寶潔公司的多品牌戰(zhàn)略開始實施后，許多企業(yè)紛紛效仿。下面學(xué)習(xí)啦小編給大家分享寶潔多品牌戰(zhàn)略論文，謝謝閱覽。

　　寶潔多品牌戰(zhàn)略論文一

　　一、緒 論

　　(一)研究背景

　　(寶潔公司(Procter & Gamble)

　　(二)品牌和品牌戰(zhàn)略 目前，理論界對于品牌的定義有多種，現(xiàn)列舉如下：

　　1、品牌是指組織及其提供的產(chǎn)品或服務(wù)的有形和無形的綜合表現(xiàn)，其目的是借以辨認組織產(chǎn)品或服務(wù)，并使之同競爭對手的產(chǎn)品或服務(wù)區(qū)別開來。

　　2、品牌是一種名稱、術(shù)語、標記、符號或圖案，或是他們的相互組合，用以識別企業(yè)提供給某個或某群消費者的產(chǎn)品或服務(wù)，并使之與竟爭對手的產(chǎn)品或服務(wù)相區(qū)別。

　　3、“品牌”是企業(yè)或品牌主體(包括城市、個人等)一切無形資產(chǎn)總和的全息濃縮，而“這一濃縮”又可以以特定的“符號”來識別;它是主體與客體，主體與社會，企業(yè)與消費者相互作用的產(chǎn)物。

　　品牌戰(zhàn)略就是公司將品牌作為核心競爭力，以獲取差別利潤與價值的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。品牌戰(zhàn)略是市場經(jīng)濟中競爭的產(chǎn)物。戰(zhàn)略的本質(zhì)是塑造出企業(yè)的核心專長。

　　它主要包括：品牌化決策、品牌模式選擇、品牌識別界定、品牌延伸規(guī)劃、品牌管理規(guī)劃與品牌遠景設(shè)立六個方面的內(nèi)容。

　　二、寶潔公司的品牌

　　在中國，一提起寶潔公司，人們馬上會想到“玉蘭油”、“舒膚佳”香皂、“飄柔”洗發(fā)水、“佳潔士”牙膏等眾多知名品牌。在世界公認的市場法則中，有這樣一種說法：產(chǎn)品市場占有率達到40%的為領(lǐng)先者，達到30%的為挑戰(zhàn)者，達到20%的為跟隨者，達到10%以下的為補缺者。這樣算起來，飄柔、海飛絲、潘婷的市場占有率總額已經(jīng)達到了66.7%，實質(zhì)上已經(jīng)達到了壟斷者的地位。

　　(一)寶潔公司介紹

　　寶潔公司(Procter & Gamble)，簡稱P&G，是由美國蠟燭制造商威兼波克特(William Procter)與肥皂制造商詹姆斯甘保(James Gamble)于1837年創(chuàng)立的，是一家美國消費日用品生產(chǎn)商，也是目前全球最大的日用品公司之一?？偛课挥诿绹砗ザ碇菪列聊堑?，全球員工近110,000人。2008年，寶潔公司是世界上市值第6大公司，世界上利潤第14大公司。他同時是財富500強中第十大最受贊譽的公司。2008年06月04日The J. M. Smucker Company和寶潔，雙方簽署了一項最終協(xié)議，寶潔股東將以免稅換股并購方式取得 Smucker 約53.5%的股權(quán)。2003-2004財政年度，公司全年銷售額為514億美元。寶潔公司全球雇員近10萬，在全球80多個國家設(shè)有工廠及分公司，所經(jīng)營的300多個品牌的產(chǎn)品暢銷160多個國家和地區(qū)，其中包括織物及家居護理、美發(fā)美容、嬰兒及家庭護理、健康護理、食品及飲料等

　　該企業(yè)品牌在世界品牌實驗室(World Brand Lab)編制的2006年度《世界品牌500強》排行榜中名列第三十七，在《巴倫周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第三。該企業(yè)在2007年度《財富》全球最大五百家公司排名中名列第七十四。

　　1988年，寶潔公司在廣州成立了在中國的第一家合資企業(yè)-廣州寶潔有限公司，從此開始了其中國業(yè)務(wù)發(fā)展的歷程。寶潔大中華區(qū)總部位于廣州,目前在廣州、北京、上海、成都、天津、東莞及南平等地設(shè)有多家分公司及工廠，員工總數(shù)超過六千三百人，在華投資總額超過十億美元。

　　二十年來，寶潔在中國的業(yè)務(wù)發(fā)展取得了飛速的發(fā)展，主要表現(xiàn)在：建立了領(lǐng)先的大品牌、業(yè)務(wù)保持了強勁的增長、建立了出色的組織結(jié)構(gòu)、承諾做模范企業(yè)公民。

