如何提高領(lǐng)導(dǎo)決策力最新策略(2)
如何提高領(lǐng)導(dǎo)決策力最新策略
考察陳述的真實(shí)性
在我們的生活與工作環(huán)境中，充斥了太多不真實(shí)的信息，而我們的信仰、習(xí)慣、思考方式也會(huì)過(guò)濾掉部分真實(shí)性。作為關(guān)鍵思考者，我們應(yīng)學(xué)會(huì)用事實(shí)陳述來(lái)代替?zhèn)€人意見表達(dá)，并善于自我質(zhì)問(wèn)與驗(yàn)證：我所提到的每個(gè)前提都可靠嗎，可信度多大?它們?cè)谑裁礂l件下能夠成立?其來(lái)源可靠嗎?
例如：“如果我們的產(chǎn)品降價(jià)，就會(huì)有更多經(jīng)銷商采購(gòu)我們的產(chǎn)品。”此表述很模糊，只有指明降價(jià)多少、哪幾家經(jīng)銷商、什么類型的產(chǎn)品，這個(gè)表述才能成為事實(shí)。
要讓陳述真正可信，有三種方法：第一，在引用第三方陳述與數(shù)據(jù)時(shí)，驗(yàn)證其是否可靠，并判斷它們屬于“圣誕樹”的哪一層級(jí)，以便逐級(jí)提升論述的可信度;第二，增加論證的數(shù)量，足夠多的論據(jù)能夠增加可信度;第三，將結(jié)論變“小”，所需的論據(jù)會(huì)隨之變少，更容易實(shí)現(xiàn)可信度。
考察充分必要性
必要性是指前提不出現(xiàn)，則結(jié)論一定不成立;充分性是指由前提足以得出結(jié)論。遇事多從充分必要性的角度多思量，凡事多問(wèn)幾次“充分嗎?”“必要嗎?”，讓自己相對(duì)客觀、公正地看待問(wèn)題，做出明智的決策。
例如：“作為管理者，早點(diǎn)開除績(jī)效墊底的員工并處理好他們帶來(lái)的問(wèn)題是很重要的，正如木桶效應(yīng)告訴我們的道理一樣，在組織的發(fā)展過(guò)程中，‘短板’的長(zhǎng)度決定組織的整體素質(zhì)高低。”這個(gè)論述看似很有道理，但如果細(xì)細(xì)推敲，會(huì)發(fā)現(xiàn)其結(jié)論與論據(jù)并不存在充分必要關(guān)系——在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，團(tuán)隊(duì)績(jī)效是a+b+c+d+e(a 、b、c、d、e代表團(tuán)隊(duì)成員)，而不是a*b*c*d*e，因此，一名員工表現(xiàn)不好，不代表整個(gè)團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)差。
考察前提與結(jié)論的充分必要性，包括三個(gè)步驟：第一，檢查前提與結(jié)論是否相關(guān)，剔除無(wú)相關(guān)性的前提;第二，檢查前提對(duì)于結(jié)論是否必要;第三，若所有前提的精準(zhǔn)度與準(zhǔn)確性大于65%，就能成為結(jié)論成立的充分條件。
D：多方驗(yàn)證，避免單維度思考
所謂多方驗(yàn)證(Diversify Perspectives)，即我們?cè)陉愂鰰r(shí)應(yīng)思考：“我的看法也許有偏頗、不可靠，是否有其他角度來(lái)驗(yàn)證這個(gè)論述的穩(wěn)固性與真實(shí)性呢?”作為關(guān)鍵思考者，我們應(yīng)注意三個(gè)陷阱：第一，外界的誤導(dǎo)，有人為了一己之利歪曲事實(shí);第二，個(gè)人主觀偏見;第三，強(qiáng)烈的情緒。這三者都會(huì)導(dǎo)致決策失誤，因此，我們應(yīng)有意識(shí)地避免單維度思考，主動(dòng)尋求多種渠道檢視、驗(yàn)證思考結(jié)果。
避免誤導(dǎo)
曾有一家航空公司在漲價(jià)前做了張表格，將近年來(lái)學(xué)費(fèi)、電影票、醫(yī)療等漲價(jià)情況一一標(biāo)識(shí)，其中飛機(jī)票的漲幅最小。如果我們運(yùn)用關(guān)鍵思考，會(huì)發(fā)現(xiàn)學(xué)費(fèi)等漲幅與機(jī)票漲價(jià)并沒有相關(guān)性，這張表格只是變相地誤導(dǎo)大眾而已。
由此可見，關(guān)鍵思考者絕非一團(tuán)漿糊，而十分關(guān)注事情的真實(shí)性。伴隨著時(shí)代與觀念的變化，我們與其盲目相信一種說(shuō)法，不如鍛煉自身的關(guān)鍵思考能力，學(xué)會(huì)判斷與辨別誤導(dǎo)信息。
減少偏見
在現(xiàn)實(shí)環(huán)境中，人們由于經(jīng)歷不同，常會(huì)對(duì)他人懷有偏見。偏見的危害很多，它會(huì)讓人沿著錯(cuò)誤的路徑尋找答案與佐證，而對(duì)其他客觀事實(shí)視而不見。
