企業(yè)文化

　　越來越多的企業(yè)最高層和戰(zhàn)略制定者將企業(yè)文化在企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃中提前，原因就是

　　企業(yè)文化與企業(yè)的使命和目標(biāo)一樣，是一種高度提煉并經(jīng)脈相連的價值觀體系，無法象財務(wù)指標(biāo)那樣經(jīng)常變動，必須具備穩(wěn)定性。

　　一流的企業(yè)文化絕不是寫在牌子上的標(biāo)語，而更應(yīng)該融入員工的心中，刻進(jìn)客戶的口碑中，“金杯銀杯不如用戶的口碑”.企業(yè)文化做為企業(yè)的價值觀體系時刻擔(dān)負(fù)著檢驗企業(yè)各種行為的重任，公眾往往拿企業(yè)的行為尤其是突發(fā)性的行為與企業(yè)文化進(jìn)行比對，如果一致，會為企業(yè)形象加分，如果說一套做一套南轅北轍，絕對會為企業(yè)形象抹黑，用再好的營銷團(tuán)隊也無法挽救。在近幾年因企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量、企業(yè)的社會責(zé)任與企業(yè)宣傳的文化不匹配造成重大公關(guān)危機(jī)的不勝枚舉。

　　唐駿在一次演講中談到，中國許多企業(yè)的企業(yè)文化大同小異，無非是“以人為本”、“以客戶為中心”、“創(chuàng)新”，等等，但許多領(lǐng)導(dǎo)者并沒有真正的關(guān)心企業(yè)的文化，造成員工滿意度低，他認(rèn)為這是所有企業(yè)管理難題的根源。相對應(yīng)的是，中國家電巨頭海爾集團(tuán)在每收購一個企業(yè)里，最先進(jìn)駐這個企業(yè)的一定是企業(yè)文化中心，后續(xù)工作就變得簡單易行。而在眾多的并購案例中，失敗的原因很大一部分是文化的難以整合。小型企業(yè)靠機(jī)遇，中型企業(yè)靠管理，大型企業(yè)靠文化。但在文化管理的具體運用上，有著名的“和面理論”，把企業(yè)的文化、使命、價值觀這些東西比喻成水，把企業(yè)的管理、機(jī)制這些東西比喻成面，水多了加面，面多了加水，方面揉出饅頭，一語道破了企業(yè)文化的拿捏。所以，讓員工通過對于企業(yè)文化的感知激發(fā)對于企業(yè)的信息和熱愛，是非常重要的。

　　定義經(jīng)營業(yè)務(wù)單元

　　雖然最新的戰(zhàn)略理論學(xué)派將定義企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)單元到企業(yè)戰(zhàn)略分析之后，但這其實是一

　　先有雞還是先有蛋的悖論，一新企業(yè)新開張不可能沒有想清楚做什么就注冊了，至少應(yīng)該有一個大致的輪廓。實際上，該環(huán)節(jié)與戰(zhàn)略分析往往聯(lián)系緊密，兩者中間有較多的反復(fù)論證關(guān)系。如果說使命與目標(biāo)、企業(yè)文化是對于公司長遠(yuǎn)價值體系的一種“虛擬”勾勒，那定義經(jīng)營業(yè)務(wù)單元則是對于企業(yè)產(chǎn)品、客戶、成本、技術(shù)等業(yè)務(wù)的核心要素的認(rèn)真思考。在做戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，常見的情形是繞開這一環(huán)節(jié)甚至繞開戰(zhàn)略分析，從前兩個環(huán)節(jié)直奔企業(yè)的長期目標(biāo)和年度計劃，“飛流直下三千尺，疑是銀河落九天”，結(jié)果往往是整體戰(zhàn)略耽于形式，造成首尾斷節(jié)，企業(yè)的年度計劃容易跑偏。

　　不要害怕在這一環(huán)節(jié)出錯，因為還有后面的戰(zhàn)略分析進(jìn)行把關(guān)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要做的是親自組織企業(yè)高層和業(yè)務(wù)骨干開會研討，并達(dá)成一致。實際中，如果企業(yè)高層貌合神離，業(yè)務(wù)理念分岐較大，這時尤其需要溝通，否則，極易造成實際工作中的“非暴力不合作”現(xiàn)象。

