降成本、強(qiáng)控制，一石二鳥(niǎo)

娃哈哈推進(jìn)二批網(wǎng)絡(luò)建設(shè)最終要達(dá)到什么目的呢？目前出現(xiàn)了怎樣的局面？

娃哈哈推進(jìn)二批網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的目的是密集布局，直接控制到鄉(xiāng)村里的小賣(mài)部。其中兩個(gè)直接的效果就是：一是縮短了渠道中的中間環(huán)節(jié)，市場(chǎng)管理層級(jí)減少；二是實(shí)現(xiàn)多條腿走路，將市場(chǎng)控制權(quán)完全掌握在自己手中。

減少渠道中間環(huán)節(jié)

在調(diào)整之前，娃哈哈的渠道利益鏈?zhǔn)沁@樣的：娃哈哈直接控制縣城的一批商，二批商將每次要進(jìn)的產(chǎn)品品種、數(shù)量報(bào)給一批，再將相應(yīng)貨款打給一批商，由一批商匯總之后報(bào)給總部，總部再直接把產(chǎn)品發(fā)到各個(gè)二批指定的倉(cāng)庫(kù)。二批直供各鄉(xiāng)鎮(zhèn)里的小賣(mài)部或者是給鄉(xiāng)鎮(zhèn)里的小三批，再由小三批批發(fā)到各村子里。

這輪調(diào)整之后，這樣的利益鏈仍將維持。也就是娃哈哈廠家管理一批，一批管理二批，二批配送終端。唯一不同的是二批網(wǎng)絡(luò)由以前的為一批掌控變成全部由廠家掌控。

以前廠家配貨要發(fā)給一批和部分一批報(bào)上來(lái)的二批商。沒(méi)有報(bào)上來(lái)的部分二批商由一批商供貨，這樣二批的利潤(rùn)率和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)進(jìn)展完全由一批商控制。這樣做有兩個(gè)弊端。

第一個(gè)弊端是廠家把貨發(fā)到一批的倉(cāng)庫(kù)后，一批再發(fā)到二批的倉(cāng)庫(kù)，中間的倒庫(kù)過(guò)程中出現(xiàn)的倉(cāng)庫(kù)、運(yùn)送的車(chē)輛、人員等費(fèi)用多出來(lái)一層?，F(xiàn)在廠家直接把貨發(fā)到二批倉(cāng)庫(kù)里，省了一批商的這個(gè)費(fèi)用，減少了渠道的管理費(fèi)用。同時(shí)，還可以減少配送時(shí)間，提高娃哈哈的市場(chǎng)反應(yīng)速度。

第二個(gè)弊端就是一批商可能會(huì)從中賺取一部分廠家本來(lái)是給二批留出來(lái)的利潤(rùn)。這對(duì)于娃哈哈賴(lài)以生存的價(jià)差管理體系有著根本的沖擊。這一點(diǎn)前面說(shuō)過(guò)，不再贅述。調(diào)整后廠家直接把貨發(fā)給二批商，二批商打多少錢(qián)廠家發(fā)多少貨，包括相應(yīng)的贈(zèng)品都一并發(fā)給二批商，減少了一批商這個(gè)中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，保證了價(jià)差體系的良性運(yùn)轉(zhuǎn)。

廠家的管理層級(jí)壓縮了。由以前的多層管理體系，轉(zhuǎn)變成二級(jí)管理體系，即 廠家——二批——終端 （一批）

二級(jí)管理體系在壓縮成本、增加市場(chǎng)反應(yīng)速度上具有非常明顯的優(yōu)勢(shì)。

廠家直接掌控二批商，這樣就減少了一批商這個(gè)中間環(huán)節(jié)，節(jié)省了大量的銷(xiāo)售管理費(fèi)用。當(dāng)然，減少這個(gè)環(huán)節(jié)，并不意味著就去掉了這個(gè)環(huán)節(jié)。一批商還在娃哈哈的渠道體系中，不過(guò)承擔(dān)的職能已經(jīng)由銷(xiāo)售轉(zhuǎn)為管理了。這一點(diǎn)我們?cè)诤笪膶⒃敿?xì)分析。

多條腿走路，牢牢掌握市場(chǎng)控制權(quán)

尤其是對(duì)于娃哈哈這樣有宏大愿景的企業(yè)來(lái)說(shuō)，僅靠一批商是不夠的。一旦某個(gè)一批商不能夠適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展要求，還要有足夠的候選可以頂上，培養(yǎng)一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商梯隊(duì)。這就是不依靠一條腿走路，以求網(wǎng)絡(luò)建設(shè)平穩(wěn)安全。

但是，前提是有一個(gè)質(zhì)量很高的二批商隊(duì)伍。組建網(wǎng)絡(luò)不是瓜分地盤(pán)，給予二批權(quán)力和利益，也需要二批擔(dān)當(dāng)相應(yīng)的責(zé)任和義務(wù)。那么二批的責(zé)任義務(wù)是什么呢？就是要有任務(wù)觀和品牌觀，要有配合企業(yè)行動(dòng)的責(zé)任感和主動(dòng)性，要有與任務(wù)相匹配的倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)力、人員。娃哈哈要求業(yè)務(wù)員去配合一批商按照這樣的標(biāo)準(zhǔn)去物色、交涉、組建二批。

那么二批網(wǎng)絡(luò)匯總到廠家之后呢。一方面，二批的銷(xiāo)售情況廠家能夠直接掌握。哪些二批強(qiáng)，哪些二批弱，哪些鄉(xiāng)鎮(zhèn)消費(fèi)能力強(qiáng)，哪些地方尚有開(kāi)發(fā)潛力，廠家能夠一目了然。另一方面，廠家可以根據(jù)二批的資金、倉(cāng)儲(chǔ)、營(yíng)銷(xiāo)能力，對(duì)部分二批商進(jìn)行監(jiān)管和扶持。如果一些二批銷(xiāo)售意愿強(qiáng)烈，主動(dòng)性很強(qiáng)，那么廠家就可以在贈(zèng)品、廣告、費(fèi)用等方面進(jìn)行支持，當(dāng)然這需要和一批商進(jìn)行溝通后進(jìn)行。根本目的還在于提高區(qū)域產(chǎn)出，將各地的消費(fèi)潛力進(jìn)一步激發(fā)。

這樣一來(lái)，廠家可以牢牢控制住市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)，因?yàn)楸姸喽从车那闆r才是真正的市場(chǎng)，廠家可以根據(jù)二批的銷(xiāo)售情況進(jìn)行產(chǎn)品的調(diào)整，在市場(chǎng)剛剛出現(xiàn)苗頭的時(shí)候及早的進(jìn)行引導(dǎo)。并且，廠家可以保證自己出臺(tái)的每一個(gè)政策最大程度上貫徹到終端。以前一批商因?yàn)樽约旱睦嬗薪亓舸黉N(xiāo)品、壓制二批商、調(diào)控產(chǎn)品種類(lèi)等現(xiàn)象，調(diào)整后這些現(xiàn)象將在很大程度上避免。