有關(guān)的市場營銷策略分析論文范文(2)
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有關(guān)的市場營銷策略分析論文范文篇二
論文摘要：首先介紹TCL集團及旗下彩電業(yè)務(wù)的最新情況;接著簡單闡述TCL彩電進入國際市場的營銷戰(zhàn)略;然后通過具體分析其針對印度家電產(chǎn)品消費特性進行品牌攻略、產(chǎn)品攻略、渠道攻略、促銷攻略、價格攻略，從而來反應(yīng)TCL彩電如何進入發(fā)展中國家市場;同時，也通過分析TCL兼并歐洲某知名品牌彩電業(yè)務(wù)來分析其進入發(fā)達(dá)國家市場的營銷戰(zhàn)略，并且也進一步闡述與并購有關(guān)的問題及原因，最后針對這些問題提出解決對策。
1TCL集團及旗下彩電業(yè)務(wù)
1.1TCL集團
TCL即TheCreativeLife三個英文單詞首字母的縮寫，意為創(chuàng)意感動生活。
TCL集團股份有限公司創(chuàng)立于1981年，是中國最大的、全球性規(guī)模經(jīng)營的消費類電子企業(yè)集團之一，旗下?lián)碛腥疑鲜泄荆篢CL集團(SZ.000100)、TCL多媒體科技(HK.1070)、TCL通訊科技(HK.2618)。目前，TCL已形成多媒體、通訊、家電和泰科立部品四大產(chǎn)業(yè)集團，以及房地產(chǎn)與投資業(yè)務(wù)群，物流與服務(wù)業(yè)務(wù)群。
經(jīng)過近三十年的發(fā)展，TCL借中國改革開放的東風(fēng)，秉承敬業(yè)奉獻、銳意創(chuàng)新的企業(yè)精神，從無到有，從小到大，迅速發(fā)展成為中國電子信息產(chǎn)業(yè)中的佼佼者。1999年，公司開始了國際化經(jīng)營的探索，在新興市場開拓推廣自主品牌，在歐美市場并購成熟品牌，成為中國企業(yè)國際化進程中的領(lǐng)頭羊。
在發(fā)展壯大中，TCL確立了在自主創(chuàng)新方面的優(yōu)勢和能力：在TCL誕生了中國第一臺免提式按鍵電話、第一臺28寸大彩電、第一臺鉆石手機、第一臺國產(chǎn)雙核筆記本電腦等，很多具有劃時代意義的創(chuàng)新產(chǎn)品。
2008年TCL全球營業(yè)收入384.14億元人民幣，4萬多名員工遍布亞洲、美洲、歐洲、大洋洲等多個國家和地區(qū)。在全球40多個國家和地區(qū)設(shè)有銷售機構(gòu)，銷售旗下TCL、Thomson、RCA等品牌彩電及TCL、Alcatel品牌手機。2008年TCL在全球各地銷售超過1436萬臺彩電，1370萬部手機。
TCL集團旗下主力產(chǎn)業(yè)在中國、美國、法國、新加坡等國家設(shè)有研發(fā)總部和十幾個研發(fā)分部。在中國、波蘭、墨西哥、泰國、越南等國家擁有近20個制造加工基地。
2008年TCL品牌價值達(dá)408.69億元人民幣(59.5億美元)，蟬聯(lián)中國彩電業(yè)第一品牌。
未來十年TCL將繼續(xù)構(gòu)建融設(shè)計力、品質(zhì)力、營銷力及消費者洞察系統(tǒng)為一體的“三力一系統(tǒng)”，將TCL打造成中國最具創(chuàng)造力的品牌。
1.2TCL彩電最新情況
2009年3月26日消息，TCL多媒體(HK1070)于25日下午公布了2008年的經(jīng)營業(yè)績，其實現(xiàn)銷售收入229.31億元，銷售彩電1,436.6萬臺，其中液晶電視銷售大增，至418.4萬臺。