　　寶潔的宗旨是在現(xiàn)在和未來的世世代代確保每個人有更高的生活質(zhì)量。目標是驅(qū)動，為公司的抉擇及行動帶來了靈感與指導(dǎo)。

　　(二)、寶潔公司經(jīng)營狀況

　　1837年，寶潔公司在美國俄亥州辛辛那堤市成立。

　　1859年，在公司創(chuàng)立二十二年后，寶潔年銷售額首次超過1百萬美元，公司員工發(fā)展為八十人。

　　1915年，寶潔首次在美國以外建立生產(chǎn)設(shè)施：加拿大生產(chǎn)廠擁有75名員工，生產(chǎn)象牙香皂及Criso烘焙油。寶潔實施全國性的病殘退休保險制度。

　　1930年，寶潔在英國購買了Thomas Hedley有限公司，建立第一個海外分支機構(gòu)。Fairy香皂是Thomas Hedley公司的主要產(chǎn)品。

　　1935年，寶潔購買了菲律賓制造公司，在遠東地區(qū)建立第一個運作機構(gòu)，向國際化大公司發(fā)展。

　　1937年，寶潔創(chuàng)立一百周年紀念，年銷售額達到二億三千萬美元。

　　1948年，寶潔在墨西哥建立了在拉丁美洲的第一間公司，公司成立了國際分部，管理公司日益壯大的國際業(yè)務(wù)。

　　1954年，寶潔在法國馬賽租用了一個洗衣粉生產(chǎn)工廠，開始發(fā)展在歐洲大陸的生意。

　　1957年，寶潔收購制造紙巾及衛(wèi)生巾的Charmin Paper Milk公司，正式進入消費性紙品生意。

　　1960年美國牙防協(xié)會確認“佳潔士”是“防齲牙膏”，佳潔士的銷售突飛猛進。寶潔在德國法蘭克福設(shè)立辦事處，雇傭15名員工。三年后，德國的第一家工廠投產(chǎn)。寶潔推出公司第一種織物柔順劑：液態(tài)Downy。

　　1961年，寶潔首創(chuàng)的全新產(chǎn)品：嬰兒紙尿片“幫寶適”推出。公司在中東的沙特阿拉伯開設(shè)分公司。

　　1973年，寶潔收購了日本Nippon Sunhome公司，開始在日本制造并銷售公司產(chǎn)品。

　　1987年，寶潔創(chuàng)立一百五十周年紀念，公司在財富雜志全球五百強企業(yè)排名榜上被列入全球最大五十家企業(yè)的行列，并且是這五十家企業(yè)中歷史最長的第二家公司。寶潔收購了歐洲的Blendax系列產(chǎn)品，包括Blend-a-med和Blendax牙膏。這是公司歷史上最大的一次國際性收購行動。

　　1988年，寶潔在中國建立合資企業(yè)，廣州寶潔有限公司注冊成立。這是公司在這一世界上最大的消費市場建立的第一間公司。

　　1991年，寶潔購買了Max Factor和Betrix，進一步擴展公司的化妝品和香水生意。寶潔購買捷克的Rakona，建立在東歐的第一間分公司。同年，在其它東歐國家如匈牙利、波蘭和俄羅斯設(shè)立分公司。

　　1993年，寶潔銷售額超過300億美元。在公司歷史上，國際分部的銷售額第一次超過總額的50%。在日本神戶，日本的總部和技術(shù)開發(fā)中心落成。

　　1998年，寶潔Olean新廠落成投產(chǎn)。寶潔公司2005機構(gòu)改革方案開始實施。寶潔公司已經(jīng)成為一家真真正正的跨國企業(yè)，在全世界70多個國家經(jīng)營業(yè)務(wù)，產(chǎn)品暢銷140多個國家和地區(qū)。

　　2008年，寶潔慶祝170周年，寶潔中國20周年。寶潔與Gillete的業(yè)務(wù)基本完成整合，當年寶潔全球銷售額高達835億美元，實現(xiàn)凈利潤120億美元。每股收益增長20%(增長達3.64美元)，10美元品牌達到24個。