避免偏見有兩個(gè)方法：首先，避免急于做判斷，多聽別人的意見，善于換位思考，減少偏見帶來(lái)的判斷誤差;其次，進(jìn)行自我檢查，驗(yàn)證自身是否受到過(guò)去經(jīng)驗(yàn)的影響，是否更看重支持自身立場(chǎng)的論據(jù)。
管理好情緒
人類天生害怕缺乏安全感或不被尊重?；诔砷L(zhǎng)背景不同，每個(gè)人都有自己的情緒“地雷”——當(dāng)別人踩到它時(shí)，便是你盛怒之時(shí)。此時(shí)，負(fù)責(zé)邏輯思考的左腦會(huì)突然失效，而強(qiáng)烈的情緒將嚴(yán)重影響思考的質(zhì)量，促使我們決策失誤。
管理情緒有三個(gè)工具：第一，從語(yǔ)言、肢體、音調(diào)里覺察自己與對(duì)方是否有強(qiáng)烈的情緒，如果存在，則可以暫停討論;第二，避免放大自身的行為，例如非常需要肯定與贊美的人，就應(yīng)該避免重復(fù)強(qiáng)調(diào)自己的努力與貢獻(xiàn);第三，我們?cè)趶?qiáng)烈的情緒之下，仍應(yīng)提醒自己關(guān)注事情的關(guān)鍵點(diǎn)。
人類往往傾向于認(rèn)為自己是最好的，如果你愿意聆聽身邊同事的建議，將能獲得關(guān)鍵的提醒與建議，從而做出更可執(zhí)行的計(jì)劃，將事情做得更正確。值得注意的是，在聽取他人意見的時(shí)候，我們?nèi)詰?yīng)站在關(guān)鍵思考者的角度，驗(yàn)證對(duì)方所說(shuō)的話是否可信、必要。
在工作環(huán)境中，伴隨職級(jí)的提升，管理者的影響力通常以十倍速度遞增——基層主管影響十人，中層主管影響百人，高層主管將影響千人。作為決策群，管理者們所做的每一個(gè)決定都具有很強(qiáng)的未來(lái)性。因此，一定要加強(qiáng)自身的思考與決策能力，建立清晰的表達(dá)邏輯，讓下屬愿意跟隨你奮斗。正如蘇格拉底曾說(shuō)：“每件事背后都有邏輯，我們需要通過(guò)提問(wèn)和思考來(lái)發(fā)現(xiàn)它。”對(duì)于管理者而言，學(xué)會(huì)關(guān)鍵思考，并實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)化的表達(dá)，對(duì)于決策成功與否有著至關(guān)重要的作用。
如何提高決策力
每天都要做出無(wú)數(shù)決策，正確的決策讓生活更高效，錯(cuò)誤的決策可能貽害無(wú)窮，那究竟怎樣才能提高正確決策的能力?
“二八法則”
一個(gè)人的時(shí)間和精力都是非常有限的，要想真正“做好每一件事情”幾乎是不可能的，要學(xué)會(huì)合理分配時(shí)間和精力。要想面面俱到還不如重點(diǎn)突破，把80%的資源花在能出關(guān)鍵效益的20%的方面，這20%的方面又能帶動(dòng)其余80%的發(fā)展。
那么如何才能確保在關(guān)鍵時(shí)刻能做出正確選擇?
1.盡可能根據(jù)理性選擇做決策
2.善用經(jīng)驗(yàn)決策
那么如何提高在關(guān)鍵時(shí)刻理性決策的準(zhǔn)確率和概率?
1.打破虛妄的自大，接受錯(cuò)誤才能減少錯(cuò)誤。
2.形成客觀的決策框架。
3.理性看待預(yù)期情緒。
4.提高自我意識(shí)。
5.抓住關(guān)鍵時(shí)刻。
如何善用經(jīng)驗(yàn)決策?
經(jīng)驗(yàn)決策是進(jìn)化論的優(yōu)勢(shì)和精華，當(dāng)我們做判斷的時(shí)候，通常只是用到了所有信息中最具代表性的一條或幾條，因?yàn)楝F(xiàn)代生活越來(lái)越復(fù)雜、高效，必須在準(zhǔn)確與效率之間做出權(quán)衡，捷徑應(yīng)受到尊重，生活必須借助自動(dòng)化思維將時(shí)間、精力釋放出來(lái)，因此要部分容忍這種不完美。
三種經(jīng)驗(yàn)決策方法
可用性啟發(fā)法：判斷基于記憶中易于使用的信息，會(huì)導(dǎo)致正確的判斷。
代表性啟發(fā)：核心思想是人們利用過(guò)去的信息來(lái)對(duì)當(dāng)前類似的情形進(jìn)行判斷，這是歸納推理的本質(zhì)。
錨定法：當(dāng)我們對(duì)某件事估值時(shí)，我們傾向于圍繞一個(gè)值上下調(diào)整，換而言之，我們的判斷穩(wěn)固地錨定在最初的給定的數(shù)字上。
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