2008年TCL多媒體銷售彩電1,436.6萬臺，占全球市場份額5.9%，位列全球第五大電視生產(chǎn)商。其中，液晶電視銷量增長迅速，同比大幅增長233.1%至418.4萬臺,市場份額從2007年全球第13位提高到2008年第8位，為提升主營業(yè)務(wù)核心競爭力奠定了堅實的基礎(chǔ)。
TCL多媒體表示，公司業(yè)績平穩(wěn)增長的主要原因在于公司主營業(yè)務(wù)核心競爭力的提升以及風(fēng)險控制、運營效率的改善。報告期內(nèi)，TCL多媒體在中國市場共售出電視機684.8萬臺，市場份額達(dá)到17.1%，連續(xù)五年保持國內(nèi)市場領(lǐng)先地位。其中，受益于“家電下鄉(xiāng)”及刺激內(nèi)需經(jīng)濟政策，國內(nèi)其液晶電視銷量較去年同期增長84.6%。
北美市場方面，盡管受到消費意愿萎縮和信貸危機的影響，但消費結(jié)構(gòu)的改變以及TCL大屏幕型號產(chǎn)品價格下調(diào)刺激了LCD電視需求的快速增長。
此外，新興市場受到此次金融危機的波及，產(chǎn)品銷量有所放緩。TCL多媒體表示，未來公司在新興市場將關(guān)注客戶結(jié)構(gòu)、目標(biāo)和市場定位等基本策略，利用國內(nèi)生產(chǎn)基地的垂直整合調(diào)整成本結(jié)構(gòu)，并發(fā)揮產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)勢，致力于提高公司在該市場的市場份額。
2TCL彩電國際市場營銷戰(zhàn)略
2002年李東生提出了TCL的國際營銷戰(zhàn)略：依托全國大市場，將在國內(nèi)具有領(lǐng)先優(yōu)勢的彩電項目，作為拓展國際市場的突破口;在發(fā)展中國家投資建廠，推廣自有品牌TCL產(chǎn)品;在發(fā)達(dá)國家做OEM、ODM業(yè)務(wù)或兼并重組當(dāng)?shù)刂放?，開展國際營銷。
在這一發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，TCL彩電先在印度投資建廠，然后，借助國外品牌進入歐洲市場、美國市場。2000年,TCL憑借其核心技術(shù)和技術(shù)創(chuàng)新能力一舉進入印度市場。隨后，TCL在印尼、菲律賓也成立了分公司;陸續(xù)在新加坡、印尼、菲律賓、文萊以及緬甸等地建立了生產(chǎn)基地;在俄羅斯、美國、南非、南美等國家和地區(qū)建立了銷售機構(gòu)或設(shè)立商務(wù)代表處;產(chǎn)品銷往30多個國家和地區(qū)，取得了良好的銷售業(yè)績。
3TCL彩電進軍海外市場
1999年開始，TCL公司開始了國際化經(jīng)營的探索，將其觸角勇敢地伸向了印度這一新興市場。時至今日，TCL已獲得了可喜的成就。
印度擁有為數(shù)眾多的世界級富翁，孟買也擁有超過五百萬人的亞洲最大貧民窟，出口大量的初級資源鐵礦石的同時也出口數(shù)百億美元的軟件，還有伴隨著連續(xù)多年8%左右的經(jīng)濟增長率，工薪階層實在地享受著經(jīng)濟發(fā)展帶來工資不斷提升，兩億多的中產(chǎn)階層既是社會的穩(wěn)定支柱也是社會的主流消費群體，還有九億多農(nóng)民在印度政府發(fā)動的三次農(nóng)業(yè)革命中獲得了巨大的收益。這是一個多么誘人的潛力市場。歸屬不同宗教、不同等級、不同區(qū)域、不同經(jīng)濟地位的印度消費者在消費行為上體現(xiàn)出了鮮明的消費風(fēng)格，其區(qū)域消費差異特性遠(yuǎn)甚于中國市場。
