針對(duì)全體員工——人才盤點(diǎn)

　　“前面說(shuō)的360度反饋、PDP評(píng)測(cè)，都是測(cè)評(píng)公司領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)理們的表現(xiàn)，360度反饋集中于行為特質(zhì)的表現(xiàn)，PDP是表現(xiàn)個(gè)性風(fēng)格。針對(duì)公司全體員工，在人才測(cè)評(píng)時(shí)還會(huì)有一項(xiàng)工作就是人才盤點(diǎn)，這也是配合薪酬福利調(diào)整的一個(gè)政策，每年的四五月份期間，我們會(huì)根據(jù)公司所有員工與他們直接經(jīng)理訪談之后的結(jié)果，將他們劃分為三個(gè)區(qū)間，一是前20％的，根據(jù)二八原則，他們就是核心員工。對(duì)核心人才，李寧公司有特殊的培養(yǎng)計(jì)劃，他們是公司后備人才培養(yǎng)計(jì)劃的對(duì)象，薪酬福利上也會(huì)有所調(diào)整，更多的向他們傾斜。

　　還有最后5％到10％的員工，這些人員將會(huì)退出計(jì)劃，一方面公司會(huì)人性化地給他們一個(gè)觀察期，告知他并給他一個(gè)改善的緩沖，在此期間如果他能夠調(diào)整他的業(yè)績(jī)、行為、技能、態(tài)度等，結(jié)果還符合這個(gè)崗位要求的話，公司會(huì)在下一個(gè)年度續(xù)簽他的勞動(dòng)合同。如果不能符合公司的要求，恐怕就要離開公司。對(duì)中間這一區(qū)間的員工，就進(jìn)入到正常的勞動(dòng)合同續(xù)簽、薪酬調(diào)整。

　　針對(duì)性的人才培養(yǎng)計(jì)劃

　　管理層——人才梯度培養(yǎng)計(jì)劃

　　通過(guò)創(chuàng)建勝任力模型，明確了公司對(duì)經(jīng)理和員工的要求，以及基于這些要求做好了360度反饋與PDP測(cè)評(píng)之后。根據(jù)得出的數(shù)據(jù)與分析結(jié)果，李寧公司樹立了人才梯度培養(yǎng)計(jì)劃，隨著公司的高速發(fā)展，關(guān)注人才的梯度培養(yǎng)，為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展做好人才儲(chǔ)備至關(guān)重要。

　　李寧公司有這樣幾方面的角色：?jiǎn)T工、專業(yè)經(jīng)理、部門經(jīng)理、總監(jiān)，再往上就是CEO等。那么他們分別承擔(dān)著管理自己、管理他人、管理功能、管理多功能的系統(tǒng)、管理國(guó)際化生意等等不同的職責(zé)。 李寧公司在高速地成長(zhǎng)，也迫切要求公司管理團(tuán)隊(duì)的能力要相應(yīng)地增長(zhǎng)，但這種增長(zhǎng)并不是完全一致的。生意的增長(zhǎng)從戰(zhàn)略要求上斜率是逐漸增大，速度逐漸加快。而人才數(shù)量的增長(zhǎng)，斜率是很緩的。換句話說(shuō)李寧公司不是通過(guò)人海戰(zhàn)術(shù)來(lái)實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)，而是通過(guò)人員效率的增長(zhǎng)、人才質(zhì)量的增長(zhǎng)來(lái)促動(dòng)變革，最終保持了天平的平衡。

　　李寧公司在樹立培養(yǎng)計(jì)劃時(shí)學(xué)習(xí)了惠普、IBM、摩托羅拉，這些公司是將績(jī)效管理與領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)有機(jī)地結(jié)合在一起，做得很好的公司，被譽(yù)為“優(yōu)秀管理者培養(yǎng)的搖籃”。同樣是快速消費(fèi)品公司，高露潔公司，國(guó)內(nèi)優(yōu)秀的聯(lián)想、華為，借鑒他們的人才培養(yǎng)體系，李寧公司樹立了領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的三年構(gòu)想，此構(gòu)想正如李寧公司人才培養(yǎng)的宣言一樣。06年的定位更多地關(guān)注培養(yǎng)李寧出色的經(jīng)理人；07年是培養(yǎng)行業(yè)標(biāo)桿的經(jīng)理人；08年更關(guān)注培養(yǎng)國(guó)際化的經(jīng)理人。