2017人力資源管理基本核心(2)
這種由被動到主動的服務改善，將為企業(yè)帶來更多的效益。美國的一個研究顯示，企業(yè)94%的效益提升來源于系統(tǒng)和流程的改善，只有6%是源于個人的績效改善。所以，企業(yè)要想獲得更多的效益，關鍵是要分析妨礙績效提升問題的原因，然后通過流程和系統(tǒng)來改善績效。
人力資源的績效改善關鍵在于跟人力資源相關的公司戰(zhàn)略、系統(tǒng)和流程以及技術應用。HR方面的技術應用有很多，比如用于人才選拔的心理測評、360度評估等等。
這些技術在業(yè)務部門的應用能增加其對人力資源的支持程度，比如某個部門主管之前對人力資源管理的認識比較少，認為就是招人、發(fā)工資，后來一份針對他部門新員工的專業(yè)人力資源測評報告，讓他深刻認識到要建立一個團隊需要不同潛質(zhì)與特點的人，而人力資源測評能夠讓他辨別出不同人的特質(zhì)，這對于管理團隊具有非常重要的作用，并由此徹底改變了他對人力資源部的印象。
不過，人力資源管理工作并不只是一個越來越專業(yè)化的工作，同時更需要越來越與公司的主營業(yè)務結(jié)合起來才行。如果HR每次都能抽出時間參加業(yè)務部門的例會，就會發(fā)現(xiàn)HR的價值會有不同層面的體現(xiàn)。
所以，HR不能只在人力資源部談人力資源，一定要跟業(yè)務部門一起交流關于績效和人才的問題，用他們能聽得懂的“人才”的概念，而非“人力資源”的概念與他們交流，他們才更愿意和你溝通，這也是提升HR價值的一個手段。
人力資源管理的核心是什么?
一、企業(yè)人力資源管理核心命題是定位核心人才
對于不同行業(yè)的人力資源管理而言，其核心命題是如何定位自己企業(yè)的核心人才，并對應其設計出一套行之有效的激勵、培養(yǎng)和發(fā)展的機制和制度，以確保企業(yè)的業(yè)務發(fā)展與其人力資源供給狀況和人力資源管理水平保持一個良性的發(fā)展勢頭。
對于制造行業(yè)而言，其核心人才是研發(fā)人員和營銷人員，研制出一個好的產(chǎn)品，并將其賣出去，對于制造企業(yè)是至關重要的，決定了企業(yè)能否做大做強。故而在制造行業(yè)內(nèi)，研發(fā)人才和營銷人才的爭奪戰(zhàn)一直是火熱進行，如何保留和激勵研發(fā)人才和營銷人才也是制造行業(yè)內(nèi)企業(yè)管理者需要高度重視的問題。
對于服務行業(yè)而言，其核心人才是市場開發(fā)人員和客戶服務人員，如何讓客戶找到你，如何讓客戶感覺“物超所值”，市場人員和客服人員顯得尤為重要。雖然說現(xiàn)在許多服務行業(yè)內(nèi)的企業(yè)將市場開發(fā)職能“泛高層化”，即所有的高層兼任著市場開發(fā)的職能，但專職市場開發(fā)人員仍然不可或缺，因為市場開發(fā)策略和步驟，還是需要市場開發(fā)人員統(tǒng)籌策劃和設計。
對于IT行業(yè)而言，其核心人才是架構(gòu)設計人員和程序開發(fā)人員，他們是整個企業(yè)存在和發(fā)展的價值所在，如何激勵和保留這部分人員是所有IT企業(yè)最頭疼的事情，他們大多數(shù)是“宅男”，不顧及生活瑣事，更顧及自己的專業(yè)能力，給他們營造一種更舒適的環(huán)境，更放松的工作氛圍，可以激發(fā)他們的工作激情和工作效率，所以我們就看到了許多IT公司員工可以帶著小狗來上班、下樓可以直接坐滑道、提出更具挑戰(zhàn)性的研發(fā)任務等等。