3.1TCL彩電進入印度市場的營銷攻略——以此反應(yīng)其進入發(fā)展中國家市場的戰(zhàn)略
3.1.1品牌攻略——貼近消費者
印度家電消費者很關(guān)注產(chǎn)品的價格和質(zhì)量，但是一旦認(rèn)可了某個家電品牌，就會毫不猶豫地去購買該品牌，并且他們有很強的從眾心理和口碑效應(yīng)。
TCL彩電利用當(dāng)?shù)孛襟w加大對TCL品牌的宣傳，詳細(xì)介紹TCL的品牌形象。將它定位為一個質(zhì)優(yōu)價廉的國際化品牌，注意宣傳它與LG、Sumsang的質(zhì)量相差無幾，但價格大大低于兩者。
在代理商和經(jīng)銷商的店面投放大量的InshopBranging等廣告宣傳資料。根據(jù)店面的大小重新設(shè)計TCL展柜，加大了TCL產(chǎn)品陳列和店內(nèi)品牌建設(shè)。并且說服店主加強對TCL品牌的宣傳。繼續(xù)贊助印巴板球賽等印度人喜聞樂見的體育賽事，提高了品牌的知名度。
3.1.2產(chǎn)品攻略
綁定消費者品牌營銷做足以后，產(chǎn)品的推廣自然就水到渠成。TCL為確保品牌與產(chǎn)品相得益彰，在產(chǎn)品策略上充分考慮到了以下幾點：
增加產(chǎn)品的規(guī)格，延伸產(chǎn)品的深度。TCL在推出普平、21A21H、21D08I、21D08D、DP21125等彩電后，增加了新規(guī)格的音箱電視。新產(chǎn)品的開發(fā)是基于充分的市場調(diào)研基礎(chǔ)上作出的，同時講究質(zhì)優(yōu)價廉。
增加產(chǎn)品的核心功能和服務(wù)。在彩電方面提高產(chǎn)品的音效，改善音質(zhì)，減少應(yīng)用性不強的附加功能，降低產(chǎn)品的成本和價格。提高產(chǎn)品的可靠性和安全性：解決印度農(nóng)村電力不穩(wěn)的問題，配合推出各種電器穩(wěn)壓器和調(diào)節(jié)器，結(jié)合印度當(dāng)?shù)貧夂驕囟葪l件選用不同材料開發(fā)適合該地區(qū)的家電。
完善售后服務(wù)。對于顧客和經(jīng)銷商的投訴，TCL及時給予回復(fù)與解決。他們在交通便利，集貿(mào)的地方設(shè)立專門的維修站和代理維修點，提供購前咨詢，售時幫助選購，售后跟蹤維修。
LG在印度市場是相當(dāng)?shù)膹姶?，但并不意味著它是毫無破綻的，通過在Prakasam和Khammam市場終端經(jīng)歷的分析，TCL在印度某些三線市場上的作為已經(jīng)對LG形成了強而有力的挑戰(zhàn)。
搶占LG的廣告地盤。由于很多經(jīng)銷商的門店附近都是LG的門頭和Glowsign，所以TCL動之以情，曉之以理勸服經(jīng)銷商用持久性的TCL門頭和Glowsign替換LG的門頭，并給予他們適當(dāng)?shù)莫剟?。TCL方面還主動提供WallPainting(刷墻廣告)、TCL的燈箱。在當(dāng)?shù)仉娨暸_、電影院做TCL片頭廣告，并要求店主將TCL的POP貼畫張貼到顯著的位置。
搶占陳列空間。通常產(chǎn)品在貨架的位置可以分成高上中下四段，最高端往往是目標(biāo)性商品和有意培養(yǎng)的核心品牌，上段又叫黃金地段，一般陳列銷售好的和利潤空間的商品。但在一些經(jīng)銷商店內(nèi)TCL的彩電擺放不是很顯眼，故TCL要求店主一定要將產(chǎn)品擺在高段和上段的展柜，并且陳列在展柜上的產(chǎn)品觸手可及，標(biāo)簽完整，貨架的POP硬卡一目了然。為突出TCL公司的形象主體、高科技、有實力的特點，TCL展柜的色彩搭配力求明快、搶眼，對有條件的店還設(shè)立專門的展柜，展柜上的產(chǎn)品按照產(chǎn)品的新舊，利潤率的高低等做了有規(guī)律的排列。
