第二步：鑒別降低成本的機會

　　一旦管理層在削減成本的重點研究方向上達成一致，就可以開始徹底地分析了。深入了解各個重點部分中的“成本驅(qū)動——價值創(chuàng)造”關(guān)系至關(guān)重要。是哪些因素在驅(qū)動成本變化，它們又創(chuàng)造了什么價值?例如，某家餐飲連鎖企業(yè)的原料成本受銷量、產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)、采購合同以及所售食品飲料質(zhì)量的影響。相應(yīng)地，這些因素也影響了定價策略和食物總體質(zhì)量，從而直接影響顧客的品牌體驗和消費選擇。顯而易見，削減成本就必須考慮對顧客品牌體驗和消費選擇的影響。在其他的成本項目中，勞動力數(shù)量、工序的復(fù)雜程度等可能是更重要的成本驅(qū)動因素。要找到正確的解決方案，管理者要羅列出所有這些因素，并通過模型找出“成本驅(qū)動——價值創(chuàng)造”之間的關(guān)系。

　　在此基礎(chǔ)上，管理者可以選取一些指標(biāo)進行比較研究，找出成本差距和改進的機會。采用不同的研究方案可以達到不同的研究目的?？晒﹨⒖嫉哪繕?biāo)可以是競爭對手，企業(yè)內(nèi)部的其他部門或區(qū)域，也可以是去年的業(yè)績。具體參考的指標(biāo)也千差萬別：如最佳運營流程、組織架構(gòu)或成本負擔(dān)等。

　　顯而易見，正確選取參考標(biāo)準(zhǔn)并不容易。選取過多同行作參考目標(biāo)，會使數(shù)據(jù)跨度很大且相關(guān)性差，因為參照企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)可能在業(yè)務(wù)上有本質(zhì)區(qū)別;選取的樣本太少又可能導(dǎo)致研究出現(xiàn)偏差;或者由于樣本太局限而不能生成有價值的結(jié)論。比較研究的確非常有效，但是運用不當(dāng)反而會得出錯誤結(jié)論。

　　要正確地進行比較研究非常困難并且費時較長，這就更要求研究要有選擇性。比較研究的核心是通過接觸競爭對手，找出準(zhǔn)確的相關(guān)信息，然后將一手調(diào)查的信息與二手資料相結(jié)合。要進一步將比較研究的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為有用的信息是一項兼具科學(xué)及藝術(shù)性的工作——這要求分析者有很強的財務(wù)建模、假設(shè)驗證和數(shù)據(jù)理解能力。

　　有了內(nèi)部和外部的數(shù)據(jù)，管理層就能判定應(yīng)在哪些環(huán)節(jié)上削減成本。這個階段分析的成果將是一長串可削減的成本項目，及其相應(yīng)的財務(wù)影響。

　　第三步：建立解決方案

　　在這一階段，管理者往往已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了在許多環(huán)節(jié)上成本都可以削減，那么就應(yīng)開始考慮如何削減這些環(huán)節(jié)中的成本。例如，為了降低全球各分支機構(gòu)日益增長的培訓(xùn)費用，可以考慮引入電子課程。又如，可以將IT支持的職能進行外包，以達到降低成本、提高服務(wù)質(zhì)量和員工效率的目的。這些方案的產(chǎn)生建立在前兩階段研究的基礎(chǔ)上，可以由企業(yè)內(nèi)部討論制定也可以從外部尋求幫助。

　　對于每項可削減成本的環(huán)節(jié)，管理者應(yīng)當(dāng)明確如何進行削減。而且，他們還需要具體說明如何在業(yè)務(wù)上進行改變，這樣才能確保成本控制的過程不損害顧客和股東的利益。例如，管理者不僅要明確哪些開支可以削減，還應(yīng)了解要保證原有業(yè)績不致出現(xiàn)滑坡應(yīng)當(dāng)保留哪些資源。當(dāng)然，并不是列出的所有備選方案都會得到實施。

　　第四步：優(yōu)選最佳方案

　　并非所有成本削減方案都同等重要，某些成本問題可能更為突出。在最后一階段中，管理者應(yīng)當(dāng)將這些方案按重要性進行優(yōu)選。

　　成本削減有時十分復(fù)雜?；仡櫼幌挛覀冎疤岬降牟惋嬤B鎖企業(yè)削減原料成本的案例，有些改進的利益顯而易見：如減少上游供應(yīng)商的數(shù)量可以提高采購規(guī)模，從而得到對企業(yè)更有利的食物飲料采購合同;另一些改進的利弊則不易確定：如改用低檔原料等。實踐中，管理者需要更多的信息來作決策分析，比如參考消費者調(diào)查或者試點研究的經(jīng)營結(jié)果等。方案優(yōu)選是一項復(fù)雜的過程，需要使用一系列指標(biāo)來評估每項成本削減計劃。

　　以上的分析框架不僅量化了可削減的成本，還推動管理者綜合考慮其他重要的定性和定量因素，特別是成本削減對價值創(chuàng)造的影響。此外，管理者必須考慮削減成本之后需要額外投入的資源和改變的業(yè)務(wù)及流程，否則就無法評判方案優(yōu)劣。這一點對于保證成本節(jié)約得以長期維持至關(guān)重要。

　　按照上述指標(biāo)評估備選方案后，我們就可以對方案進行綜合排序。很自然，管理者內(nèi)部常常會對每個因素的權(quán)重有不同看法。因此，也就沒有一個放之四海而皆準(zhǔn)的排序公式。優(yōu)選方案應(yīng)該是一個健康的反復(fù)討論的過程。

　　某些方案收效顯著而且見效很快，這類方案應(yīng)該立即得到實施。這樣能為其他成本削減方案提供動力和資金支持。

　　削減成本是創(chuàng)造股東價值的有效手段，因此，企業(yè)應(yīng)把成本控制視為長期的而非階段性的任務(wù)。管理者如果盲目削減看似多余的成本，就可能損害品牌利益，削弱企業(yè)的競爭力。所以，要審慎地對待成本削減問題。

　　要恰當(dāng)?shù)叵鳒p成本并從中創(chuàng)造持久的價值，首先必須避開一些常見的陷阱。管理者通過采用正確的方法論，區(qū)分出各項支出對價值創(chuàng)造的不同影響，可以更有把握地削減成本并控制風(fēng)險。而運用經(jīng)過驗證的標(biāo)準(zhǔn)評估成本削減方案更有利于管理層達成共識，使成本削減方案得以順利實施。

　　無論我們的目的是提高營業(yè)利潤以創(chuàng)造價值，還是為戰(zhàn)略發(fā)展提供資金，成本削減都是不可忽視的有效手段。