雙重商業(yè)模式有如雙刃劍，威力巨大，既能傷人，也能傷己。

　　文/康斯坦丁諾斯·C·馬凱斯 倫敦商學(xué)院戰(zhàn)略與國際管理系教授、主席

　　一山不容二虎!創(chuàng)新的商業(yè)模式往往是新生企業(yè)所創(chuàng)造并應(yīng)用，它幫助新生企業(yè)繞開了行業(yè)既定的游戲規(guī)則，不斷蠶食成熟企業(yè)的市場份額。但是對于成熟企業(yè)，創(chuàng)新商業(yè)模式的應(yīng)用就有些尷尬：引入新的商業(yè)模式，不可避免地會與既有商業(yè)模式體系產(chǎn)生沖突，而且要付出高昂的跨模式成本。

　　一個淺顯的例子，通過旅行社銷售旅游產(chǎn)品的旅游運營企業(yè)，如果同時還嘗試通過互聯(lián)網(wǎng)手段，大肆擴(kuò)張直營業(yè)務(wù)，那么就會冒著得罪甚至喪失部分代理商、破壞傳統(tǒng)的銷售渠道的風(fēng)險。

　　很明顯，雙重商業(yè)模式是一把雙刃劍，威力巨大，既能傷人，也能傷己。如何最大程度地消除沖突，將雙重商業(yè)模式馴服地為我所用?

　　模式的沖突與市場的相似

　　雙重商業(yè)模式執(zhí)行的基本組織架構(gòu)是：使兩種商業(yè)模式體系分別在不同的組織里運行，相應(yīng)的業(yè)務(wù)單元都有自己的獨立品牌和業(yè)務(wù)活動，企業(yè)可以以此控制雙模式的戰(zhàn)略風(fēng)險。但是獨立的組織的設(shè)置不是簡單的獨立分拆，我們來看一下影響企業(yè)雙重商業(yè)模式執(zhí)行架構(gòu)的兩個變量：

　　一，模式之間的沖突　這決定一個創(chuàng)新的商業(yè)模式是否有益，沖突程度越高，雙重商業(yè)模式的執(zhí)行越趨向于獨立運作;

　　二，新商業(yè)模式的新市場領(lǐng)域與舊商業(yè)模式的市場領(lǐng)域的相似程度　這取決于兩個商業(yè)模式之下的業(yè)務(wù)范圍，二者的相似性越高雙重商業(yè)模式的執(zhí)行越傾向于一體化運作。

　　如果用矩陣來說明兩種變量相互影響的結(jié)果，那么最終可以采用四種策略來應(yīng)用兩種不同的業(yè)務(wù)模式：分離策略、一體化策略、階段性分離策略、階段性一體化策略。

　　請牢記：四種整合策略只是一種執(zhí)行工具，企業(yè)要根據(jù)不同的發(fā)展階段和具體模式內(nèi)容來選擇工具。

　　雙重商業(yè)模式避險四策

　　分離策略

　　當(dāng)新舊商業(yè)模式的市場與戰(zhàn)略相似程度比較低，而且兩者的組織架構(gòu)等多方面存在較大沖突時，那么將兩項業(yè)務(wù)分開，即分離策略是優(yōu)先選擇的執(zhí)行方式。兩種商業(yè)模式之間的沖突越大，協(xié)同效應(yīng)也很小的情況下，它們整合為一體的可能性就會越低，分離策略就會越適合。

　　雀巢在上世紀(jì)90年代初期決定啟動一項獨立的業(yè)務(wù)單元——奈斯派索精品咖啡店，專賣熱咖啡給年輕的都市專業(yè)人。雖然新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域包含了咖啡銷售，并也成為了雀巢在市場上的領(lǐng)軍產(chǎn)品，但公司早期在這兩種業(yè)務(wù)模式的相似性問題上認(rèn)識有些模糊。雀巢是賣速溶咖啡給大眾消費者的，而奈斯派索主要針對富有而又年輕的專業(yè)人士，它的定位是高端品牌;雀巢通過超市銷售，而奈斯派索則選擇專門的俱樂部來作分銷商;雀巢追尋一種快節(jié)奏的消費品業(yè)務(wù)模式，而奈斯派索采用的業(yè)務(wù)模式更類似奢侈品制造商。

　　不僅這兩種業(yè)務(wù)的商業(yè)模式不同，它們的戰(zhàn)略也相互沖突。奈斯派索咖啡事實上在侵蝕雀巢的銷售份額，年輕的奈斯派索咖啡的價值定位和銷售理念與傳統(tǒng)企業(yè)的觀點是截然不同的。因為這些原因，雀巢在瑞典的一個完全不同的小鎮(zhèn)里建立了一個新的業(yè)務(wù)單位，指派新人作為CEO并且給其自由和自治的空間在市場里競爭。此戰(zhàn)略被證明是成功的，奈斯派索現(xiàn)在成為了雀巢里創(chuàng)利潤最高的品牌。