商務(wù)談判過程是一個(gè)信息溝通的過程，只有雙方信息實(shí)現(xiàn)正確、全面、順暢的溝通，才能互相深入了解，才能正確把握和理解對(duì)方的利益和條件。下面學(xué)習(xí)啦小編整理了國際商務(wù)談判案例分析，供你閱讀參考。

　　國際商務(wù)談判案例分析篇1

　　中海油某公司欲從澳大利亞某研發(fā)公司(以下簡(jiǎn)稱C公司)引進(jìn)“地層測(cè)試儀”，雙方就該技術(shù)交易在2000至2002年期間舉行了多次談判。地層測(cè)試儀是石油勘探開發(fā)領(lǐng)域的一項(xiàng)核心技術(shù)，掌控在國外少數(shù)幾個(gè)石油巨頭公司手中，如斯倫貝謝、哈利伯頓等。他們對(duì)中國實(shí)行嚴(yán)格的技術(shù)封鎖，不出售技術(shù)和設(shè)備，只提供服務(wù)，以此來占領(lǐng)中國廣闊的市場(chǎng)，賺取高額壟斷利潤(rùn)。澳大利亞C公司因缺乏后續(xù)研究和開發(fā)資金，曾在2000年之前主動(dòng)帶著他們獨(dú)立開發(fā)的、處于國際領(lǐng)先水平的該設(shè)備來中國尋求合作者，并先后在中國的渤海和南海進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)，效果很好。

　　中方于2000年初到澳方C公司進(jìn)行全面考察，對(duì)該公司的技術(shù)設(shè)備很滿意，并就技術(shù)引進(jìn)事宜進(jìn)行正式談判?？紤]到這項(xiàng)技術(shù)的重要性以及公司未來發(fā)展的需要，中方談判的目標(biāo)是出高價(jià)買斷該技術(shù)。但C公司堅(jiān)持只給中方技術(shù)使用權(quán)，允許中方制造該設(shè)備，技術(shù)專利仍掌控在自己手中。他們不同意將公司賴以生存的核心技術(shù)賣掉，委身變成中方的海外子公司或研發(fā)機(jī)構(gòu)。雙方巨大的原則立場(chǎng)分歧使談判在一開始就陷入僵局。

　　中方向C公司表明了立場(chǎng)之后，對(duì)談判進(jìn)行“冷處理”，回國等待。迫于資金短缺的巨大壓力，C公司無法拖延談判時(shí)間，在2000-2002期間，就交易條件多次找中方磋商，試圖打破僵局。由于種種原因，中澳雙方最終沒能達(dá)成協(xié)議，談判以失敗告終。但中海油科技工作者走出了一條自力更生的技術(shù)創(chuàng)新之路。

　　案例分析

　　技術(shù)貿(mào)易一般只轉(zhuǎn)讓技術(shù)使用權(quán)，不轉(zhuǎn)讓技術(shù)所有權(quán)，技術(shù)供給方不因把技術(shù)轉(zhuǎn)讓給他人而失去所有權(quán)。技術(shù)貿(mào)易談判的內(nèi)容比較復(fù)雜，一般包括技術(shù)部分、商務(wù)部分(技術(shù)轉(zhuǎn)讓范圍、價(jià)格、支付等)和法律部分的談判。

　　1.僵局的成因。中澳雙方爭(zhēng)議的焦點(diǎn)不是價(jià)格或技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)，而是技術(shù)所有權(quán), 并因此使談判在一開始就陷入僵局。澳方認(rèn)為，出賣技術(shù)所有權(quán)就相當(dāng)于賣掉了自己的公司。中方認(rèn)為，如果澳方保留所有權(quán)，制造出來的設(shè)備只能在中國海域作業(yè)不能到國外作業(yè)，還要長(zhǎng)期依賴澳方不斷更新技術(shù)，中方就變成了澳方的“提款機(jī)”。

　　2.化解僵局的努力。我方采用了休會(huì)策略、時(shí)間策略、價(jià)格策略等等，試圖走出僵局。我方了解C公司的處境，缺乏資金和市場(chǎng)，又處在石油巨頭公司的威脅之下，自由發(fā)展空間狹小。當(dāng)在澳方談判受阻時(shí)，我方果斷地結(jié)束了對(duì)C公司的訪問和談判，回國靜觀其變。迫于資金與時(shí)間壓力，澳方急于與我方修復(fù)已擱置的談判，主動(dòng)就交易條件找我方磋商。我方利用時(shí)間因素，在談判中有意拖延時(shí)間來削弱澳方的心理優(yōu)勢(shì)。我方在價(jià)格上主動(dòng)讓步，愿意出高價(jià)買斷該技術(shù)，讓澳方也從這筆交易中得到一定實(shí)惠。面對(duì)僵局，澳方既沒隨便答應(yīng)中方的要求，也沒輕易放棄努力，在技術(shù)所有權(quán)問題上與中方進(jìn)行了一場(chǎng)較量毅力的拔河比賽。

