國(guó)際商務(wù)談判案例分析_一起來看看(2)
國(guó)際商務(wù)談判案例篇4
中國(guó)與馬來西亞跨文化國(guó)際商務(wù)談判策略探析
自2010年1月中國(guó)東盟自由貿(mào)易區(qū)的建立，給中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展帶來一個(gè)發(fā)展的契機(jī)，同時(shí)也中國(guó)與馬來西亞經(jīng)貿(mào)合作帶來了無限的商機(jī)商務(wù)談判是建立中馬經(jīng)貿(mào)關(guān)系進(jìn)一步發(fā)展的橋梁，能否正確認(rèn)識(shí)和處理好中馬兩國(guó)間的跨文化差異及其沖突，并有針對(duì)性地選擇合理的談判策略，是決定商務(wù)談判成敗的關(guān)鍵本文以馬來西亞的文化背景為基礎(chǔ)，從跨文化意識(shí)的視角分析文化差異對(duì)中馬商務(wù)談判的影響，挖掘談判策略，以促成談判雙贏。
一、國(guó)際商務(wù)談判中的跨文化意識(shí)解讀
“國(guó)際商務(wù)談判是指在國(guó)際商務(wù)活動(dòng)中，處于不同國(guó)家或地區(qū)的商務(wù)活動(dòng)當(dāng)事人為了滿足一定需要，彼此通過交流溝通協(xié)商妥協(xié)而達(dá)成交易目的的行為過程在本國(guó)內(nèi)單一文化背景下進(jìn)行商務(wù)談判，談判過程是可控的，談判結(jié)果也是可以預(yù)見并可準(zhǔn)確把握的而國(guó)際商務(wù)談判，也就是跨文化談判，具有跨文化性因?yàn)樯虅?wù)談判與文化是密不可分的，商務(wù)談判是一種活動(dòng)過程，而文化是這種活動(dòng)的潤(rùn)滑劑了解對(duì)方的文化可以使談判達(dá)到事半功倍的效果。”
跨文化商務(wù)談判融入了文化因素，商務(wù)談判是在具有不同文化背景的人員之間發(fā)生的，而這些人既可能來自不同的國(guó)家，也可能來自同一個(gè)國(guó)度因此具有不確定性，充滿了挑戰(zhàn)中國(guó)和馬來西亞擁有不同的民族和文化背景，不同的社會(huì)環(huán)境風(fēng)俗習(xí)慣和政治制度，導(dǎo)致其在價(jià)值觀行為方式交往模式思維方式等方面不盡相同這種不同地域所帶來的文化差異性必然給雙方談判帶來語言溝通方式及交流上的障礙，而跨文化談判成敗的關(guān)鍵在于談判雙方是否對(duì)彼此文化了解，并是否意識(shí)到文化差異對(duì)商務(wù)談判的影響與作用俗話說：“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，要想在跨文化商務(wù)談判中取得預(yù)期效果，除了要了解商務(wù)談判的專業(yè)知識(shí)和技能以及靈活地運(yùn)用談判策略外，加深對(duì)方國(guó)家文化的了解，提高跨文化意識(shí)，也是促進(jìn)國(guó)際商務(wù)談判取得成功必不可少的前提和基礎(chǔ)。
二、中馬商務(wù)談判的個(gè)案分析及跨文化問題
(一)案例綜述