搶奪經(jīng)銷商。在農(nóng)村的三線市場上，有些經(jīng)銷商陽奉陰違，并沒有主推TCL的產(chǎn)品，導(dǎo)致當(dāng)?shù)厥袌鯰CL的銷量毫無起色，而那些主推TCL的店面銷量卻穩(wěn)步上升。于是TCL對經(jīng)銷商進行威逼利誘，給他們綁定消費量，確保他們主推TCL品牌。
3.1.4促銷攻略——本土化
TCL因地制宜采用了本土化的促銷策略。
在印度的三線市場大部分消費者是農(nóng)民，由于農(nóng)民消費群體文化普遍不高，思維比較簡單，對太復(fù)雜的事物接受度較低，所以TCL的促銷活動追求簡單明了，通俗易懂。用于促銷的所有條幅、吊旗、海報、宣傳單頁、機身貼、立牌等都力求簡單。
對于農(nóng)村而言，最有效的是電視廣告，TCL加大了在當(dāng)?shù)仉娨暸_的廣告覆蓋率，全天候的滾動播出。抓住印度人喜歡看電影的特點，在當(dāng)?shù)仉娪霸捍虺龊芏郥CL的電影片頭廣告，努力提升了TCL的品牌知名度。
在農(nóng)民收割完莊稼，出售農(nóng)產(chǎn)品以后，TCL不失時機的在月底和恰當(dāng)?shù)臅r間做促銷活動。往各村發(fā)傳單，在小鎮(zhèn)上打橫幅標(biāo)語，進行一個為期5-10天的強勢促銷。在此期間，TCL公司還提供促銷禮品以資鼓勵。TCL利用部分經(jīng)銷商廣泛的交際網(wǎng)絡(luò)，到街頭播放廣告短片，放電影等來吸引顧客。
TCL在進行促銷時配合產(chǎn)品的演示。讓顧客真切感受TCL彩電的震撼音效、良好音質(zhì)以及清晰的畫面;讓顧客站在啟動的空調(diào)前感受自然風(fēng)，健康風(fēng)等。演示產(chǎn)品的功能對于在品質(zhì)上有所要求的三線消費者至關(guān)重要。這一切都要求經(jīng)銷商和Salesboys的配合無間。
3.1.5價格攻略——高度靈活化
TCL現(xiàn)階段主要立足于印度的三線市場，肩負(fù)著挑戰(zhàn)LG的重?fù)?dān)，它除了制定相應(yīng)的產(chǎn)品攻略、渠道攻略、促銷攻略外，價格攻略也十分重要。
靈活地定價。TCL首先通過對LG彩電的價格和質(zhì)量，自身的價格和質(zhì)量有一個全方位的了解后，然后派人員去了解顧客對價格的態(tài)度和對產(chǎn)品的看法，獲得LG的價目表。最后通過與LG的比較來制定相應(yīng)的價格。TCL在彩電產(chǎn)品的定價上始終低于對手LG的定價。
靈活地調(diào)整價格。隨著TCL在印度三線市場的不斷滲透和對LG地盤的吞噬，產(chǎn)品的價位隨之有所調(diào)整，所以TCL時時刻刻關(guān)注LG的舉動，采取有力的攻勢：一是以變應(yīng)變，降低價格。針對LG的降價迅速作出反映，將自己的價格始終保持在LG之下。二是以攻為守，提高認(rèn)知的質(zhì)量。面對降價的挑戰(zhàn)，公司可以在維持原價的基礎(chǔ)上，提高產(chǎn)品的價值。三是推出低價進攻性產(chǎn)品。當(dāng)LG降價時，迅速推出低價產(chǎn)品或推出另一低價的品牌與其抗衡。
靈活的付款方式。在農(nóng)村三線市場，顧客購買家電多以賒欠為主，TCL彩電相應(yīng)的采用以下付款方式：結(jié)算優(yōu)惠——根本在于先貨后款。使用代理銷售，定期結(jié)算、分期付款、貨物與貨款的“上達(dá)下結(jié)”。軟價格優(yōu)惠——折扣和返利、變相的獎勵與附贈。對于三線市場的消費者則采取賒賬銷售為主：分銷商給次級銷商放賬，先提貨后付款，次級經(jīng)銷商再給顧客賒賬銷售，顧客只需付產(chǎn)品的首期即可，余下的貨款要求在一定時期內(nèi)付清。