　　從1837年寶潔公司的創(chuàng)立以來，就一直持續(xù)的蓬勃發(fā)展。通過多種經(jīng)營戰(zhàn)略，不斷的擴大企業(yè)的版圖。從企業(yè)內(nèi)部的企業(yè)改革開始，1885年P(guān)&G首創(chuàng)周六下午不用上班而員工仍可支薪的福利措施。1892年寶潔正式實施員工認購公司股份制度。1887 年，寶潔首創(chuàng)美國最早的利潤分享制度，員工們在該年的十月歡慶第一個分紅配息日。 再到其在國內(nèi)的迅猛發(fā)展，再到如排山倒海之勢的跨國經(jīng)營，1930年，寶潔在英國購買了Thomas Hedley有限公司，建立第一個海外分支機構(gòu)。Fairy香皂是Thomas Hedley公司的主要產(chǎn)品。1980年，寶潔150年大慶在即，公司已為迅猛的發(fā)展做好準備。寶潔已發(fā)展成為全美最大的跨國公司之一。通過收購Norwich Eaton制藥公司(1982)，Rechardson-Vicks公司(1985)，公司活躍于個人保健用品行業(yè);通過80年代末，90年代初收購了Noxell，密絲佛陀，Ellen Betrix公司，寶潔在化妝品和香料行業(yè)扮演著重要角色。這些收購項目也加快了寶潔全球化的進程。為了充分發(fā)揮跨國公司的優(yōu)勢，寶潔建立了全球性的研究開發(fā)網(wǎng)絡(luò)，研究中心遍布美國、歐洲、日本、拉美等地。寶潔的幫寶適、護舒寶、潘婷、汰漬、碧浪、佳潔士、Vicks和玉蘭油等成為全球知名。 1998年，寶潔Olean新廠落成投產(chǎn)。寶潔公司2005機構(gòu)改革方案開始實施。寶潔公司已經(jīng)成為一家真真正正的跨國企業(yè)，在全世界70多個國家經(jīng)營業(yè)務(wù)，產(chǎn)品暢銷140多個國家和地區(qū)。2008年

　　寶潔慶祝170周年，寶潔中國20周年。寶潔與Gillete的業(yè)務(wù)基本完成整合，當年寶潔全球銷售額高達835億美元，實現(xiàn)凈利潤120億美元。每股收益增長20%(增長達3.64美元)，10美元品牌達到24個。從以上活動很容易看出，寶潔公司之所以有今天的成就，很重要的原因是選擇了跨國經(jīng)營這條路。

　　(三)寶潔公司品牌戰(zhàn)略分析

　　本地化戰(zhàn)略：

　　本地化是一個過程而。是一個事物為了適應(yīng)當前所處的環(huán)境而做的變化，通俗的說就是要入鄉(xiāng)隨俗。本地化是現(xiàn)代營銷觀念的反映，它的核心是：企業(yè)一切經(jīng)營活動以消費者為核心，而不是以商家的喜好、習(xí)慣為準繩，企業(yè)規(guī)范必須隨地區(qū)性變化引起的顧客變化而改變。“本地化”的實質(zhì)是跨國公司將生產(chǎn)、營銷、管理、人事等全方位融入東道國經(jīng)濟中的過程。寶潔公司在其超過160多個國家的銷售區(qū)域內(nèi)，對癥下藥，對已有的產(chǎn)品進行改造，生產(chǎn)適應(yīng)當?shù)匦枰漠a(chǎn)品，以達到提高銷售量的目的。

　　多品牌戰(zhàn)略：

　　單一品牌延伸策略便于企業(yè)形象的統(tǒng)一，資金、技術(shù)的集中，養(yǎng)活營銷成本，易于被顧客接受，但單一品牌不利于產(chǎn)品的延伸和擴大，且單一品牌一榮俱榮，一損俱損。而多品牌雖勞動成本高、風(fēng)險大，但靈活，也利于市場細分。

　　寶潔公司沒有成為任何一種產(chǎn)品和商標，而根據(jù)市場細分洗發(fā)、護膚、口腔等幾大類，各以品牌為中心運作。在中國市場上，香皂用的是“舒膚佳”、牙膏用的是“佳潔仕”，衛(wèi)生貼用的是“護舒寶”，洗發(fā)精就有“飄柔”、“潘婷”、“海飛絲”3種品牌。洗衣粉有“汰漬”、“洗好”、“歐喜朵”、“波特”、“世紀”等9種品牌。要問世界上哪個公司的牌子最多，恐怕非寶潔公司莫屬。多品牌的頻頻出擊，使公司在顧客心目中樹立起實力雄厚的形象。

　　廣告戰(zhàn)略：

　　廣告戰(zhàn)略指的是廣告發(fā)布者在宏觀上對廣告決策的把握，它是以戰(zhàn)略眼光為企業(yè)長遠利益考慮，為產(chǎn)品開拓市場著想，也就是所謂“放長線釣大魚”。

　　研究廣告戰(zhàn)略的目的是為了提高廣告宣傳效果，使企業(yè)以最低的開支(費用)

　　達到最好的營銷目標。在當今市場競爭日趨激烈的情況下，一個企業(yè)、一種產(chǎn)品要在市場上取得立足之地，或者為了戰(zhàn)勝競爭對手以求得發(fā)展，幾乎都與正確地運用廣告戰(zhàn)略有著密切關(guān)系。

　　寶潔利用長時間的研究來確定最有效的廣告策略，在確定這一策略的正確性之后，幾乎不會更改這一成功的策略。在1882年創(chuàng)業(yè)之初，寶潔公司就運用了這一策略，首次投資11，000美金以印刷廣告在全國促銷Ivory(象牙)香皂。通過一份名為“獨立”的周刊，象牙皂純白溫和以及可飄浮于水面的特性被廣為宣傳。

