勞動關(guān)系管理的內(nèi)容主要有哪些(2)
勞動關(guān)系管理的內(nèi)容主要有哪些
7. 具體前端開發(fā)量目前有多大?
8. 這個前端經(jīng)理來了之后，你希望他主要解決什么問題?
9. 是各項開發(fā)進(jìn)度協(xié)調(diào)統(tǒng)籌?還是迅速提升現(xiàn)有的前端開發(fā)水平?
10. 未來3個月公司的上線產(chǎn)品和現(xiàn)有改版都是怎樣安排的?
◆ 溝通崗位工作情況。
如果HR完全不懂業(yè)務(wù)，不懂崗位內(nèi)容，沒有做過行業(yè)薪酬對標(biāo)，怎會問到這些問題?如果沒有很強(qiáng)的業(yè)務(wù)意識，怎會去了解這些內(nèi)容?精確把握崗位需求，調(diào)準(zhǔn)焦度，射中率才會高!
2、薪酬方面的問題
背景：某公司人員超過300人，之前只有一個非常粗線條的薪酬框架，而且在進(jìn)人過程中因為招聘需要，做了不少的個案處理，使公司的薪酬體系更顯凌亂。
所以目前要做的是：對之前員工的薪酬進(jìn)行調(diào)整，對標(biāo)市場。要大規(guī)模擴(kuò)張，再像原來那樣對于每個候選人的薪資單個審批完全跟不上形勢，所以迫切需要建立一套完整有序的薪酬體系，配合職級職等。
業(yè)務(wù)意識弱HR
◆ 先梳理公司現(xiàn)有人員薪資情況，再找市場上的薪酬調(diào)研公司出具互聯(lián)網(wǎng)薪酬報告，找出各類職位的30分位、50分位、75分位等。
◆ 然后，確立公司的職級職等、帶寬級差、對標(biāo)市場，和公司現(xiàn)有的人員和薪資一一對應(yīng)，該漲的漲，該不動的不動，該降的降。在對新人的引進(jìn)中也完全對應(yīng)公司的薪酬和職級體系。
其實，這位HR看起來專業(yè)能力還是很強(qiáng)的。但是，沒有業(yè)務(wù)意識，缺乏業(yè)務(wù)高度，不能從宏觀角度分析這次薪酬體系調(diào)整的意義價值。他只是做薪酬調(diào)整，用HR工具理論調(diào)整下薪酬而已。
業(yè)務(wù)意識強(qiáng)HR
業(yè)務(wù)意識強(qiáng)的HR首先想到此次公司進(jìn)行薪酬體系調(diào)整，是對全體員工形成激勵，提升全員效率的很好時機(jī)。
1.發(fā)展中公司因為快速奔跑，經(jīng)常高速換擋。借此機(jī)會，可以進(jìn)行一次深入的人員能力和績效盤點，相信可以發(fā)現(xiàn)很多問題。
2.在職級職等和薪酬梳理過程中，充分樹立健康的績效文化，獎優(yōu)罰劣，并可以清除不合適的人員，補充新生力量，完成一次良性的人員汰換。
3.對各部門和各業(yè)務(wù)體系的人力成本重新整合和評估，在公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的指引下對資源進(jìn)行更優(yōu)化的配置，該多花錢的多花錢，該少投入的少投入。
4.在市場薪酬數(shù)據(jù)的對標(biāo)上一定不要輕信外部公司的調(diào)研數(shù)據(jù)，不要進(jìn)行機(jī)械的對標(biāo)。你說你一家細(xì)分領(lǐng)域電商公司，那些糅合了上至BAT，下至幾十人的智能硬件公司的綜合平均薪酬數(shù)據(jù)到底對你有多大的借鑒意義，完全參照只能是刻舟求劍。
5.對于不同職能領(lǐng)域，進(jìn)行不同的對標(biāo)，仔細(xì)考慮該采取何種薪酬策略。
6.錢要花到刀刃上，是運營采用75分位，還是研發(fā)采取跟隨策略，都要綜合判斷，這離不開平時對于業(yè)務(wù)和市場的洞察，對于群體心態(tài)的把握，對于博弈關(guān)系的平衡。
7.另外，薪酬的調(diào)整和期權(quán)之間是什么關(guān)系?中間有沒有互換的可能，如果互換，是怎樣的數(shù)學(xué)模型?等等。
借薪酬體系調(diào)整之機(jī)，立意完全上升到戰(zhàn)略層面。從人員盤點、淘汰更新、重估成本、薪酬策略分部門區(qū)別應(yīng)用四個方面，深度全面解構(gòu)、重組薪酬體系。
3、組織架構(gòu)的問題
背景：某B輪公司幾個月前完成融資，開始進(jìn)行多城市發(fā)展，業(yè)務(wù)體系也逐漸龐雜。原有的組織架構(gòu)比較原始和粗糙，基本是按照研發(fā)、產(chǎn)品、運營、市場、商務(wù)、人力、財務(wù)、行政等職能來劃分，老板找到HRD，提議調(diào)整公司組織架構(gòu)，要求給出方案。
業(yè)務(wù)意識弱HR
會先問一下CEO的想法，了解他想怎么調(diào)整，分成幾個部門，幾條業(yè)務(wù)線，每條業(yè)務(wù)線之下需要做什么樣的配置，對于老板有什么調(diào)整的想法。(在第一次溝通時，老板通常給出的是一個大致的框架，很多背后的意圖可能不會說的太直白。)
然后按照老板的思路，畫出初步的組織框架圖，給出調(diào)整路線圖，然后會上討論通過，照章執(zhí)行。
意識稍微強(qiáng)一點的HR會和各部門負(fù)責(zé)人溝通現(xiàn)有的組織架構(gòu)和人員狀況，然后再結(jié)合老板的想法，寫出一版組織架構(gòu)調(diào)整方案。
意識再強(qiáng)一點的會對現(xiàn)有人員做個粗略的盤點，并對人員情況進(jìn)行分析，羅列一下大致的數(shù)據(jù)，以支撐結(jié)構(gòu)調(diào)整的思路。
基本上這位HR是只知其所以然，從HR出發(fā)，執(zhí)行到HR為止，基本上是純執(zhí)行的角色。
業(yè)務(wù)意識強(qiáng)HR
1.公司為什么要進(jìn)行這次調(diào)整?老板為什么要在這個時點提出調(diào)整?公司的業(yè)務(wù)發(fā)展到什么階段了?
