安然、泰科、世界電信、金融危機……接連不斷的公司丑聞?wù)治g著美國經(jīng)濟(jì)，是時候退后一步靜靜反思了，這些災(zāi)難性丑聞的共通點是什么？過度依賴財務(wù)獎勵恰是罪魁禍?zhǔn)住?/p>

　　20世紀(jì)70年代中后期及80年代，管理思潮中涌現(xiàn)出一種觀點：公司領(lǐng)導(dǎo)層的主要職責(zé)是最大化股東利益。隨即，這一觀點被金融化，最大化股東價值成為世人公認(rèn)的真言。久而久之，這種看法變得不言自明，成為很多學(xué)派的理論基石。

　　最大化股東價值的信念在組織機構(gòu)的較低層次就演變成了：根據(jù)業(yè)績對員工進(jìn)行財務(wù)獎勵。人們相信財務(wù)獎勵能促使員工提升業(yè)績，從而使公司表現(xiàn)得更好。在20世紀(jì)90年代早期，公開上市公司中僅有不到10%的管理人員薪酬依賴于股票價格，但到了2003年，該比例已猛增至近70%.盡管媒體和公眾紛紛指責(zé)這種高額的薪酬支出最終引發(fā)了金融危機——很多高層管理人員通過優(yōu)秀的短期業(yè)績獲得了巨額獎勵，但這種急功近利的行為最終往往帶來了無可彌補的嚴(yán)重?fù)p失——然而目前這種機制仍在運行：去年50家大型美國公司的CEO獎金增加了30%有余，創(chuàng)經(jīng)濟(jì)衰退以來的新高。

　　當(dāng)然，公司并不需要完全放棄財務(wù)獎勵，事實上，諸多的證據(jù)都表明財務(wù)獎勵確實有助于提高公司的業(yè)績和生產(chǎn)力。平均而言，對個人的財務(wù)獎勵能將員工的業(yè)績和生產(chǎn)力提升42%到49%.然而這種收益背后也存在著相應(yīng)的代價，除了公司能夠預(yù)期到的成本外，財務(wù)獎勵往往會導(dǎo)致一些難以預(yù)料的后果。

　　究竟財務(wù)獎勵對于不道德行為、嫉妒、離職和內(nèi)在興趣有什么作用，采取什么措施才能減輕消極影響？

　　財務(wù)獎勵觸發(fā)三大風(fēng)險

　　不道德行為。幾年前，通用磨坊（General Mills）旗下的綠巨人出現(xiàn)了問題：速凍豌豆包中出現(xiàn)了昆蟲殘肢。為了提高產(chǎn)品的質(zhì)量和清潔度，管理人員設(shè)計了一項激勵方案：員工如果能發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品中的昆蟲殘肢就可以獲得獎金。結(jié)果呢？員工們紛紛從家中帶來昆蟲殘肢，放進(jìn)速凍豌豆包中，然后“發(fā)現(xiàn)”它們，賺得獎金。

　　這還是一個相對溫和的例子，然而，還是點出了一個嚴(yán)肅的問題。激勵能提高業(yè)績，卻無法保證員工會否拋卻道德倫理，為了獲取獎勵而采取“旁門左道”。當(dāng)人們因?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)而獲取酬勞時，他們往往更傾向于采用不正當(dāng)或者不道德的手段（譬如夸大自己表現(xiàn)的欺騙行為），特別是在員工未能達(dá)成目標(biāo)的時候。研究顯示，利用欺騙手段獲取獎金在很多公司已經(jīng)成為常態(tài)。

　　一旦公司設(shè)下了高額的財務(wù)獎勵，很多員工都會越過道德界限。他們習(xí)慣于選擇最便捷最簡單的方法來達(dá)到目的，然后努力說服自己其實并沒有犯錯——結(jié)果才是檢驗方法的唯一標(biāo)準(zhǔn)，為達(dá)目的何妨不擇手段？這種天生的合理化個人錯誤行為的心理傾向十分普遍，心理學(xué)家Carol Tavris和Elliot Aronson在《這些錯不是我犯的》一書中，就專門解釋了人們?nèi)绾握?dāng)化自己的錯誤決定與不道德行為。

　　薪酬不均。財務(wù)獎勵除了會變相地鼓勵員工的不道德行為外，還會造成薪酬不均，增加員工離職率，危及公司業(yè)績表現(xiàn)?；跇I(yè)績表現(xiàn)的財務(wù)獎勵將導(dǎo)致公司內(nèi)部的薪酬差距擴大。眾多的研究顯示，人們通常以相對數(shù)而非絕對數(shù)來判斷公平性，所以收入的不平等容易導(dǎo)致員工的情緒問題：沮喪、羨慕、妒忌、失望乃至憤恨。這是因為薪酬不單單是人們維持生活的來源，也是個人在組織中的價值與地位的標(biāo)志。2004年谷歌的Larry Page和Sergey Brin設(shè)立了創(chuàng)始人獎，為具有杰出貢獻(xiàn)的員工提供數(shù)百萬美元的股票獎勵。創(chuàng)設(shè)這個獎項的目的是吸引、獎勵并留住公司的核心員工，然而事后評論人士Greg Linden在其博客中指出：“事與愿違，那些沒有獲獎的員工覺得自己被忽視了” 。

　　這一說法得到了更進(jìn)一步的證明。美國圣母大學(xué)Matt Bloom的研究發(fā)現(xiàn)，公司收入越不平等，管理人員與普通員工的離職率越高。而在美國棒球聯(lián)盟中這一點也得到了印證：收入差距越大的棒球隊輸?shù)舯荣惖拇螖?shù)越多。公司似乎過于看重杰出員工帶來的收益，而低估了其他普通員工因感覺不公平、不再盡心盡力所導(dǎo)致的損失。

　　同樣，在高科技公司中，高層管理團(tuán)隊的收入差距越大，公司的平均市場/賬面價值比和股東回報就越低?；诿總€人對公司的價值來確定每位高管的薪酬表面上看起來無可厚非，但由于高管們總會陷入令人反感的相互比較，無意中就會破壞整個高管團(tuán)隊的合作，造成消極影響。此外，高管離職率也會因收入差距的擴大而增加。

　　削弱內(nèi)在激勵。財務(wù)獎勵的第三大風(fēng)險在于其會削弱員工的內(nèi)在激勵。強烈的動機往往會令內(nèi)在興趣失色，人們會相信自己只是為了某項激勵而工作，連娛樂的游戲也會因獎勵的介入變成一種任務(wù)，這被稱為過度合理化效應(yīng)（overjustification effect）。獎勵常常削弱了人們對有趣而富有挑戰(zhàn)性的任務(wù)的內(nèi)在興趣，特別是當(dāng)人們已經(jīng)被提前告知激勵方式的時候。