　　寶潔公司在全球率先推出品牌經(jīng)理制，實行一品多牌、類別經(jīng)營的經(jīng)營策略，在自身產(chǎn)品內(nèi)部形成競爭，使寶潔產(chǎn)品在日用消費品市場中占有絕對的領(lǐng)導(dǎo)地位。寶潔的成功，在很大程度上取決于其品牌策略。

　　“四處開花”的品牌。寶潔的經(jīng)營特點一是種類多，從香皂、牙膏、漱口水、洗發(fā)精、護發(fā)素、柔軟劑、洗滌劑，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到衛(wèi)生紙、化妝紙、衛(wèi)生棉、感冒藥、胃藥，橫跨了清潔用品、食品、紙制品、藥品等多種行業(yè)。憑借充足的運作資金，以日化聯(lián)合體的形式來統(tǒng)一策劃和統(tǒng)一運作。二是許多產(chǎn)品大都是一種產(chǎn)品多個牌子。多品牌雖營運成本高、風(fēng)險大，但靈活，也利于市場細分。寶潔公司名稱P&G寶潔沒有成為任何一種產(chǎn)品和商標，而根據(jù)市場細分洗發(fā)、護膚、口腔等幾大類，各以品牌為中心運作。在中國市場上，香皂用的是“舒服佳”、牙膏用的是“佳潔仕”，衛(wèi)生貼用的是“護舒寶”，洗發(fā)精就有“飄柔”、“潘婷”、“海飛絲”3種品牌。洗衣粉有“汰漬”、“洗好”、“歐喜朵”、“波特”、“世紀”等9種品牌。品牌的頻頻出擊，使公司在顧客心目中樹立起實力雄厚的形象。

　　多品牌策略：1、將不同的品牌定位于不同的細分市場，有助于不同的消費需求。并且樹立鮮明的品牌特色。寶潔在中國推出的洗發(fā)產(chǎn)品：“海飛絲”的個性在于去頭屑。“潘婷”的個性在于對頭發(fā)營養(yǎng)保健。“飄柔”光滑柔順。給低品牌忠誠者提供更多的選擇，以滿足許多消費者求奇求新的消費要求。2、在企業(yè)內(nèi)部開展競爭，提高效率，強化企業(yè)的競爭力，降低企業(yè)風(fēng)險。一個品牌出現(xiàn)問題，不至于過大的影響到其他品牌。3、多品牌策略是打擊對手，保護自己最銳利的武器。市場挑戰(zhàn)者的慣用手法是發(fā)展一個品牌，使其品質(zhì)，包裝，服務(wù)等符合某一類消費群體的特別需要，并大做廣告，最終占據(jù)這一細分市場。對于市場領(lǐng)導(dǎo)者來說與其坐等對手

　　來占據(jù)某一細分市場，不如利用多品牌從功能價格，包裝等各方面劃分出多個細分市場滿足不同層次，不同需求的各類顧客，從而培養(yǎng)消費者對本企業(yè)某個品牌的偏好，提高其忠誠度。4、多品牌可以搶占更多的貨架面積，擴大產(chǎn)品的銷售，爭取品牌轉(zhuǎn)換者，滿足不同類型的消費人群，從而使自己的產(chǎn)品在市場上多點開花。

　　多品牌策略如果從市場細分角度看是尋找消費需求差異的話，那么從營銷組合的角度看就是找準了“賣點” 吸引“眼球”。 明確了品牌的目標市場，市場定位后，根據(jù)品牌的特點，通過獨特的產(chǎn)品策略，價格策略，渠道策略，促銷策略等方面的營銷組合策略來表現(xiàn)宣傳凸顯品牌的個性。

　　寶潔公司在此基礎(chǔ)上，主要還采用了核心品牌戰(zhàn)略——一種特殊的多品牌戰(zhàn)略。即多品牌戰(zhàn)略中間，各個品牌是相對平等的。寶潔公司的名稱算作總品牌，在幕后對多個品牌進行適度的支持。

