隨著企業(yè)集團規(guī)模的不斷擴大，母公司如何通過績效管理來有效控制和激勵子公司已經(jīng)成為母子公司管理的焦點之一。學習啦小編把整理好的子公司的管理方法分享給大家，歡迎閱讀！

　　淺談母公司對子公司的績效管理

　　摘要：隨著企業(yè)集團規(guī)模的不斷擴大，母公司如何通過績效管理來有效控制和激勵子公司已經(jīng)成為母子公司管理的焦點之一。構建以財務信息為主，兼顧非財務信息的子公司經(jīng)營業(yè)績考核框架對推動企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展有著重要的意義。

　　關鍵詞：績效管理;母子公司

　　一、考核體系

　　A集團公司為一實行上下游、內(nèi)外貿(mào)、產(chǎn)銷一體化、按照現(xiàn)代企業(yè)制度運作，跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨國經(jīng)營的綜合性能源公司。為加強集團公司下屬子公司管理，發(fā)揮集團公司總體發(fā)展戰(zhàn)略對各子公司經(jīng)營、生產(chǎn)行為的引導作用，進一步提高子公司的積極性、創(chuàng)造性和執(zhí)行力，確保集團公司當前利益與長遠可持續(xù)發(fā)展。集團公司對子公司的考核，遵循以下原則：

　　(1)落實戰(zhàn)略，體現(xiàn)板塊差異。在考核指標的制定上充分體現(xiàn)子公司所處板塊類型特點，實行差異化考核指標。

　　(2)注重業(yè)績，完善激勵約束機制。根據(jù)各子公司實際業(yè)績與目標業(yè)績的比較，確定各子公司考核結果;適當強化激勵與獎懲力度，體現(xiàn)子公司責任、風險與利益的統(tǒng)一。

　　(3)面向未來，有效傳遞壓力。對子公司的經(jīng)營目標考核，在考慮各子公司歷史與現(xiàn)實基礎的同時，更需要面向未來，具備前瞻性、挑戰(zhàn)性和持續(xù)性，有效傳遞集團公司經(jīng)營發(fā)展壓力，牽引子公司迅速突破，快速發(fā)展。

　　(4)公平公正，簡化實際操作。通過子公司業(yè)績目標值設定調(diào)動子公司主觀能動性，鼓勵其實際貢獻，力求公正公平。方案便于溝通，易于戰(zhàn)略目標落地。

　　年度考核的制度指標體系：子公司績效考核內(nèi)容主要由績效指標、監(jiān)控指標、否決項及科技創(chuàng)新指標組成。

　　(1)績效指標。主要引導子公司提升自身資產(chǎn)效率和盈利能力，并依據(jù)自身業(yè)務特點和發(fā)展階段，設定有針對性的指標。不同業(yè)務板塊的板塊指標設置不同，相同指標的權重不同。

　　(2)監(jiān)控指標。主要引導子公司關注影響經(jīng)營的關鍵要素如安全生產(chǎn)、質(zhì)量、進度、工程造價、風險管理、和諧企業(yè)建設、遵守法紀、其他等方面，并遵循集團公司的戰(zhàn)略導向，實現(xiàn)戰(zhàn)略重點。該類指標為減分項，不單獨占權重，累計扣分不超過30分。

　　(3)否決項。主要警示子公司不得出現(xiàn)對集團公司有重大影響的事項。如出現(xiàn)否決項，整個績效考核得分為0。

　　(4)科技創(chuàng)新指標。主要鼓勵子公司實踐科技創(chuàng)新，此指標為加分指標，累計加分不超過10分。

　　年度考核指標內(nèi)容和權重，按被考核對象所在板塊的不同而有所區(qū)分，板塊劃分。例如：

　　該考核體系的指導原則是正確的，在指標體系建立的時候應注重使用相對數(shù)、而避免過多使用絕對數(shù)?？冃е笜酥杏欣麧櫩傤~、營業(yè)收入，但是未考慮為創(chuàng)造這些利潤、收入所付出的成本。如果換成凈資產(chǎn)收益率、成本費用利潤率等則更能衡量真正的經(jīng)營狀況。

　　二、考核指標的下達

　　績效指標需要賦予具體的量化值，但是根據(jù)考核體系的一般原則，很難有量的界定，所以在操作層面上集團公司根據(jù)集團公司的目標，及上兩年分、子公司績效完成情況，本著增長的趨勢，下達量化指標。每年會在上兩年的基礎上上浮幾個百分點。這樣的指標下達易于操作，但還是缺乏一定的調(diào)查考證的科學性。未考慮每個企業(yè)潛在的生產(chǎn)經(jīng)營能力和實現(xiàn)該目標經(jīng)濟背景。考核指標與子公司的一把手的薪酬掛鉤，子公司為了完成集團公司下達的指標時會隱瞞收入或虛報收入，不按時歸集成本費用等手段來粉飾經(jīng)營數(shù)據(jù)?；蛘咴谀杲K考核的時候會向上級部門反映這樣、那樣的客觀原因，來掩蓋考核目標未完成的結果。這樣年復一年的反復循環(huán)使得企業(yè)的經(jīng)營效率如何能提高。

　　三、存在的問題

　　(1)對子公司經(jīng)營者的考核尚停留在績效考核層面，沒有上升到系統(tǒng)的績效管理高度，績效考核的結果僅僅用于薪酬發(fā)放，不重視對人才的評價、培訓與成長等。

　　(2)集團公司對收入與利潤指標的制定缺乏強有力的市場調(diào)研依據(jù)，基本根據(jù)上年度的業(yè)績情況確定，因此子公司管理團隊常常根據(jù)本公司的需要進行指標調(diào)整，或虛報或隱瞞。

　　(3)集團公司過分注重單個子公司的即時效益，忽視子公司與集團的持續(xù)協(xié)同成長，同時子公司也不將集團的利益放在首位，在利益分配上與集團之間討價還價。