　　3.失敗的原因。中澳雙方在這一石油技術(shù)領(lǐng)域有著很好的合作前景，C公司擁有世界領(lǐng)先的技術(shù)，但缺乏資金和市場(chǎng);中方有廣闊的市場(chǎng)，豐裕的資金，但缺核心技術(shù)。雖然雙方都極盡努力去化解僵局，但因談判目標(biāo)上的巨大差異和利益沖突，雙方的談判無果而終。在僵持階段，雙方只是重申己方立場(chǎng)和要求，澳方談技術(shù)轉(zhuǎn)讓的條件，而中方是“一口價(jià)”，即買斷技術(shù)所有權(quán)。雙方從各自的立場(chǎng)觀點(diǎn)出發(fā)，試圖說服和改變對(duì)方，而不愿換位思考，站在對(duì)手的立場(chǎng)上尋找雙贏的解決方案。雙方都立場(chǎng)堅(jiān)定，既不被對(duì)方小恩小惠的讓步所打動(dòng)，也不做出實(shí)質(zhì)性讓步，僵局演變?yōu)樗谰帧?/p>

　　國際商務(wù)談判案例分析篇2

　　遼寧省盤錦市A公司從事某添加劑業(yè)務(wù)，在2008年金融海嘯導(dǎo)致許多工業(yè)原材料價(jià)格暴跌時(shí)，決定以低價(jià)從國外大量購進(jìn)該產(chǎn)品。

　　A公司做了大量的市場(chǎng)調(diào)研工作，首先通過互聯(lián)網(wǎng)搜尋該添加劑主要生產(chǎn)國的信息，又通過對(duì)各國產(chǎn)品的性價(jià)比對(duì)確定英國B公司為談判對(duì)象。我方A公司還通過電子郵件等方式與B公司進(jìn)行溝通，把我方的基本情況和所需產(chǎn)品信息傳遞給對(duì)方，也進(jìn)一步獲取了對(duì)方的信息。

　　在談判過程中，雙方首先出現(xiàn)的爭(zhēng)執(zhí)是談判地點(diǎn)的確定。B公司要求我方派人員赴英國談判，而我方要求對(duì)方來華談判，雙方都清楚在本國談判的優(yōu)勢(shì)——有助于控制談判。在金融危機(jī)使全球經(jīng)濟(jì)不景氣的大環(huán)境下，我方利用買方市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，使B公司主動(dòng)找上門來談判。

　　雙方初次面談富有成效，確定了要進(jìn)口產(chǎn)品的品種、數(shù)量、進(jìn)口時(shí)間等，并在其它方面也達(dá)成了基本共識(shí)。但在接下來的價(jià)格談判上出現(xiàn)了僵局，挑戰(zhàn)來自多方面。首先，雙方初次合作缺乏信任，交易金額大，交貨分批進(jìn)行，合同履行時(shí)間長(zhǎng)達(dá)兩年。其次，合同的定價(jià)涉及到未來兩年該產(chǎn)品世界市場(chǎng)價(jià)格的波動(dòng)與走勢(shì)，匯率波動(dòng)的影響等問題。雙方都想采用對(duì)己有利的價(jià)格條款以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)多次反復(fù)面談，最終以一個(gè)折中但對(duì)我方更優(yōu)惠的價(jià)格達(dá)成協(xié)議。

　　案例分析

　　價(jià)格是國際商務(wù)談判中最敏感、最容易導(dǎo)致僵局的因素，因?yàn)橘u方希望賣出的商品價(jià)格越高越好，買方恰恰相反。賣方的底價(jià)對(duì)買方來說則是一個(gè)高價(jià)格，雙方底價(jià)之間的范圍就是談判空間或交易區(qū)。我方能突破價(jià)格僵局主要是由于策略和方法恰當(dāng)，外加天時(shí)地利與人和。

　　1.收集談判信息?！爸褐?，百戰(zhàn)不殆”。A公司副總經(jīng)理親自掛帥組織談判團(tuán)隊(duì)，通過各種渠道了解B公司的產(chǎn)品與底價(jià)，制定周密的談判計(jì)劃和方案。為了克服文化差異，我方利用商務(wù)接待、參觀訪問等各種場(chǎng)合收集英方談判代表的個(gè)人信息，及時(shí)調(diào)整策略，充分尊重對(duì)方的文化與習(xí)慣。