　　獨特的品牌營銷策略：多品牌，多個性。在同一領(lǐng)域成功地推出多品牌，是寶潔在品牌營銷中的一大特點。寶潔公司經(jīng)營的多種品牌策略不是把一種產(chǎn)品簡單地貼上幾種商標，而是追求同類產(chǎn)品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等諸方面，從而形成每個品牌的鮮明個性。這樣，每個品牌有自己的發(fā)展空間，市場就不會重疊。以洗衣粉為例，寶潔公司設(shè)計了九種品牌的洗衣粉，汰漬(Tide)、洗好(Cheer)、格尼(Gain)、達詩(Dash)、波特(Bold)、卓夫特(Dreft)、象牙雪(1vorySnow)、奧克多(Oxydol)和時代(Eea)。他們認為，不同的顧客希望從產(chǎn)品中獲得不同的利益組合。有些人認為洗滌和漂洗能力最重要;有些人認為使織物柔軟最重要;還有人希望洗衣粉具有氣味芬芳、堿性溫和的特征。于是就利用洗衣粉的九個細分市場，設(shè)計了九種不同的品牌。利用一品多牌從功能、價格、包裝等各方面劃分出多個市場，滿足不同層次、不同需要的各類顧客的需求，從而培養(yǎng)消費者對本企業(yè)某個品牌的偏好，提高其忠誠度。由于邊際收入遞減，要將單一品牌市場占有率從30%提高到40%很難，但如重新另立品牌，獲得一定的市場占有率相對容易，這是單個品牌無法達到的。寶潔公司就像一個技藝高超的廚師，把洗衣粉這一看似簡單的產(chǎn)品，加以不同的佐料，烹調(diào)出多種可口的大菜。不但從功能、價格上加以區(qū)別，還從心理上加以劃分，賦予不同的品牌個性。通過這種多品牌策略，寶潔已占領(lǐng)了美國更多的洗滌劑市場，目前市場份額已達到55%，這是單個品牌所無法達到的。

　　人們知道，寶潔的每一款產(chǎn)品的我是各不相同的，寶潔的家族中也沒有完全相同的兩款品牌，寶潔這樣在同領(lǐng)域推出不同品牌的做法，與我們傳統(tǒng)的產(chǎn)品理念有很大的區(qū)別，這不是無異于在窩里斗，會不會造成宣傳資源的浪費?經(jīng)過多年的品牌營銷實踐證明，答案是否定的。寶潔不斷在相同領(lǐng)域推出自己不同品牌的做法，正是考慮到市場本身的多元化，以及消費者不同性格、不同喜好、不同偏好、不同需求這一根本差別，寶潔不僅要力爭滿足全球消費者的共同需要，同時也盡力滿足具體市場的獨特需求。這與目前市場上不同檔次、不同價位的產(chǎn)品之間相互抄襲或模仿，其心存誤導(dǎo)之意的做法有著根本的不同，寶潔首先將目標市場劃定為不同區(qū)間，結(jié)合產(chǎn)品的不同品質(zhì)，使不同品牌的產(chǎn)品有很強的可辨別性和很明確的市場定位，這樣可供消費者選擇的范圍拓寬了，并讓消費者買得明明白白。

　　三、寶潔公司品牌的重新調(diào)整

　　單一的戰(zhàn)略是不能在一家公司長期使用的，面對市場的需求，市場的變化，必須對公司戰(zhàn)略進行相應(yīng)的調(diào)整，以適應(yīng)市場的發(fā)展。

　　(一)寶潔公司選擇新的品牌戰(zhàn)略

　　現(xiàn)在就以飄柔為例說明寶潔公司的新戰(zhàn)略：

　　飄柔在中國的演進，決非簡單的產(chǎn)品開發(fā)行為，更不是如大部分公眾、同行、包括筆者之前在多個媒體刊發(fā)的文章那樣想的是“盲目、冒進”的短期行為。因為如果僅僅是就“飄柔”談“飄柔”，確實會得出那樣的結(jié)論，一個單一品牌是不具備這么多可擴展性的;但是如果我們能夠換一個全新的視角，站在寶潔的角度，再來看待飄柔的演進，我們就會發(fā)現(xiàn)其實這一系列的動作都是基于寶潔的全球大品牌戰(zhàn)略及中國美容化妝市場的無縫隙戰(zhàn)略需要。透過在中國不斷被放大的飄柔，我們可以看到這個跨國企業(yè)溫柔而又深刻的戰(zhàn)略變革。

　　2001年3月22日，總部設(shè)在辛辛那提的美國寶潔正式對外宣布公司成長三大計劃，包括致力于大品牌和機遇的發(fā)展、不斷推出高品質(zhì)的消費品以及創(chuàng)建更具競爭力和生產(chǎn)力的企業(yè)。