TCL作為一個新鮮的品牌進入到印度的市場，只要它堅持執(zhí)行目前農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略，優(yōu)質(zhì)低價的產(chǎn)品方針，輔以產(chǎn)品、渠道、促銷、價格攻略的有機整合，假以時日，TCL必將迅速崛起成為印度市場的強勢品牌。
3.2TCL利用兼并當(dāng)?shù)仄放七M行國際營銷——以此說明其進入發(fā)達(dá)國家市場的戰(zhàn)略
3.2.1TCL與法國湯姆遜公司合資經(jīng)營，進入發(fā)達(dá)國家市場
湯姆遜公司是法國最大的電子制造商。2004年1月29日，TCL董事長李東生與法國湯姆遜公司首席執(zhí)行官達(dá)哈利簽訂了共同出資成立TCL-湯姆遜電子有限公司的協(xié)議。根據(jù)合同協(xié)議，由TCL國際占67%的股份，湯姆遜公司占33%的股份。湯姆遜公司的全球彩電業(yè)務(wù)，包括所有的彩電、DVD播放機的銷售業(yè)務(wù)及研發(fā)中心，與TCL彩電業(yè)務(wù)合并成TCL-Thomson(TTE)電子有限公司。合資以后，TTE可以利用湯姆遜的品牌效應(yīng)進入歐美市場，繞過歐洲的貿(mào)易壁壘，從而降低了TCL進入歐洲市場的風(fēng)險。而且，由于湯姆遜品牌在歐洲、美國等主流市場的知名度較高，對TCL樹立國際品牌形象將大有幫助。兩家公司業(yè)務(wù)重組后，除了TCL品牌外，還擁有湯姆遜品牌和面向北美市場的RCA品牌。
對于TCL來說，選擇湯姆遜公司作為合資對象，一是因為湯姆遜品牌在歐美市場知名度較高，在背投式電視機市場，湯姆遜公司處于領(lǐng)先地位;二是因為湯姆遜是全球第二大專利公司，擁有3.4萬項專利，研發(fā)能力強大;三是因為湯姆遜公司有經(jīng)驗豐富的營銷管理團隊經(jīng)營全球的電視機業(yè)務(wù)，他們的營銷管理能力足以彌補TCL國際營銷經(jīng)驗的不足。
此外，與湯姆遜公司的合資對于TCL國際營銷的意義重大。這是第一次以中國企業(yè)為主(占股份67%)成立的合資公司。TTE彩電的年銷量將超過1800萬臺，約占全球彩電市場份額的10%，首次位居世界第一。而且，有望實現(xiàn)全球供應(yīng)鏈資源整合。TCL在越南、菲律賓、印尼、獨聯(lián)體國家都有協(xié)作廠，而湯姆遜在墨西哥、波蘭、泰國、法國也有工廠，如果實現(xiàn)了供應(yīng)鏈資源整合，TTE將可以跨越美國、歐洲對中國彩電的反傾銷障礙。
3.2.2并購后的難題
2004年TCL并購湯姆遜彩電業(yè)務(wù)時,湯姆遜彩電業(yè)務(wù)最大虧損源是北美市場,旗下RCA品牌彩電2004年在北美市場虧損達(dá)1.4億美元,而同期湯姆遜歐洲業(yè)務(wù)僅虧損幾百萬美元,這使TCL集團將精兵強將和絕大部分資源都用以北美扭虧。2004年收購?fù)瓿芍?TCL迅速向北美地區(qū)派駐工作組開展大規(guī)模重組。當(dāng)時北美的三個工廠被縮減至墨西哥一個工廠,工人人數(shù)也由4000多人精簡到2500人,同時還對采購進行了全方位的整合。TCL接管后的2005年,虧損便減少至4500萬美元。2006年上半年,收購后的RCA品牌在北美彩電市場占有率更是上升至10%以上,同比大幅減虧1500萬美元,估計第四季度北美市場將可以全面扭虧為盈。
按下葫蘆浮起瓢,TCL攻下北美,卻沒想到丟了歐洲!
