無論經(jīng)濟(jì)環(huán)境是否景氣，企業(yè)管理者都必須控制成本。董事會和股東們會要求企業(yè)管理者持續(xù)地削減不必要的開支，以便將節(jié)約下來的資源投入到回報(bào)最高的業(yè)務(wù)中去。他們的要求并非難以實(shí)現(xiàn)——即使是高利潤水平的企業(yè)，也常常存在著顯著降低成本的空間。只是，面對復(fù)雜的業(yè)務(wù)和變化的市場環(huán)境，要恰到好處地進(jìn)行成本控制極富挑戰(zhàn)。

　　企業(yè)在削減成本時，不應(yīng)該對各種開支不加辨別，“一視同仁”。如果企業(yè)管理者不分青紅皂白，把每一項(xiàng)看似多余的開支都削減掉，則很可能因削弱企業(yè)的競爭力而影響到銷售額，結(jié)果得不償失。反之，管理者應(yīng)從企業(yè)戰(zhàn)略的角度出發(fā)來控制成本，避免損害那些決定企業(yè)核心價值的要素。

　　成本削減中的四大陷阱

　　許多資深的企業(yè)管理者們都自信能輕易地找出企業(yè)運(yùn)營成本中存在的“贅肉”，然而，全憑主觀直覺削減成本無異于一場高風(fēng)險(xiǎn)的賭博。即使是那些最富經(jīng)驗(yàn)的成本控制高手，也同樣如此。管理者們極有可能會因錯誤地削減看似多余實(shí)卻重要的開支，導(dǎo)致企業(yè)在競爭中面臨比原先更嚴(yán)重的問題。

　　第一種陷阱——急功近利：是指企業(yè)管理者為了迎合近期業(yè)績指標(biāo)(例如季報(bào)或年報(bào))的需要而采取短期行為。為了使投資者滿意，首席執(zhí)行官們和首席財(cái)務(wù)官們會要求部門經(jīng)理削減成本以實(shí)現(xiàn)利潤指標(biāo)。雖然這的確能在短期內(nèi)降低成本，但是無法持久，被削減的開支通常在次年就會恢復(fù)。

　　對于企業(yè)而言，在較短的一段時間內(nèi)削減某項(xiàng)開支而不影響運(yùn)營并非難事。因此，像市場營銷、維修保養(yǎng)、人員培訓(xùn)這樣的開支往往會首當(dāng)其沖成為犧牲品。但是，企業(yè)如果不能為這些被削減的資源找到有效的替代措施，其長期的經(jīng)營業(yè)績將受到影響。結(jié)果，企業(yè)為了重獲失去的資源，必將支出恢復(fù)到以往的水平。如運(yùn)氣不錯，那么在缺失資源的恢復(fù)過程中，可能不會對企業(yè)產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的損害。反之，這種短期的成本削減行為就可能迅速地破壞品牌形象，損害消費(fèi)體驗(yàn)，并導(dǎo)致其他無法挽回的后果——所有的這些最終將損害企業(yè)的價值。

　　第二種陷阱——墨守陳規(guī)：拒絕改變乃人之天性，沒有人喜歡改變，尤其是那些工程浩大，存在風(fēng)險(xiǎn)，需時較久或者在實(shí)現(xiàn)收益之前需要大量投入的改變。實(shí)際上，很多企業(yè)員工都習(xí)慣于墨守陳規(guī)，堅(jiān)持其固有的低效高耗的工作流程——他們甚至能說服自己(和任何其他人)，當(dāng)前的工作流程是唯一可行的選擇。他們認(rèn)為，任何對工作流程的改變都會帶來災(zāi)難性的后果。這些伎倆往往能成功地說服企業(yè)管理者轉(zhuǎn)而削減別處的開支。

　　例如，某零售連鎖企業(yè)的首席運(yùn)營官堅(jiān)持門店審計(jì)應(yīng)當(dāng)每月進(jìn)行，他認(rèn)為這樣才能控制庫存失竊的情況。而我對這家連鎖店的經(jīng)營進(jìn)行研究后，提出了一項(xiàng)可以節(jié)約數(shù)百萬美元的成本控制計(jì)劃：將審計(jì)周期從30天延長至90天，同時，對失竊風(fēng)險(xiǎn)最高的門店增加審計(jì)頻率。然而，最終那位COO卻沒有接受這個建議。這個例子說明了許多管理者本能地選擇不做或少做改變，結(jié)果放棄了明顯唾手可得的機(jī)會。

　　第三種陷阱——東施效顰：即盲目地學(xué)習(xí)其他企業(yè)。誠然，企業(yè)管理者通過比較自身與其他企業(yè)在采購、生產(chǎn)、分銷等環(huán)節(jié)上的運(yùn)營狀況可以更好地了解如何提高效率。但是，在某一個環(huán)節(jié)上成本比其他企業(yè)高并不一定說明需要削減成本或改變工序。許多情況下，盲目的削減成本會影響客戶的消費(fèi)體驗(yàn)并且損害股東價值。

　　某快餐連鎖企業(yè)就是很好的例子。比較研究顯示，這家企業(yè)用于門店?duì)I業(yè)的勞動力成本比同行高，一部分原因是該企業(yè)投入了較多人力服務(wù)于外送定單。據(jù)此，企業(yè)最初的成本控制計(jì)劃中包括了裁減為顧客服務(wù)的人力投入。但是，更深入的研究表明，該企業(yè)約60％的營業(yè)收入來源于外送定單，而服務(wù)的速度和準(zhǔn)確性是這類顧客挑選快餐店最重要的標(biāo)準(zhǔn)之一。比同行更好的服務(wù)速度與準(zhǔn)確性正是該快餐企業(yè)的競爭優(yōu)勢。如果管理者減少服務(wù)于開車外帶顧客的人力，導(dǎo)致服務(wù)速度和質(zhì)量下降，將大大削弱其競爭優(yōu)勢。最終，管理者作出了正確的決策，并未削減這方面的投入。因此，了解何處成本較高雖然很重要，但了解成本投入如何影響企業(yè)價值也同樣重要。

　　第四種陷阱——坐井觀天：即狹隘的視野。有時，管理者過于關(guān)注自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，而沒有去考慮如何與其他部門或品牌合作以減少重復(fù)投入。某些業(yè)務(wù)可能包含一些管理者不太了解的領(lǐng)域，這使他們甚至都不敢淺嘗——比如，我們曾遇見許多企業(yè)寧愿走其他彎路也不愿對IT系統(tǒng)進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的改進(jìn)，比如啟用一個新的企業(yè)資源管理平臺(ERP)或升級銷售終端管理系統(tǒng)(POS)。