　　顯然，擁有300多個品牌的寶潔正在尋求一場新的品牌管理的變革，即改變歷經(jīng)160多年的全球品牌管理體制。以往傳統(tǒng)的品牌管理體制為建立寶潔在全球日用消費品領(lǐng)導(dǎo)品牌地位起了不可取代的作用，并且成為世界營銷管理的經(jīng)典。但是，進入新世紀之后，雄居營銷帝國的寶潔似乎露出滿臉的疲態(tài)。雖然為適應(yīng)新經(jīng)濟的挑戰(zhàn)，寶潔也作出了一系列的變革和調(diào)整，但在強大的競爭對手面前，百年寶潔“老人”已經(jīng)顯得力不從心。被視為品牌管理鼻祖的寶潔一直貫徹實施著“讓品牌經(jīng)理像管理不同的公司一樣來管理不同品牌”的基本原則，這個全新的概念不僅改變了人們對品牌的看法，更演變成為一種新的品牌管理系統(tǒng)，被全世界的許多跨國公司移植和導(dǎo)入，轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)市場營銷戰(zhàn)略的一種模式。可以說，在上個世紀工業(yè)革命演變的進程中，寶潔扮演了消費品牌“教父”的角色。在中國亦是如此，自從1988年在廣州成立合資企業(yè)之后，寶潔從此拉開了在中國市場上“打遍天下無敵手”的輝煌一幕。無論是飄柔、潘婷、海飛絲，還是舒膚佳、玉蘭油、碧浪、護舒寶，都很快成為全中國家喻戶曉的品牌。然而，在新經(jīng)濟條件下，寶潔的品牌管理體系已

　　經(jīng)開始受到行業(yè)總體發(fā)展趨勢和電子商務(wù)的挑戰(zhàn)，寶潔營銷帝國的地位開始動搖了。而隨著中國企業(yè)的成熟和市場的日益開放，寶潔品牌在中國市場長驅(qū)直入的日子也將會很快結(jié)束。

　　寶潔前任CEO Durk Jager為了擺脫被眾多基礎(chǔ)護理產(chǎn)品廠商跟進的被動局面，加快了產(chǎn)品創(chuàng)新頻率，希望找到另一種像汰漬和護舒寶那樣可以帶來數(shù)十億美元收入的產(chǎn)品。但由于與寶潔現(xiàn)有基礎(chǔ)相沖突，也沒能找到這些新產(chǎn)品，反而使寶潔原有大品牌的銷售額不斷下降，相應(yīng)地，激進改革對中國區(qū)也沒有帶來好的影響。2000年6月，在經(jīng)歷了公司股價半年內(nèi)下跌了50%，市值下跌了700億美元的情況下，Durk Jager突然辭職，而同一天，雷富禮走馬上任。 在接任CEO的那一天起，雷富禮就認定公司并不需要激進的改革，要做的是銷售更多像汰漬這樣的品牌產(chǎn)品，這些年銷售額達10億美元以上的產(chǎn)品才是公司的黃油和面包。因此，他挑選了10個銷售額能達到10億美元以上的旺銷產(chǎn)品(現(xiàn)在發(fā)展到13個，包括Iams寵物糧食、佳潔士和OLAY)，重點加強這些品牌產(chǎn)品的銷售。這種安排非常簡單，每個人都能理解：銷售更多的汰漬，比發(fā)明一個新汰漬要容易得多。

　　正是在寶潔全球戰(zhàn)略的指引下，寶潔(中國)實施了“抓大放小”的策略——大品牌、大品類、大客戶以及大市場。在中國市場，飄柔以高居40%的洗發(fā)水市場份額，自然成為寶潔重點要“抓”的品牌。我們以這樣的角度去理解飄柔近幾年的市場行為，自然就很清晰了。

　　1、升級飄柔：原有市場滲透的大品牌戰(zhàn)略。 2000年3月，飄柔特意為中國消費者設(shè)計推出首烏黑發(fā)二合一洗發(fā)水，而一個月以后的2000年4月，寶潔又推出了號稱經(jīng)過三年測試，第一個專門針對東方人發(fā)質(zhì)發(fā)色設(shè)計的中草藥配方洗潤發(fā)產(chǎn)品——潤妍。應(yīng)該說，寶潔是看到了黑發(fā)市場巨大的潛力，同步推出了兩個品牌產(chǎn)品。但新品牌的打造絕非容易之事，正如雷富禮所說“銷售更多的汰漬，比要發(fā)明一個新汰漬要容易得多”，在中國市場，飄柔與潤妍的關(guān)系也是如此。不管是否因為伊卡璐納入寶潔體系所引發(fā)的戰(zhàn)略調(diào)整，在中國市場的事實是，潤妍于2002年4月，匆匆退場，由飄柔首烏全面接手黑發(fā)市場。 而從2000年8月——2003年10月期間，飄柔系列產(chǎn)品一直處于升級換代之中，陸續(xù)推出了多代飄柔系列洗發(fā)露，將純粹 “飄柔”的概念擴大到“滋潤的飄柔、去屑的飄柔、柔順的飄柔、黑發(fā)的飄柔、人參飄柔、焗油飄柔”等。該階段的新品開發(fā)，絕對是基于市場滲透戰(zhàn)略下

　　的產(chǎn)品開發(fā)，其意圖非常明顯，為的是鞏固既有的市場份額，同時繼續(xù)搶占關(guān)聯(lián)消費群，對洗發(fā)水市場進行滲透。而這些升級動作，都是在“大品牌戰(zhàn)略”的指引下，苦心孤詣地不惜搶占同門品牌的市場份額來完成的。