對于貿(mào)易行業(yè)而言，其核心人才是營銷人才和采購人才，一個負責“賣”，一個負責“買”，一個負責創(chuàng)造利潤，一個負責降低成本，只有這樣，貿(mào)易企業(yè)才能不斷發(fā)展壯大自己。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術的發(fā)展，尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，貿(mào)易行業(yè)已經(jīng)發(fā)生了巨大的改變，如何借助互聯(lián)網(wǎng)技術手段提高營銷效率和降低采購成本，是一個擺在貿(mào)易企業(yè)面前的問題，這里勢必要需要貿(mào)易企業(yè)的營銷人才和采購人才不斷突破思路、借船出海。
不管是哪個行業(yè)內(nèi)的企業(yè)，我們均需要針對其核心人才設計出一套行之有效的“選育用留”的方法體系。
在“選”的方面，需要我們建立針對核心人才的任職資格標準體系，從知識、技能、素養(yǎng)和文化價值觀等幾個角度來篩選優(yōu)秀的核心人才，以保證選擇進來的就是“好苗子”。今年，我們就在山西和天津幫兩家服務行業(yè)內(nèi)的客戶做了任職資格標準體系設計的工作，幫助他們有效識別核心人才。
在“用”的方面，需要企業(yè)經(jīng)營者在激勵手段上多想辦法，一方面推出長期激勵，如股權(quán)、期權(quán)激勵等手段，讓核心人才與企業(yè)結(jié)成利益共同體，綁到一個戰(zhàn)船上，為了一個共同事業(yè)目標共同奮斗。另一方面，公司給這些人才更多的施展才華的舞臺和發(fā)展空間，只要有能力，從來不封頂。
在“育”的方面，需要企業(yè)設計出針對核心人才的培養(yǎng)發(fā)展體系，要不斷給他們“充電”，不斷更新知識和提升能力，要把他們看做“資本”而不是“資源”，要舍得給他們智力投資，只有更大投資才能確保更大收益。有些企業(yè)熱衷為給自己的核心人才報一個EMBA班，認為一個班就解決能力培養(yǎng)的問題了，事實上一個人才的能力提升是一個系統(tǒng)持續(xù)提升工程，不應該是一個班就可以一勞永逸的。
在“留”的方面，現(xiàn)在許多企業(yè)針對核心人才也想出來各種可以想出來的方法來留住人才，如我遇到一家貴州的企業(yè)，為了吸引并保留來自北京、上海等一線城市的人才，他們不僅僅給出高薪，還給這些人才提供高檔公寓、專車、家屬工作、孩子上學、老人照顧等方面的舉措，真正讓企業(yè)迫切需要的人才沒有任何“后顧之憂”，比起他在大城市的工作環(huán)境和生活品質(zhì)方面，都有足夠大的改善，這些人才何樂而不為呢。
人力資源管理工作并不是獨立與業(yè)務活動之外的，而是與業(yè)務活動相伴而生的，是業(yè)務活動的合作伙伴。
當前，中國企業(yè)面臨越來越激烈的市場競爭，不確定性和復雜性程度越來越高，這都促使企業(yè)人力資源部門工作職能發(fā)生轉(zhuǎn)變——由以事務管理為中心向支持組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，戰(zhàn)略伙伴的角色日漸突出。
一般而言，人力資源管理業(yè)務伙伴應在企業(yè)中應扮演好以下四種角色。
