早在2006年初，我們在對TCL年報中所公布數(shù)字的分析中，就得出了這樣的結(jié)論：TCL集團(tuán)在經(jīng)歷了兩起大規(guī)模的國際化并購后，集團(tuán)整體創(chuàng)造價值的能力已經(jīng)為負(fù)，同時，也明顯表現(xiàn)出可利用資金欠缺的情形。這種情況下，TCL應(yīng)當(dāng)采取修剪的策略，大規(guī)模重組投資的組合，對于虧損的業(yè)務(wù)和部分前景尚不明朗的業(yè)務(wù)進(jìn)行清理，來改善股東的利益。

　　然而，TCL集團(tuán)之后的決策，只是在進(jìn)行小規(guī)模的調(diào)整和部分歐洲業(yè)務(wù)的重組，這顯然是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。因為在當(dāng)時的情況下，寄希望于通過小規(guī)模的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整或者出售集團(tuán)整體下的一小塊業(yè)務(wù)，以得到的現(xiàn)金來提升整個集團(tuán)的贏利性，無異于杯水車薪。

　　出于一個基本的商業(yè)常識，除非在一個投機(jī)性極強(qiáng)的市場里面，否則，任何業(yè)務(wù)都會有一個在一段時期內(nèi)比較穩(wěn)定的投入產(chǎn)出比，不可能突然間得到出人意料的利潤。因此，世界上任何一家企業(yè)的管理者，或者歷史上任何偉大的管理者，都不敢承諾在沒有投入或僅靠很小投入的情況下，給股東帶來力挽狂瀾的回報。

　　誠然，通過調(diào)整和出售一部分業(yè)務(wù)，TCL今年的年報數(shù)字看上去會好看一些。然而我們要問的是，這樣短期的、賬面上的贏利能把TCL帶出巨額虧損的泥潭嗎？如果其仍舊沒有斷臂求生的決心和手段，企業(yè)關(guān)于長期贏利性甚至資產(chǎn)安全性的許諾如何實現(xiàn)？股東的利益又如何得到保障？

　　制勝寶典：企業(yè)需要根據(jù)自己制訂的總體合作和競爭戰(zhàn)略而制訂公司的財務(wù)戰(zhàn)略，通過財務(wù)戰(zhàn)略的制訂更合理地使用財務(wù)資源，為企業(yè)的競爭策略提供支持?？v觀TCL和TTE的海外收購策略，并不能看出TCL的財務(wù)戰(zhàn)略可以長遠(yuǎn)地支持它的發(fā)展，更別說贏利了。當(dāng)一個企業(yè)在為生存而奔忙的時候，是沒有權(quán)利也沒有能力經(jīng)受財力上的大起大落的。

　　搬石頭砸腳版——越走越錯的長虹

　　2006年6月16日，國際品牌實驗室公布的評估數(shù)據(jù)顯示，“長虹”品牌的無形資產(chǎn)價值高達(dá)330.73億元，成為中國家電行業(yè)品牌價值快速提升的典范；而且自2005年起，長虹一直位列世界品牌500強(qiáng)。然而，由于經(jīng)營不善，早在2004年，四川長虹已經(jīng)開始虧損37億元之多；直到2005年底，長虹的未分配利潤也就是公司內(nèi)部的可用資金仍然是負(fù)數(shù)。

　　此時的長虹，雖然創(chuàng)造價值的能力是正的，卻明顯處于可利用資金短缺的境況中。換句話說，以長虹現(xiàn)有的資金結(jié)構(gòu)，其所能籌調(diào)的資金并不足以有效支撐它的日常運(yùn)營，企業(yè)面臨著嚴(yán)重的財務(wù)風(fēng)險。而企業(yè)任何一個經(jīng)營戰(zhàn)略的實施過程都是一個“現(xiàn)金——資產(chǎn)——現(xiàn)金”的循環(huán)，在這個過程中如果資金流短缺，那么循環(huán)就會斷掉，企業(yè)的戰(zhàn)略實施過程就無法完成。如果企業(yè)缺乏應(yīng)付日常各種應(yīng)付款項和營運(yùn)償付到期債務(wù)的現(xiàn)金，再好的戰(zhàn)略也難避免破產(chǎn)的命運(yùn)，不僅達(dá)不到預(yù)期的贏利目標(biāo)，甚至可能連本金和原始投資都收不回來。

　　因此，處于這樣危險的境地時，如果進(jìn)行理性的評估和判斷，長虹應(yīng)當(dāng)采取如下的措施：調(diào)整產(chǎn)品組合，淘汰低邊際利潤率和低周轉(zhuǎn)的產(chǎn)品，從而降低銷售增長率到現(xiàn)有融資能力可支持的水平；或采取更為積極的融資政策，發(fā)行新股，改變財務(wù)杠桿比率或分紅政策，增加企業(yè)可利用的資金，從而提高企業(yè)支持銷售增長的能力。