簡單的物流診斷，可以讓一個(gè)持平的制造企業(yè)當(dāng)年獲利，利潤就藏在看上去無奈的損益表里，無須廣告，無須投入。

　　唐海容和他親手創(chuàng)立的廣東惠德電器，自1989年以來經(jīng)歷了16年的市場磨礪，今天，終于被迫入死角！唐海容對《中國財(cái)富》的記者說：“不只是我，在廣東幾乎所有的家電企業(yè)都面臨來自成本底線的壓力，說白了就是有銷量，沒利潤。我現(xiàn)在最需要解決問題是：如何在高成本、低售價(jià)的情況下，找回利潤！”。

　　一半倉庫是空的安得物流華南區(qū)經(jīng)理丁兵為記者舉了一個(gè)例子，來說明如何通過物流診斷，來讓一個(gè)沒有利潤的企業(yè)當(dāng)年獲利。

　　惠德電器在廣東有20萬平方米的總倉，用來存放生產(chǎn)線下來的成品和部分原材料，在全國各地的分公司和儲運(yùn)站，還有相當(dāng)于總倉大小的分倉，這樣一來，惠德電器全國的倉儲總面積達(dá)到了40萬平方米。但是值得關(guān)注的是，在產(chǎn)品銷售的旺季，總倉往往是空的，產(chǎn)品從生產(chǎn)線下來以后，直接裝車配送到全國的銷售網(wǎng)點(diǎn)，沒有時(shí)間和機(jī)會進(jìn)入總倉；而分倉卻一定是滿的，為了應(yīng)對銷售高峰，各分公司的代理商紛紛增加產(chǎn)品儲備，寧可租賃新倉庫，也一定要從廠家爭取足夠的貨源。進(jìn)入淡季，總倉和分倉的情況正好相反，分公司為了減少進(jìn)貨，大量的產(chǎn)品被返回總倉，總倉滿了，而各地的分倉卻空了。

　　丁兵總結(jié)說：惠德電器一年中，總有20萬平方米的倉庫是空的。如果按照每月每平方米6塊錢來計(jì)算，空置的倉庫每月給惠德帶來的損失就是120萬，全年則達(dá)到1400萬以上，如果加上倉庫管理成本，運(yùn)輸成本，損失將超過2000萬。

　　那么，惠德電器的管理層從來沒有考慮過這種浪費(fèi)嗎？當(dāng)然不是。早在2001年，唐海容就曾試圖改善物流，但是很現(xiàn)實(shí)的問題是：無論是縮減總倉還是縮減分倉，在倉儲臨界點(diǎn)上，都會出現(xiàn)問題。尤其是旺季分倉不足，對整個(gè)企業(yè)的行銷都是致命的打擊，所以，“寧可浪費(fèi)一點(diǎn)，也不能讓銷售出問題。”唐海容的話里多少有些無奈。

　　安全庫存值不值2000萬而丁兵看來，在美的集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)里，已經(jīng)有了可以讓這2000萬成本變成利潤的解決之道。“其實(shí)這是一個(gè)安全庫存與倉儲優(yōu)化的問題”，丁兵介紹說，在國內(nèi)的很多電器生產(chǎn)企業(yè)里，物流部門大多無法進(jìn)入公司的決策層，是銷售和生產(chǎn)的服務(wù)部門，這限制了物流對于整個(gè)行銷過程的建設(shè)性作用，單純作為一個(gè)服務(wù)部門，發(fā)生浪費(fèi)甚至阻礙整個(gè)行銷效果是很難避免的。

　　針對上面提到的問題，首先是解決安全庫存的測算。作為一個(gè)15年的電器企業(yè)，根據(jù)自己以往的銷售和生產(chǎn)記錄，可以計(jì)算基礎(chǔ)的安全庫存范圍，在這個(gè)基礎(chǔ)上不是為了縮減倉庫面積，而是為進(jìn)一步優(yōu)化儲運(yùn)做準(zhǔn)備。建立安全庫存數(shù)據(jù)后，可以嘗試接觸一些與惠德產(chǎn)品季節(jié)相反的企業(yè)來進(jìn)行合作，例如：電視和空調(diào)的銷售季節(jié)是分開的，在電視機(jī)旺銷的10月到次年6月，正好是空調(diào)的淡季，而空調(diào)旺季來臨的時(shí)候，正是電視銷售的淡季。記者注意到，國內(nèi)目前已經(jīng)有電器企業(yè)和方便面企業(yè)在倉儲上進(jìn)行合作的案例，取得了相對雙贏的效果。