第一種是戰(zhàn)略伙伴。戰(zhàn)略伙伴這一角色是人力資源管理業(yè)務伙伴的終極目標。作為戰(zhàn)略伙伴，人力資源管理者擔負的任務有很多，如洞察組織經(jīng)營環(huán)境的變化，并據(jù)此對人力資源戰(zhàn)略進行及時調(diào)整;通過對企業(yè)人力資源的選拔和培訓等實踐，培養(yǎng)企業(yè)未來的領導者;根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略分析人力資源管理效能，確定不同階段衡量人力資源管理效能的關鍵指標;設計適應企業(yè)新的業(yè)務需要的人員配備戰(zhàn)略，以及促進人力資源效能提高的組織架構(gòu);從員工的角度出發(fā)，分析公司內(nèi)部人才發(fā)展的需求，并依據(jù)組織戰(zhàn)略確定各種需要的優(yōu)先順序，為優(yōu)化激勵效果提供依據(jù)等。戰(zhàn)略伙伴這一角色的特殊性，不僅要求人力資源管理者能夠管理企業(yè)已有的人力資本，還要求人力資源管理者能夠有效地預測以及管理未來的企業(yè)智庫，不斷培育與梳理企業(yè)內(nèi)部的溝通渠道，使企業(yè)獲得持久發(fā)展的新鮮血液。
第二種是運營經(jīng)理。運營經(jīng)理一職是所有人力資源管理業(yè)務伙伴都期望能夠扮演好的角色，也是每個實行業(yè)務伙伴制的企業(yè)期望實現(xiàn)的目標。運營經(jīng)理這一角色，對人力資源管理者提出了諸多要求，如：能夠及時評估并追蹤員工的工作態(tài)度，能夠積極地與員工溝通組織文化、政策以及工作流程，確保人力資源部與其他業(yè)務部門的工作步調(diào)保持一致。
第三種是緊急事件處理者。緊急事件處理者是當前眾多本土企業(yè)人力資源管理者日常工作中最常扮演的角色，因此也就得到“救火隊員”這一雅號。“救火隊員”的角色，要求人力資源管理者能夠及時應對各種緊急事件并處理各種員工投訴，要對其他部門經(jīng)理和員工提出的問題迅速給予應答或提供解決方案。然而，緊急事件處理者經(jīng)常疲于奔走在各種繁瑣的事件之中，人力資源管理效率并不高。
第四種是員工仲裁者。與緊急事件處理者一樣，扮演員工仲裁者也是當前眾多本土企業(yè)人力資源管理者的常態(tài)。扮演這個角色，意味著人力資源管理者能夠調(diào)解源自企業(yè)內(nèi)部各個層面的勞資矛盾，然而這些矛盾很難通過人力資源部的一己之力得以解決，因此許多人力資源管理者往往感嘆左右為難、受盡指責。
研究表明，作為成功的人力資源管理業(yè)務伙伴，其角色特點主要可以歸納為：善于用業(yè)務語言描述人力資源管理問題、善于結(jié)合人力資源管理專業(yè)知識與業(yè)務知識來發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)內(nèi)部問題、關注并支撐業(yè)務績效等。
人力資源管理者之所以能夠成為成功的戰(zhàn)略伙伴，主要依賴于個人因素、崗位設計以及人力資源管理組織架構(gòu)和預算。事實上，前兩項所占的影響比重最大，而個人因素的比重在三者中最高，其中人力資源管理者的勝任能力起到了最為關鍵的作用，然后才是經(jīng)驗、動機和受教育程度等。
人力資源管理業(yè)務伙伴的每一種角色都需要相應的能力素質(zhì)，并可以借助有針對性的策略提高相應的能力。
正如著名人力資源管理學者戴維·尤里奇提出的人力資源管理價值新主張：“價值由接受者決定。”他指出，人力資源部門需要清楚地確定業(yè)務部門將從人力資源管理者的服務中接受到什么。除非業(yè)務部門認為人力資源管理者的服務為他們創(chuàng)造了價值，否則人力資源管理者的工作就毫無意義。因此，人力資源管理者的工作應當從理解業(yè)務和業(yè)務需求開始。由此可見，提升商業(yè)意識，從業(yè)務部門需求的角度出發(fā)思考問題，是專業(yè)人力資源管理者面臨的一個重要挑戰(zhàn)。
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