2.過去的組織架構(gòu)都存在哪些問題?在支撐未來業(yè)務(wù)發(fā)展中還會出現(xiàn)什么問題?
3.老板對于現(xiàn)有的人員都有哪些不滿?公司下面的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和實施步驟都有哪些?
4.重新劃定地盤會對現(xiàn)有的團(tuán)隊造成哪些沖擊?利益格局上會有哪些變化?
5.公司現(xiàn)有各部門的業(yè)務(wù)銜接和流程是怎樣的?調(diào)整的必要和可能在哪里?
6.人員是冗余還是不足?人員配比結(jié)構(gòu)是否合理?
7.能力框架和經(jīng)驗框架是否合理?如果進(jìn)行人員快速盤點，切入點和可選的行動方案都有哪些?
8.整個組織架構(gòu)調(diào)整方案的運作路徑應(yīng)該是怎樣的?如此這般，我們還可以就這次組織架構(gòu)調(diào)整提出更多的問題。
可以看出這名HR是在知其所以然的情況下來對公司的組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，更具邏輯、論據(jù)充分、更接地氣。不是單純執(zhí)行，而是帶著業(yè)務(wù)的思維落到實處，不紙上談兵。
4、績效培訓(xùn)方面的問題
業(yè)務(wù)意識弱HR
HR專業(yè)對于這三個模塊其實都有現(xiàn)成的模板和表格，HR們完全可以讓業(yè)務(wù)部門填寫各種培訓(xùn)需求也好，能力素質(zhì)框架也好，考核指標(biāo)和數(shù)據(jù)也好，然后回來按照HR的語言一攢就好。
具體落實的怎樣，落實的效果如何，中間有什么問題，HR也可以不管前因后果，就照著執(zhí)行的角色就事論事地隨時調(diào)整就行了。
業(yè)務(wù)意識強(qiáng)HR
這三個模塊解決的是公司用什么樣的人，怎么把人用好，怎么提升個體和組織效率，以及員工在公司中的職業(yè)發(fā)展怎么體現(xiàn)的問題。對于以人為核心生產(chǎn)力來源的互聯(lián)網(wǎng)公司來說，這些問題的重要性怎么強(qiáng)調(diào)都不為過。
那么要切實解決這些問題，HR不懂業(yè)務(wù)怎么可能呢?公司要用什么樣的人，和業(yè)務(wù)密切相關(guān)，是2B的商業(yè)模式，2C的運營肯定不大好用，是O2O的模式，電商的產(chǎn)品經(jīng)理也許可用。
1.你不懂業(yè)務(wù)，那你怎么判斷某個職位的能力素質(zhì)模型是否合理?
2.公司要把人用好，HR如果對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)無法理解，怎么可能知道是20%的復(fù)合增長率合適，還是50%合適呢?考核指標(biāo)該如何定呢?
3.你如果對某類職位的職業(yè)路徑?jīng)]有把握，你又如何得知該在什么時點上給一個軟件工程師配備什么樣的導(dǎo)師和培訓(xùn)課程才是行之有效的呢?
4.這些問題業(yè)務(wù)意識弱的HR都很難給出答案，然后業(yè)務(wù)感又是這些模塊最重要的思考點，對業(yè)務(wù)的理解加深一分，方案的可操作性和適用性也就加強(qiáng)一分，對嗎?
的確，說起來容易做起來難，對于自己不熟悉的領(lǐng)域，是需要花時間去了解的，對于HR來說，熟悉業(yè)務(wù)是一項必做的工作，人力資源的大部分工作都是和業(yè)務(wù)有緊密的聯(lián)系的，僅僅是多和業(yè)務(wù)部門溝通還是不夠的，要真正融入到業(yè)務(wù)中，或者是要站在業(yè)務(wù)的角度來做HR。這個時候，可能你才會感受到“懂業(yè)務(wù)”是怎么回事。
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