　　2、低價飄柔：低端市場開發(fā)的大品牌戰(zhàn)略。 寶潔進入中國以來一直采取的是市場撇脂的價格策略，也就是高價策略，這對寶潔迅速實現(xiàn)在中國的盈利以及十多年的高速發(fā)展居功至偉。但在進入1990年代中后期以后，產(chǎn)品稀缺變成產(chǎn)品供給過于充分，寶潔的高價策略給給市場留下了一個巨大的漏洞——市場缺乏中低檔價位產(chǎn)品。而這正是眾多本土企業(yè)成長的空間。 1998年，寶潔公司銷售額在進入中國市場10年來一反常態(tài)地出現(xiàn)了倒退，且幅度驚人。在隨后兩年里，頹勢持續(xù)。在對寶潔最具戰(zhàn)略意義的洗發(fā)水市場，寶潔的市場占有率從60%跌到40%。競爭對手的隊伍卻在擴大，除了聯(lián)合利華之外，多了一批中國本土日化企業(yè)。其中最強勁的狙擊手是武漢的絲寶集團，1996年，該公司推出“舒蕾”牌洗發(fā)水之后一直成長迅速，被稱為“紅色風(fēng)暴”。2000年，寶潔系列的洗發(fā)水品牌市場份額中，飄柔、海飛絲和潘婷品牌均下降了3個百分點，舒蕾洗發(fā)水卻在此時脫穎而出，市場份額比上一年增長了1倍，并超過了寶潔當年力推的“沙宣”系列。 因此，在經(jīng)歷了自己引發(fā)的包圍戰(zhàn)后，痛定思痛的寶潔欲以低價沖出重圍，挽回自己所丟失的領(lǐng)地，開發(fā)飄柔一直所忽視的低端市場;同時借勢還要起到打壓本土日化企業(yè)的作用。2003年11月中旬，寶潔推出零售價9.9元的200ml瓶裝飄柔洗發(fā)水，而同樣包裝的飄柔正常的價格則是13.5元。此前，寶潔在2003年已發(fā)動過多輪降價戰(zhàn)——汰漬洗衣粉、舒膚佳、玉蘭油沐浴液和激爽紛紛加入降價陣營，各品牌降價幅度均在20%以上。寶潔(中國)區(qū)總裁羅宏菲曾明確表態(tài)，“價格是寶潔策略轉(zhuǎn)換的起點”，這與它以前把主要精力放在產(chǎn)品創(chuàng)新和廣告投放上有很大不同。而飄柔在中國擁有的自主定價權(quán)，得以使它在中國能夠采取更靈活的價格策略。飄柔正是通過對低端市場的開發(fā)和主要競品的打壓，來完成“大飄柔”的戰(zhàn)略目標。

　　3、飄柔沐浴露、香皂：走向品類延伸的大品牌戰(zhàn)略。 2004年3月，飄柔不滿足于洗發(fā)的市場領(lǐng)域，加上在沐浴露市場還沒有絕對優(yōu)勢的品牌，寶潔希望飄柔這個領(lǐng)導(dǎo)品牌繼續(xù)擴大新的市場，于是開始大規(guī)模地進軍沐浴領(lǐng)域。飄柔在新聞發(fā)布會上鄭重其事：“‘新柔滑主義——麗人生活新主張’ ，飄柔隆重推出旗下新成員——全新沐浴系列”，將“柔滑”呵護由秀發(fā)延伸到肌膚，飄柔品牌向多領(lǐng)域發(fā)展邁出了第一步。 可以說飄柔走向品牌延伸，是有其必然性的。在“大品牌戰(zhàn)

　　略”下的飄柔，單純通過原有洗發(fā)領(lǐng)域(飄柔占有率已達40%)的擴展，很難有大的作為，必須要向外延伸，才有可能把飄柔做得更大。而沐浴露市場一直缺乏優(yōu)勢品牌，特別是低端市場，更是寶潔自身的弱項。在中低端市場處于強勢地位的飄柔，向沐浴市場進行品牌延伸，就有了充分的依據(jù)和行動的可能。

　　(二)品牌策略重建后的效果

　　我們從寶潔公司的成功中看到了多品牌策略的多種好處，但并非是坦途一條。俗話說“櫻桃好吃樹難栽”，要吃到多品牌策略這個餡餅，還需要在經(jīng)營實踐中趨利除弊。一是經(jīng)營多種品牌的企業(yè)要有相應(yīng)的實力，品牌的延伸絕非朝夕之功。從市場調(diào)查，到產(chǎn)品推出，再到廣告宣傳，每一項工作都要耗費企業(yè)的大量人力物力。這對一些在市場上立足未穩(wěn)的企業(yè)來講無疑是一個很大的考驗，運用多品牌策略一定要慎之又慎。 二是在具體操作中，一定要通過縝密的調(diào)查，尋找到產(chǎn)品的差異。有差異的產(chǎn)品品牌才能達到廣泛覆蓋產(chǎn)品的各個子市場、爭取最大市場份額的目的。沒有差異的多種品牌反而給企業(yè)加大生產(chǎn)、營銷成本，給顧客的心理造成混亂。三是要根據(jù)企業(yè)所處行業(yè)的具體情況，如寶潔公司所處的日用消費品行業(yè)，運用多品牌策略就易于成功。而一些生產(chǎn)資料的生產(chǎn)廠家則沒有必要選擇這種策略。