　　其實，企業(yè)在這里并不需要也不可能對于業(yè)務(wù)回答得清清楚楚，但不容回避的問題有三個：第一，在哪兒競爭，指從廣泛的市場參與中選擇一些目標(biāo)市場、產(chǎn)品和顧客，以集中力量于一些細(xì)分的產(chǎn)品或顧客市場上。在這些可能的選擇中，顧問人員再選擇最合適市場中的關(guān)鍵點作為目標(biāo)。第二，如何競爭，指列舉所有該產(chǎn)業(yè)通常的可能競爭方式，并嘗試采用不同的基本競爭手段。第三，何時競爭，指戰(zhàn)略的時間動態(tài)考慮，即隨著時間推移，戰(zhàn)略構(gòu)架需不斷改變成新模式。

　　關(guān)于“在哪兒競爭”，是選擇企業(yè)戰(zhàn)略的切入口，企業(yè)要做的是進(jìn)一步進(jìn)行定位，顧客、產(chǎn)品、地理區(qū)域、渠道、垂直整合程度。現(xiàn)實中，在新產(chǎn)品上市前最應(yīng)該做的就是這種定位，而大多數(shù)企業(yè)之所以胎死腹中英年早逝，也主要是根本就沒有對于企業(yè)的競爭進(jìn)行準(zhǔn)確的定位所致。舉例說，黃金酒的定位就非常準(zhǔn)確，電視廣告那一對老人爭酒的畫面耳熟能詳，恰如其分的向外界傳達(dá)了這款酒的顧客群體是在外地工作年輕人的父親，保健+王糧液+黃金酒名稱，突破了地理限制，一百多元的價格易于接受且體面；同樣在另一個畫面中，年輕人去商場鋪天蓋地的黃金酒使得如果不買就OUT了，可以說，黃金酒對“在哪兒競爭”的定位是相當(dāng)準(zhǔn)確的。

　　而“如何競爭”要關(guān)注的是如何與市場參與者的良好關(guān)系，包括為顧客提供“價值方案”

　　，防止客戶在市場上被競爭者取代，建立與主要供貨商、分銷商建立良好關(guān)系，建立與其他利益相關(guān)者的良好關(guān)系。實際上這是“和”為貴的生財理念，要保證客戶選擇你而非競爭對手的產(chǎn)品，首先要做的就是讓客戶意識到你能為他提供他所需要的價值，這個價值是利益與價格之和。一個價值的保證（利益減價格）使得顧客選擇某種產(chǎn)品而不是競爭者的：利益清楚、獨特、顯而易見，價格明確，有明確的目標(biāo)消費者，清楚這樣的價值方案對于目標(biāo)細(xì)分市場為什么是優(yōu)秀的，顯然有充足的需求，顯然有足夠的回報，在競爭者的價值方案影響下仍然可行，革新方案在當(dāng)前經(jīng)營環(huán)境中是可行的，是客戶幾個可能的價值方案中最好的，清晰、簡單。這種競爭一旦在客戶心中牢固樹立并形成優(yōu)于競爭對于的能力差別，企業(yè)便獲得了持久的競爭優(yōu)勢。

　　“何時競爭”是考驗企業(yè)能否拿捏競爭戰(zhàn)役發(fā)起的的重要環(huán)節(jié)，廣為人知的“淘寶”網(wǎng)，就是在非典期間秘密籌劃的，并采取不收費的策略，慢慢蠶食了EBAY的中國市場，成為網(wǎng)上購物的最大平臺。所以，當(dāng)公司面臨不同的戰(zhàn)略選擇的時候，一定要準(zhǔn)確的決定戰(zhàn)略的時間性。何時競爭并不是一個在所有行業(yè)都必須重視，但它在如下行業(yè)很重要：隨時變化的，優(yōu)勢來源快速轉(zhuǎn)換的行業(yè)；結(jié)構(gòu)性競爭優(yōu)勢不重要的行業(yè)，例如勝敗主要取決于一系列優(yōu)秀的市場動作，而不是建立一、兩項長期競爭優(yōu)勢。何時競爭的量度包括：決定何時進(jìn)入或退出一個市場；決定何時施行不會改變行業(yè)競爭基礎(chǔ)、但會帶給公司在現(xiàn)行行業(yè)競爭基礎(chǔ)上的暫時優(yōu)勢的投資或運作選擇；決定在什么情況下可以施行改變競爭基礎(chǔ)或創(chuàng)造性的舉措，等等。

　　總得來說，這“三個競爭”的問題解決了企業(yè)的業(yè)務(wù)定位問題，也正與中國傳統(tǒng)哲學(xué)中的“天時、地利、人和”匹配，許多管理理論課題不僅與中國正在開展的市場契合，也與中國文化歷史契合，這很值得后續(xù)進(jìn)行深入研究。