寶潔多品牌戰(zhàn)略論文二

　　一、寶潔公司背景簡介

　　英格蘭移民威廉·波克特與愛爾蘭移民詹姆斯·甘保因為娶了兩姐妹而走到了一起。在他們的岳父勸說下，1837年4月12日，兩人開始共同生產(chǎn)銷售肥皂和蠟燭。8月22日，兩方各出資3，596.47美元，正式確立合作關系，并于10月31日簽訂合伙契約。

　　歷經(jīng)160多年發(fā)展，寶潔公司在全球80多個國家和地區(qū)設有工廠或分公司，擁有雇員近14萬人。2006財政年度，公司全年銷售額近682億美元，在全球“財富五百強”中排名81位，所經(jīng)營的300多個品牌的產(chǎn)品暢銷160多個國家和地區(qū)，其中包括洗發(fā)、護發(fā)、護膚用品、化妝品、嬰兒護理產(chǎn)品、婦女衛(wèi)生用品、醫(yī)藥、食品、飲料、織物、家居護理及個人清潔用品。

　　IVORYDALE廠建立了一個分析實驗室，研究如何改進肥皂的生產(chǎn)工藝。它是美國歷史上由公司建立的最早的實驗室之一。寶潔公司是全世界日用品生產(chǎn)公司在產(chǎn)品研究和開發(fā)上投入最多的公司，每年投入17億美元，有8300多名科學家在全球范圍內(nèi)18個大型研究中心。

　　(4)理和人力資源

　　為了能對如此眾多的品牌實施有效的管理，寶潔實行的是品牌經(jīng)理制。每個品牌配一位品牌經(jīng)理，而后在此基礎上又衍生出了產(chǎn)品經(jīng)理制。將所擁有的品牌置于同一管理平臺下，品牌經(jīng)理把握品牌方向，公司資源平臺提供后臺支撐。寶潔公司把人才視為最寶貴的財富。寶潔公司的一位前任董事長Richard Deupree曾說：“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉，相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，十年內(nèi)我們將重建一切。”

　　三、寶潔公司多品牌戰(zhàn)略的內(nèi)容分析

　　1、市場調(diào)查

　　寶潔的多品牌策略是建立在大量以顧客為導向的精確市場調(diào)研基礎之上的。早在1924年，寶潔公司就在美國成立了消費者研究機構(gòu)，成為在美國工業(yè)界率先運用科學分析方法了解消費者需求的公司之一。如今，公司每年運用多種市場調(diào)研工具和技術(shù)與全球超過700萬的消費者進行交流。通過委托第三方專業(yè)調(diào)查公司做市場占有率調(diào)查，透過問卷調(diào)查消費者的購買習慣，全方位搜集顧客及經(jīng)銷商的回饋，對消費者的消費需求、消費能力、消費心理等進行量化和質(zhì)化分析。

　　2、品牌定位，打造品牌質(zhì)量和特色

　　多品牌戰(zhàn)略首先要求企業(yè)的產(chǎn)品具有差異化，只有差異化的產(chǎn)品才能定位于不同的細分市場，滿足不同消費者的需求。通過對不同產(chǎn)品的準確品牌定位，將會讓各個品牌在競爭中展現(xiàn)其相對于競爭對手的優(yōu)勢，并且通過向受眾傳達差異化的信息，各個品牌會引起受眾的注意和認知，從而在受眾心目中占據(jù)與眾不同的有價值的位置。拿寶潔旗下的幾個洗發(fā)水品牌來說，各有定位，巧妙互補。飄柔強調(diào)的是發(fā)質(zhì)的柔順;海飛絲專注于去屑;潘婷突出的是營養(yǎng);沙宣給人的印象是專業(yè)，走美容院路線;潤妍稱專為東方人設計;而伊卡露則勝在成分天然植物，草本精華。多品牌戰(zhàn)略不是為了“多品牌”而“多品牌”，企業(yè)必須針對真實需求，細分市場，根據(jù)自身實力決定提供什么品牌和推出多少品牌。

　　3、 建立品牌維護管理機制

　　在生產(chǎn)、后勤、采購、渠道談判、研發(fā)、財務、人才等消費者無法感知的方面，品牌之間可以形成共享，從而充分利用規(guī)模效應帶來的競爭優(yōu)勢。但是，在消費者可以觸及了解的任何領域，必須通過一切手段強化品牌之間的區(qū)分。區(qū)分主要體現(xiàn)在價格區(qū)間、產(chǎn)品品質(zhì)、風格特額、銷售渠道等幾個方面。而且最重要的是：區(qū)分的核心目的是讓消費者相信自己在購買不同的品牌。寶潔公司多品牌策略的成功之處，不僅在于善于在成熟的產(chǎn)品市場上找到差異，生產(chǎn)出個性鮮明的產(chǎn)品，更值得稱道的是能成功的將這種差異傳播給消費者，并取得他們的認同。

　　二、寶潔公司多品牌戰(zhàn)略分析

　　1、實行多品牌戰(zhàn)略的動機分析

　　一個贏利性的公司的市場目標包括總規(guī)模的擴大、現(xiàn)有市場份額的增加和新細分市場的進入。對寶潔來說，更全面的市場覆蓋、更高的市場占有率可以實現(xiàn)更高的銷售收入和利潤。然而日化產(chǎn)品細分市場之間極大的差異使得寶潔不可能用單一品牌滿足所有細分需要。多品牌戰(zhàn)略則可以用不同品牌的產(chǎn)品涵蓋不同的消費者，占領更大的總市場份額。一般來說，單一品牌的市場占有率很難超過30%，但如果每種品牌都擁有不同的市場份額，那么該集團所有品牌的總市場占有率就可能達到50%。在細分市場的進入和維持方面，使用多品牌戰(zhàn)略，根據(jù)不同細分市場的需求特征來定位自己的產(chǎn)品和品牌，保證品牌的個性和利益點能夠符合細分市場的特殊需要，可以使寶潔更好地實現(xiàn)市場進入。

　　2、實行多品牌戰(zhàn)略的可行性分析
(1)外部環(huán)境分析

　　不是所有的行業(yè)和產(chǎn)品都適合多品牌戰(zhàn)略。一般而言，越廣泛人群使用的產(chǎn)品多品牌戰(zhàn)略幾率越高。寶潔確定它的多品牌戰(zhàn)略，是和身處快速消費品行業(yè)的特性密切相關的，需求的多樣化要求多個不同品牌服務于不同人群，多品牌戰(zhàn)略背后的真正影響因素是消費多元化。

　　(2)資金實力

　　多品牌戰(zhàn)略對公司的財務和資金要求很高，因為培育一個品牌需要一定的投入，而同時經(jīng)營相對獨立的多個品牌更需要大量的資金參與運做。寶潔公司自組建至今，銷售和盈利狀況一直良好，2006財政年度，公司全年銷售額近682億美元，在全球“財富五百強”中排名81位，強大的資金實力為其多品牌戰(zhàn)略提供了強有力的支持。

　　(3)研發(fā)能力

　　寶潔公司很早就意識到技術(shù)先進性對開發(fā)新產(chǎn)品、改進原有產(chǎn)品的重要性。1890年，寶潔公司在辛辛那提的。