從2005年下半年開始,歐洲彩電市場環(huán)境突然劇烈變化。平板電視取代傳統(tǒng)CRT電視的速度驚人,到2006年上半年歐洲平板電視銷售額已占彩電市場總銷售額79%。但面對劇變,TCL在歐洲市場卻無法迅速調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu),最終付出了沉重代價,上半年便虧損7.63億元人民幣。
2006年，根據(jù)TCL集團股份有限公司半年度業(yè)績報告，該公司出現(xiàn)超過7億元人民幣的虧損。其中集團控股子公司TCL歐洲業(yè)務(wù)出現(xiàn)15億元人民幣巨虧。
在巨虧的壓力下，TCL董事會決定于2006年三季度開始對歐洲業(yè)務(wù)進行收縮和重組。然而讓李東生始料未及的是，TCL在重組過程中發(fā)現(xiàn)，在歐洲裁員遠(yuǎn)非事先預(yù)料的那么容易。養(yǎng)尊處優(yōu)長達(dá)半個世紀(jì)的社會保障制度不僅使絕大多數(shù)歐洲企業(yè)氣喘吁吁，整個歐洲實際上也已經(jīng)不堪重負(fù)。盡管TCL的重組行動得到了當(dāng)?shù)毓驼睦斫?、支持，但一些法?guī)甚至是潛規(guī)則總是讓人無法繞開。按照當(dāng)?shù)貞T例，公司裁員需要取得工會同意，但是工會作為保護工人的組織，要求保護弱者，老弱病殘都不可以裁，只能先裁年富力強的—而這恰恰是TCL希望保留的員工。因此唯一的辦法是先支付所有人的裁員成本，全部解散，重起爐灶，把有用的員工再雇回來。據(jù)統(tǒng)計，TCL在歐洲共裁員400多人，平均裁員成本超過每人10萬歐元。
沉痛的教訓(xùn)讓TCL全面調(diào)整了國際化思路。到2007年末，在彩電業(yè)務(wù)上，公司成功完成了對TCL多媒體歐洲業(yè)務(wù)的重組，結(jié)束了原來虧損的歐洲業(yè)務(wù)中心，并依托全新的歐洲業(yè)務(wù)平臺，引入了“無邊界集中”的經(jīng)營模式，在組織結(jié)構(gòu)、運營成本、供應(yīng)鏈整合等方面下功夫，從而直接推動了歐洲業(yè)務(wù)走出困境;在北美市場，公司采取與關(guān)鍵伙伴結(jié)盟、聚焦價格、成本控制等一系列措施;而中國市場則作為公司長期的利潤后盾，一直保持著穩(wěn)定的銷售和毛利水平。
4TCL彩電海外全球化戰(zhàn)略中的問題及解決對策
4.1TCL彩電在進軍發(fā)達(dá)國家市場時存在的問題
4.1.1TCL并購目的不明確
海外并購是一種對外直接投資的戰(zhàn)略行為，如果決策人在并購前沒有確定此次并購的目的，而是由于偶然的因素對目標(biāo)企業(yè)產(chǎn)生興趣，或是出于有機會就想抓住的心理，或是盲目跟風(fēng)，則容易面臨巨大的風(fēng)險。
目前，TCL如同我國很多企業(yè)一樣，在“走出去”時，缺乏具體可行的目標(biāo)，并購目的模糊，最終，出現(xiàn)了事與愿違的情況。
4.1.2TCL缺乏對目標(biāo)公司的正確評估
目標(biāo)公司的選擇在整個收購過程中起著決定性作用。海外并購的目標(biāo)公司一般都是連續(xù)虧損，被并購方急于剝離的資產(chǎn)或業(yè)務(wù)。從表面上看，國際市場上的很多“殼公司”的價格十分劃算，實際上這是投資銀行精心“包裝”的結(jié)果。所以在收購前對目標(biāo)企業(yè)進行正確的評估顯得尤為重要。
