文化決定用戶體驗(yàn)

當(dāng)我問勞森是什么讓他的公司運(yùn)轉(zhuǎn)順暢時，他提到了他公司的九大核心價值，以及它們?nèi)绾未龠M(jìn)了最佳體驗(yàn)的創(chuàng)造——無論是用戶的體驗(yàn)還是員工的體驗(yàn)。“體驗(yàn)就是某件事讓你產(chǎn)生的感受。”他說，“當(dāng)你看U2樂隊(duì)的演唱會時，那就是一種體驗(yàn)，你會留下永久的印象。”勞森深信Twilio公司獲取用戶的模式，并始終讓這種模式發(fā)揮作用，因?yàn)樗鼈兛偰軒椭鷦?chuàng)造出極好的用戶體驗(yàn)來。

“電信服務(wù)比企業(yè)軟件糟糕。”他說。電信行業(yè)總想在消費(fèi)者嘗到甜頭之前就達(dá)成交易。“我們希望你先獲得成功，然后自愿地進(jìn)行交易。”他補(bǔ)充說，“在成功前就進(jìn)行交易是愚蠢的。”這也是他們難以促使消費(fèi)者進(jìn)行交易的原因之一。

“我們的做法幫助我們發(fā)展了長期用戶，并讓我們的模式變得行之有效。”為了創(chuàng)造這種體驗(yàn)，Twilio公司推出了幾個非同尋常的舉措。例如，該公司讓每個員工(包括非技術(shù)員工)在Twilio平臺上開發(fā)一款應(yīng)用程序，并體驗(yàn)幾天的客戶服務(wù)。“這是因?yàn)槲覀兿Ｍ巳硕寄軌蚶斫馕覀兊挠脩裘媾R的問題。”勞森說。

CEO的演變

一家公司的文化是由其領(lǐng)導(dǎo)人設(shè)定的，這就是杰夫?yàn)楹胃挥绪攘Φ脑?。作為一位卓有成就的工程師，他有效地克服了從工程師變身為?chuàng)始人的過程中所面臨的挑戰(zhàn)。當(dāng)我問他是什么讓他做到這一切的，勞森回答說是自己的態(tài)度：不斷適應(yīng)和重塑自我的態(tài)度。“你會發(fā)現(xiàn)，那些在你的公司只有10人的時候行之有效的辦法，等到你的公司達(dá)到30人的時候已經(jīng)變得行不通了。所以，你必須不斷適應(yīng)和學(xué)習(xí)新的方法。”他說。

為了說明這一點(diǎn)，我想說一說該公司吉祥物“貓頭鷹”的故事。在發(fā)展的早期，Twilio公司迷上了社交新聞網(wǎng)站Reddit上流行的畫貓頭鷹的最簡單的方法：你先畫兩個圓圈，然后畫貓頭鷹剩下的部分。沒有任何繪畫指南——這就是勞森對待其公司的態(tài)度。一旦開始，就要不斷學(xué)習(xí)和改善，做好剩下的工作——這就是他對待CEO職務(wù)的態(tài)度。

現(xiàn)在，Twilio公司有160個員工。到今年底，它可能會擁有200個員工。但是，勞森說，到那個時候，他會再次改變自己作為CEO的作風(fēng)，學(xué)會用不同的方法來做事。“每六到九個月就會有一個新的變化。”他說，“你只需要知道什么是不可討論的價值。”

“我們不是搞電信的人，我們也不想成為那樣的人。”勞森說，“我們是黑客，也為黑客服務(wù)。”這不是一個可以討論的問題。