　　多品牌的缺點是易在消費者中引起混亂，品牌管理成本上升，要把每一個品牌培養(yǎng)成名牌比較困難。多品牌有一大特點，就是每種品牌可能只能獲得一小部分的市場份額，而且每一種利潤都不高，增加了推廣的成本，分散企業(yè)的無形資產(chǎn)。所以，企業(yè)應(yīng)該減少已有的品牌數(shù)量，致力建立較高利潤的主流品牌。寶潔公司采用的就是主打品牌戰(zhàn)略，將營銷資金集中用于同類產(chǎn)品中處于第一或第二的品牌。多品牌策略要依據(jù)產(chǎn)品與行業(yè)特點而行，所以要實施多品牌策略，一定要做到趨利避害。

　　一個企業(yè)是實行多品牌好還是單品牌好，需要企業(yè)根據(jù)自己的企業(yè)特點進行選擇。美國通用汽車公司的商標品牌就有雪佛萊、別克、凱迪拉克等，而可口可樂公司卻只有一個產(chǎn)品。但他們都是成功的。寶潔公司在潘婷、海飛絲、飄柔等品牌上取得瘋狂發(fā)展，而國內(nèi)許多致力于多品牌發(fā)展的企業(yè)卻屢屢失敗，這充分說明多品牌戰(zhàn)略要想獲得成功，需要一定的條件，并視企業(yè)發(fā)展階段而定。當企業(yè)處于成長期，還不具備向通才型企業(yè)發(fā)起挑戰(zhàn)的能力和資源時，應(yīng)該集中精力做好—件事、一個品牌，在細分市場、專業(yè)市場樹立自己的強勢品牌地位。

　　對一個想采用“多品牌”戰(zhàn)略的企業(yè)來講，要認真考慮它的必要性，這樣也許不會陷入盲目。在企業(yè)所經(jīng)營的領(lǐng)域，如果產(chǎn)品線長，那么對待“多品牌”必須非常慎重。原因有二：一是產(chǎn)品線長，品牌的地位降低，消費者的購買決策在很大程度上受產(chǎn)品本身影響;二是對產(chǎn)品的開發(fā)及管理要耗費市場人員的大量精力。企業(yè)如果不顧客觀條件，盲目實施多品牌戰(zhàn)略，可能是銷量暫時的增加，帶來的卻是對企業(yè)的永久傷害。企業(yè)實施多品牌戰(zhàn)略，要避免大干快上、急功近利的思想。企業(yè)應(yīng)把多品牌精心組織成為一個品牌體系，避免品牌之間的互相傷害。企業(yè)可以把自己的多個品牌分為主導(dǎo)品牌、輔助品牌、細分市場的品牌。這樣，企業(yè)在市場經(jīng)營中就可對主導(dǎo)品牌重點扶持、培育，加大其品牌力度;輔助品牌則針對主導(dǎo)品牌的不足和疏漏進行彌補，主要是對主導(dǎo)品牌進行支持，使主導(dǎo)品牌的市場方針得到順利的實現(xiàn);細分市場品牌，則應(yīng)抓住主導(dǎo)品牌與輔助品牌觸及不到的地方，它的市場規(guī)模較小，可能這種品牌的存在不會太長久，只是企業(yè)做某一種市場的一次行動，比如特殊需求的市場、某一區(qū)域市場。在三種品牌的互相作用下，使企業(yè)的多品牌形成一個有機的整體，形成眾星拱月的局面，而不是品牌雜貨鋪，只有這樣做才能使多品牌戰(zhàn)略能得到有效實施，發(fā)揮多品牌在市場競爭中的集聚效應(yīng)。

　　四、結(jié)論及展望

　　寶潔的成功很大程度上是因為打好了品牌戰(zhàn)略這張牌。提煉一個能觸動消費者內(nèi)心世界、訴求力與感召力高于競爭品牌的核心價值非常重要。規(guī)劃一個有很強的感染力與訴求力的核心價值的關(guān)鍵在于真正洞察消費者的內(nèi)心世界——他們的渴望、審美偏好、價值觀和未滿足的需求。這種以消費者欲求為“軸心”的出發(fā)點，運用獨特的銷售主張，創(chuàng)造出自己的品牌將就的做法的確值得借鑒與思考。