　　2.場(chǎng)外溝通。我方利用主場(chǎng)談判的優(yōu)勢(shì)，精心安排談判議程，有張有弛，讓雙方談判代表有充分的場(chǎng)外交流與溝通。場(chǎng)外交流是一種非正式談判，輕松友好的氣氛有利于雙方代表之間交流私人感情，建立起良好的人際關(guān)系。感情上的融通，將有助于化解談判桌上的遺留問題。

　　3.BATNA策略。針對(duì)B公司的報(bào)價(jià)，我方通過列舉國內(nèi)同類產(chǎn)品的價(jià)格(但質(zhì)量不如B公司)，俄羅斯方面的報(bào)價(jià)等，給出我方還價(jià)。我方還價(jià)真實(shí)客觀且態(tài)度堅(jiān)決，徹底動(dòng)搖了對(duì)方的底價(jià)。我方審時(shí)度勢(shì)，在了解該產(chǎn)品世界行情、掌握英方產(chǎn)品質(zhì)量和需求的情況下，大膽運(yùn)用替代方案策略，即BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement)。我方表示，如果B公司產(chǎn)品價(jià)格沒有競(jìng)爭(zhēng)力，我方將與俄羅斯方面簽訂合同。以“第三方報(bào)價(jià)”為參照，以“另有選擇”為利器，我方設(shè)法改變了對(duì)方的底價(jià)，達(dá)成了對(duì)我方更有利的價(jià)格條款。

　　要在討價(jià)還價(jià)中處于有利地位，“談判桌上”的策略以及“談判桌外”的活動(dòng)都很重要，談判人員還要努力改進(jìn)自己的BATNA，用BATNA作杠桿使對(duì)方做出讓步。

　　國際商務(wù)談判案例分析篇3

　　日本一家著名的汽車公司在美國剛剛“登陸”時(shí)，急需找一家美國代理商來為其銷售產(chǎn)品，以彌補(bǔ)他們不了解美國市場(chǎng)的缺陷。當(dāng)日本汽車公司準(zhǔn)備與美國的一家公司就此問題進(jìn)行談判時(shí)，日本公司的談判代表路上塞車遲到了。美國公司的代表抓住這件事緊緊不放，想要以此為手段獲取更多的優(yōu)惠條件。日本公司的代表發(fā)現(xiàn)無路可退，于是站起來說：“我們十分抱歉耽誤了你的時(shí)間，但是這絕非我們的本意，我們對(duì)美國的交通狀況了解不足，所以導(dǎo)致了這個(gè)不愉快的結(jié)果，我希望我們不要再為這個(gè)無所謂的問題耽誤寶貴的時(shí)間了，如果因?yàn)檫@件事懷疑到我們合作的誠意，那么，我們只好結(jié)束這次談判。我認(rèn)為，我們所提出的優(yōu)惠代理?xiàng)l件是不會(huì)在美國找不到合作伙伴的?！比毡敬淼囊幌捳f得美國代理商啞口無言，美國人也不想失去這次賺錢的機(jī)會(huì)，于是談判順利地進(jìn)行下去。

　　案件分析：

　　日本代表第一時(shí)間從美國代表及自我的條件中做出揣摩，將對(duì)焦的主角從美國代表的重要代理地位移接到日本作為商業(yè)合作的決定者地位，拋出了“我們自身的條件優(yōu)越，所以才有能力開拓海外市場(chǎng)，美國代理商只不過作為日本合作者的候選人之一”的決定者姿態(tài)，扭轉(zhuǎn)局面，導(dǎo)使美國代表不得不處于下風(fēng)，從而繼續(xù)洽談的表態(tài);再一次重申日本代表的商談的角色。

　　日本人堅(jiān)信“優(yōu)勝劣汰”的道理，他們決不同情弱者，如果能拿出一套實(shí)際可行的辦法，他們?yōu)樽约籂?zhēng)取最大的利益。同時(shí)他們也是果決的民族，做事絕不拖泥帶水。從這一些看到日本人要么爭(zhēng)取勝利，要么決斷接受失敗的代價(jià)。美國人是看待事情是清晰看出對(duì)方的弱點(diǎn)，例如日本人習(xí)慣守時(shí)，而這一次捉住了日本人的民族性：面子，而另一方面美國人凡事有利益可圖的東西都會(huì)附隨，也致使他們?yōu)榱送炝羧毡敬矶坏貌幌蚶娴皖^。

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