4.1.3TCL缺乏并購方面的專業(yè)人才
國際收購相當(dāng)復(fù)雜，中國企業(yè)進行海外并購，人才缺口是全方位的。不僅缺乏淺層的外語人才，還缺乏中層的熟悉海外市場運作規(guī)則的操盤手人才，以及真正具有國際化思維，能將企業(yè)的整體運營在全球視野下進行規(guī)范和引導(dǎo)的戰(zhàn)略人才，國際化人才的缺乏直接影響了企業(yè)在海外拓展時準(zhǔn)確及時地做出決策。TCL的海外并購缺乏國際化人才，不少派往國外的管理人員甚至連英語都不很熟練，資產(chǎn)評估、技術(shù)、法律、企業(yè)文化等方面的人才更加缺乏，甚至缺乏對交易有責(zé)任感的高級管理人員，缺乏在整個并購過程中制定日程和監(jiān)督進程的工作團隊負(fù)責(zé)人。
4.2解決問題的相應(yīng)對策
4.2.1加強對目標(biāo)企業(yè)進行科學(xué)的評估
對并購目標(biāo)的選擇是一個科學(xué)的、嚴(yán)密的分析過程，應(yīng)盡可能在熟悉的行業(yè)里尋求目標(biāo)，并且選擇具有長期發(fā)展價值以及能夠?qū)崿F(xiàn)優(yōu)勢互補的企業(yè)。在并購活動初期，并購公司應(yīng)該對目標(biāo)公司進行全面調(diào)查研究，搜集有關(guān)生產(chǎn)經(jīng)營、人員、財務(wù)、資產(chǎn)和技術(shù)等各方面的信息，對目標(biāo)企業(yè)進行綜合評價。評價內(nèi)容主要有：目標(biāo)企業(yè)客觀環(huán)境的優(yōu)劣、目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營范圍與本企業(yè)是否相似、規(guī)模、是否適中，是否具有一定的發(fā)展?jié)摿σ约翱伤苄?。需要注意的是，并購企業(yè)在評估目標(biāo)企業(yè)時不能只注重其中的一點，要進行綜合、全面的考慮
4.2.2快速組建一個真正穩(wěn)定的和國際化背景的領(lǐng)導(dǎo)團隊
多年來,盡管TCL集團發(fā)展迅速,可其總部至今還沒有形成真正穩(wěn)定的、具有活力和國際化背景的領(lǐng)導(dǎo)團隊。由于過往以來,整個TCL集團發(fā)展過于神速,在管理方面出現(xiàn)了很多的漏洞。那些當(dāng)年在彩電和手機領(lǐng)域頗有建樹的領(lǐng)軍人物如胡秋生、萬明堅等的紛紛辭職或“下課”,為數(shù)不多的有著國際化職業(yè)背景的吳士宏女士等也早已“好鳥擇良木”,這些重量級人物與TCL集團的“離異”給其各個產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展造成巨大損失,高層管理人才顯示出青黃不接的現(xiàn)象。TCL集團要想在國際化的進程中走得更好,走得更穩(wěn),就應(yīng)該在其管理層面上下足工夫,在短期內(nèi)迅速培養(yǎng)出具有國際水平和戰(zhàn)斗力的國際化高層管理團隊。
4.2.3強化企業(yè)文化建設(shè)
根據(jù)過往的經(jīng)驗,全球企業(yè)重組整合的失敗率為60%,其中最重要的原因是企業(yè)文化背景的差異和企業(yè)管理團隊風(fēng)格的差異難以消除。而中國的企業(yè)并沒有在國際市場中,戰(zhàn)勝并購對手從而讓對手心甘情愿接受東方企業(yè)的文化,相反還是并購方的企業(yè)文化更加強勢,因此TCL需要在整合的同時,盡快形成東西并重、兼容并收的文化氛圍,以消除并購所帶來的人文阻力。
