不幸的是，長虹仍舊在大量“花錢”：召開大規(guī)模經(jīng)銷商會議；加大央視廣告投放量；加大各種媒體的廣告投放；耗資6000萬理順全國維修商的糾紛；提供4000萬元為員工普漲工資；投入5000萬元加大基礎(chǔ)技術(shù)研發(fā)力度；投資筆記本DVD等數(shù)碼領(lǐng)域作為新的產(chǎn)業(yè)增長點；首期投資１０００萬美元在中國長虹歐洲電器有限公司捷克項目……

　　長虹的做法，是抽調(diào)本來就很難支撐公司日常運營的資金，去支撐更為激進(jìn)的投資政策。這就如同一個人本來肝火就很旺，正確的做法是想辦法把火降下來，或者補(bǔ)補(bǔ)除了肝以外的五臟六腑，結(jié)果他卻猛吃補(bǔ)藥繼續(xù)“補(bǔ)”他的肝火。

　　分析長虹2005年的財務(wù)報表可以知道，其如今的巨額投資多數(shù)依靠借貸，而且是短期資金在支撐。如此大量地利用短期負(fù)債，結(jié)果會導(dǎo)致企業(yè)風(fēng)險的增加。這是因為：第一，如果企業(yè)短期借款的比重高，還款期已臨近，則預(yù)示企業(yè)近期需要大量的資金。短期負(fù)債要求企業(yè)在短期內(nèi)拿出足夠的資金償還，企業(yè)屆時如果資金安排不當(dāng)，就會陷入財務(wù)危機(jī)。一般企業(yè)進(jìn)行一項長期投資，到第四、五年才能有現(xiàn)金流入，如果利用短期籌資，在頭幾年里，投資項目還沒有帶來收益，企業(yè)就會面臨很大的負(fù)擔(dān)和風(fēng)險。但如果企業(yè)采用為期五年的長期籌資，就可以從容地利用該投資項目產(chǎn)生的收益來償還負(fù)債了。第二，長期投資戰(zhàn)略需要穩(wěn)定、持續(xù)的現(xiàn)金流做支撐，才能保證順利實施下去，一旦短期借款不能延續(xù)下去，就會導(dǎo)致整個項目經(jīng)營運作的循環(huán)鏈斷裂，從而致使戰(zhàn)略失敗。

　　制勝寶典：類似長虹這樣的企業(yè)，需要的是調(diào)整戰(zhàn)略，集中能力投入一個產(chǎn)業(yè)之中，變投機(jī)為持續(xù)性的投資，培養(yǎng)自己真正的核心競爭能力，否則只會讓財務(wù)風(fēng)險拖垮自己。