定價，要達(dá)到目標(biāo)成本，需要運用簡化運營、尋找合作伙伴和改變產(chǎn)業(yè)定價模式這三個杠桿。

　　掃除接受障礙

　　首先要明確，自己的產(chǎn)品或服務(wù)要進(jìn)入市場時可能會遇到哪些接受上的障礙，然后通過教育雇員、商業(yè)伙伴和廣大公眾，開誠布公討論為什么要推出這樣的產(chǎn)品或服務(wù)，從而解決接受障礙。

　　藍(lán)海戰(zhàn)略的原則

　　藍(lán)海戰(zhàn)略共提出六項原則，四項戰(zhàn)略制定原則：重建市場邊界、注重全局而非數(shù)字、超越現(xiàn)有需求、遵循合理的戰(zhàn)略順序，和兩項戰(zhàn)略執(zhí)行原則：克服關(guān)鍵組織障礙、將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分。

　　藍(lán)海戰(zhàn)略原則之一

　　重建市場邊界

　　從硬碰硬的競爭到開創(chuàng)藍(lán)海，使用六條路徑重建市場邊界。

　　1、產(chǎn)業(yè)：跨越他擇產(chǎn)業(yè)看市場

　　紅海思維：人云亦云為產(chǎn)業(yè)定界，并一心成為其中最優(yōu)。

　　藍(lán)海觀點：一家企業(yè)不僅與自身產(chǎn)業(yè)對手競爭，而且與他擇(Alternatives)產(chǎn)品或服務(wù)的產(chǎn)業(yè)對手競爭。

　　實例：日本電信運營商NTT DoCoMo于1999年推出i-mode手機一鍵上網(wǎng)，將只使用語音服務(wù)的顧客變?yōu)槭褂谜Z音和數(shù)據(jù)服務(wù)(音樂、圖片、資訊)的顧客。

　　2、戰(zhàn)略集團(tuán)：跨越產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同的戰(zhàn)略集團(tuán)看市場

　　紅海思維：受制廣為接受的戰(zhàn)略集團(tuán)概念(例如豪華車、經(jīng)濟(jì)型車、家庭車)，并努力在集團(tuán)中技壓群雄。

　　藍(lán)海觀點：突破狹窄視野，搞清楚什么因素決定顧客選擇，例如高檔和低檔消費品的選擇。

　　實例：曲線美健身俱樂部專為女性服務(wù)，剔除奢華設(shè)施，小型化社區(qū)布點，會員依次使用一組器械，每周三次，每次半小時完成，每月只需30美元。

　　3、買方群體：重新界定產(chǎn)業(yè)的買方群體

　　紅海思維：只關(guān)注單一買方，不關(guān)注最終用戶。

　　藍(lán)海觀點：買方是由購買者、使用者和施加影響者共同組成的買方鏈條。

　　實例：諾和諾德公司是一家胰島素廠商，將胰島素和注射筆整合創(chuàng)造出NovoLet注射裝置，便于病人隨身攜帶使用。

　　4、產(chǎn)品或服務(wù)范圍：跨越互補性產(chǎn)品和服務(wù)看市場

　　紅海思維：雷同方式為產(chǎn)品服務(wù)的范圍定界。

　　藍(lán)海觀點：互補性產(chǎn)品或服務(wù)蘊含著未經(jīng)發(fā)掘的需求，簡單方法是分析顧客在使用產(chǎn)品之前、之中、之后都有哪些需要。

　　實例：北客公司發(fā)現(xiàn)市政府并非關(guān)注公交車本身價格而是維護(hù)費用，通過使用玻璃纖維車身，提高車價卻降低維護(hù)成本，創(chuàng)造了與市政府的雙贏。