4.2.4占據(jù)高端平板電視面板資源,提高產(chǎn)品質(zhì)量和科技含量,提升產(chǎn)品形象
目前,TCL集團雖然號稱“全球最大的彩電企業(yè)”,但并不是全球最強的彩電企業(yè),尤其在新興的平板電視面板方面沒有太大優(yōu)勢。鑒于此,TCL集團應(yīng)抓住時機練好外功,與國內(nèi)外優(yōu)秀的上游平板電視面板廠家聯(lián)手。在內(nèi)功方面,希望TCL集團加強對研發(fā)隊伍的建設(shè),由于高科技行業(yè)知識產(chǎn)權(quán)的“保鮮期”比較短,所以研發(fā)上要保持持續(xù)的創(chuàng)新能力而不僅僅是專利的獲取,只有這樣,TCL集團才能盡快提高產(chǎn)品質(zhì)量和科技含量,重新提升品牌形象,擴大市場份額,并且重點還是先鞏固國內(nèi)市場,只要TCL彩電在國內(nèi)稱王,TCL的國際化就不怕虧損。
4.2.5追求真正的國際化-消費國際化,提高核心競爭力所
謂國際化,就是消費者的國際化,而不是產(chǎn)品的國際化。真正消費者的國際化卻需要管理團隊必須懂得所面對的客戶,尤其是最終客戶的現(xiàn)在和未來想要什么,懂得他們的消費心理才是關(guān)鍵。TCL占據(jù)中國彩電業(yè)的霸主地位是基于比較競爭優(yōu)勢,主要是“速度,效率與成本領(lǐng)先”層面上的內(nèi)容,而世界頂尖企業(yè)則更加重視核心競爭力層面的內(nèi)容,即如何“把握,理解并引導(dǎo)消費者”。企業(yè)在一個競爭與開放的市場中,持續(xù)競爭優(yōu)勢的唯一來源是客戶價值,倘若對客戶價值缺乏精確的理解和把握,那么形成真正的企業(yè)核心競爭力便是一句空談。
5結(jié)論
海外并購作為通向全球化經(jīng)營的戰(zhàn)略之一，具有很強的挑戰(zhàn)性。對于中國企業(yè)而言，在當(dāng)前經(jīng)濟全球化的背景下，并購海外競爭對手是中國企業(yè)迅速占領(lǐng)海外市場，提升技術(shù)水平，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營快速通道，是融入世界經(jīng)濟的一條捷徑。但海外并購并不適用于所有的企業(yè)，這種并購成果也不是唾手可得的。中國企業(yè)需要做的是更多的從自身發(fā)展角度出發(fā)去思考海外并購，從實際出發(fā)，權(quán)衡利弊，絕不可隨波逐流，陷于為并購而并購的誤區(qū)中。
TCL的未來如何呢?這點可以從惠普和康柏的合并中,得出一點經(jīng)驗:惠普和康柏是在2002年5月宣布合并,目標(biāo)是PC市場的霸主,但是在近四年的合并調(diào)整期間,筆記本和臺式機的市場第一一直是戴爾,同時股票持續(xù)低迷。而經(jīng)過四年的磨合以及調(diào)整,惠普重新細(xì)化了不同的消費群以及產(chǎn)品線,終于在2006年第三季度重新奪回市場第一的寶座。因此,只要TCL走出這個陣痛期,就能有機會成為全球彩電業(yè)的霸主,而當(dāng)TCL從“做大做強”轉(zhuǎn)變成為“做強做大”時,他會讓世界彩電業(yè)重新劃分疆土。
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