目前國際上比較流行的做法是生產(chǎn)企業(yè)進行倉儲外包，也就是把盤活優(yōu)化倉庫的任務(wù)交給專業(yè)的物流公司來完成，由他們負責多企業(yè)共用倉庫的協(xié)調(diào)工作。這樣，物流公司準確計算所有涉及企業(yè)的安全庫存，并進行應(yīng)急的必要準備，將對整個流程進行充分的評估和優(yōu)化，最終實現(xiàn)企業(yè)儲運成本的降低。

　　為什么很簡單的道理，會大幅降低成本，省到就是賺到，企業(yè)卻總是不能嘗試呢，丁兵說：其實，優(yōu)化是一種文化。

　　省出來的大事件在唐海容的企業(yè)里，經(jīng)理人很少敢提優(yōu)化建議，或者說省錢的建議，因為唐海容的口頭禪是：事情做好了，別怕花錢。而2004年的那次省出來的大事件也著實讓成長中的惠德刻骨銘心。

　　2004年6月10日，裝滿電器的箱式貨車從廣東總倉出發(fā)，開往齊齊哈爾惠德分公司的倉庫。與往常不同的是，車隊途經(jīng)哈爾濱的時候，齊市分公司的經(jīng)理就打來電話，要求把貨物先卸到哈爾濱一個指定的倉庫，剩下的路程齊市分公司正好有車可以自己運回。

　　儲運經(jīng)理考慮到如果在哈爾濱返程，很容易找到回程的業(yè)務(wù)，到齊齊哈爾則很難，于是就通知車隊把本該去齊齊哈爾的貨物卸在了哈爾濱。

　　2004年7月初，竄貨的消息傳出。唐海容親自飛往黑龍江調(diào)查，得出的結(jié)論竟然是：儲運部門因為出于回程創(chuàng)收的考慮，曾經(jīng)7次把送往大慶、牡丹江、齊齊哈爾的貨物卸在哈爾濱，于是，在省會城市形成了一個畸形的批發(fā)市場，貨物到達哈爾濱后在自家競價以后，被各地分銷商運走，市場的極度混亂，導致產(chǎn)品在幾個非常重要的零售連鎖被下架。

　　唐海容一口氣開除了四個分公司經(jīng)理，還起訴了其中兩個，其中就包括那個儲運經(jīng)理。

　　記者采訪中發(fā)現(xiàn)，對于物流企業(yè)來說，公路運輸?shù)幕爻炭蛰d比例，是一個非常重要的指標，往往決定了一個企業(yè)的物流部門、甚至專業(yè)物流機構(gòu)的成敗和利潤。難怪有人寧可冒著協(xié)助竄貨的風險來賺取回程收益。此事過后，再沒有人敢提物流改革。

　　實際上，控制成本是一個系統(tǒng)工程，控制成本的過程是一個充滿創(chuàng)意的過程。每一次成功的優(yōu)化，都要仰賴于充分的調(diào)研和準備，并且獲得從高層到基層普遍的認同，執(zhí)行力才能得以保障。單純地寄希望于一兩個點子，結(jié)果往往是要面對更大的混亂和損失。

　　14塊錢牽出的成本浩劫和唐海容同時面臨成本浩劫的還有尹明善和李書福。重慶力帆的尹明善曾明確表示：目前造一臺摩托的利潤只有14塊錢；而吉利汽車的李書福也在今年年初表示：生產(chǎn)成本的不斷升高已經(jīng)讓吉利不堪重負。當中國制造業(yè)賴以生存的“低成本屏障”漸漸倒下，一場轟轟烈烈的成本浩劫正席卷而來。進入2000年，缺乏技術(shù)壁壘的小家電開始陷入價格競爭的泥潭，單個產(chǎn)品的貢獻越來越少，為了保住利潤，各家企業(yè)瘋狂爭取擴大銷量，競相降價，一個惡性循環(huán)的怪圈就此形成。