中國(guó)桂林風(fēng)情旅行社邀請(qǐng)馬來西亞一家旅行社洽談一筆國(guó)際旅游業(yè)務(wù)經(jīng)雙方約定于某日上午十點(diǎn)在桂林榕湖飯店進(jìn)行洽談風(fēng)情旅行社派車接馬來西亞旅行社代表來榕湖飯店進(jìn)行洽談?dòng)捎谒麄兪堑谝淮蔚焦鹆謱?duì)桂林的美景流連忘返，以致路上耽擱了時(shí)間晚到了一個(gè)小時(shí)，后在商討價(jià)格時(shí)，因雙方提出的交易條件與價(jià)格相差較大中方代表有點(diǎn)不悅，談判中失去耐心來了情緒，說話聲音過高，且在條件與價(jià)格方面不肯做出讓步而馬方代表年紀(jì)較大，認(rèn)為中方代表的言語舉動(dòng)對(duì)他們不禮貌不尊重在享用午宴過程中中方代表為了增進(jìn)雙方感情拿出接待貴賓專用酒茅臺(tái)并極力勸說馬方代表飲用又由于中方忽略了馬來西亞旅行社代表是穆斯林，在午宴中點(diǎn)了青菜但忘記囑咐廚師不要用豬油來炒被馬方認(rèn)為沒有誠(chéng)意，生氣的離開了致使談判陷入了僵局。
(二)國(guó)際商務(wù)談判案例分析及跨文化問題
(1)時(shí)間觀念的差異對(duì)商務(wù)談判的影響
中國(guó)和馬來西亞都是亞洲國(guó)家，但對(duì)時(shí)間和日程安排的觀念在認(rèn)識(shí)上也各有差異中國(guó)是個(gè)恪守時(shí)間的民族，比較強(qiáng)調(diào)日程的安排和遵守而馬來西亞屬于靈活時(shí)間文化，對(duì)時(shí)間的觀念比較淡薄他們認(rèn)為談判時(shí)間的具體安排與談判的最終結(jié)果相比，談判時(shí)間安排是微不足道的。本案中，馬來西亞代表由于迷戀桂林美景耽誤了談判時(shí)間，對(duì)于他們來說是無關(guān)緊要的，而中方認(rèn)為對(duì)方一開始對(duì)雙方約定的談判時(shí)間就不信守，不夠重視這次談判那以后簽署的協(xié)議、合同他們能信守嗎?為此就認(rèn)為人家沒有合作的誠(chéng)意由于中方不具備文化意識(shí)，誤解了馬來西亞代表的時(shí)間觀念，為談判陷入僵局埋下了伏筆。
(2)非語言行為的差異對(duì)中馬商務(wù)談判的影響
非語言行為是人類交流的一個(gè)重要方式非語言行為是指在交往過程中人們利用聲音和動(dòng)作進(jìn)行溝通的行為它包括體態(tài)語輔助語言類語言人際距離及其他非語言行為在商務(wù)談判過程中，語言行為和非語言行為都可以維持和調(diào)節(jié)相互間情感的溝通起到相輔相成，互為補(bǔ)充的作用一個(gè)微妙維俏的動(dòng)作，一個(gè)豁達(dá)寬容的微笑，都能使某一陷入僵局的談判，頓時(shí)峰回路轉(zhuǎn)。在本案中，中方由于談判不順利，雙方在價(jià)格方面意見分歧較大，而說話聲音過高，此非語言行為使馬來西亞代表認(rèn)為中方不尊重馬方代表，使談判走向僵持的局面由此可見，在談判前事先了解對(duì)方的非語言行為的習(xí)慣，掌握并有針對(duì)性地使用某些非語言技巧，這對(duì)推動(dòng)商務(wù)談判的順利進(jìn)行有事半功倍的效能。
(3)宗教觀念的差異對(duì)中馬商務(wù)談判的影響
馬來西亞是個(gè)復(fù)雜的多種文化交融的多民族國(guó)家，擁有著濃厚的宗教色彩。伊斯蘭教是馬來西亞的主要宗教，《》章節(jié)中說到“他(真主)禁止你們吃污穢的”，伊斯蘭教認(rèn)為豬肉骯臟污穢。因此他們禁食豬驢狗等動(dòng)物的肉和血，忌諱將這些動(dòng)物的肉以及血制成的食品帶到穆斯林餐廳或家庭這樣做既遵守安拉的法度，也求得安拉的喜悅在本案中，中方在午宴中點(diǎn)了青菜，但忘記囑咐廚師不要用豬油使得信奉伊斯蘭教的馬來西亞代表非常不舒服，同時(shí)，穆斯林不能喝酒，中方以為酒桌文化是談判成功的催化劑，卻弄巧成拙，使商務(wù)談判陷入僵局。
三、中馬跨文化國(guó)際商務(wù)談判策略
商務(wù)談判策略可以理解為根據(jù)談判戰(zhàn)略目標(biāo)的要求和談判情況的變化，靈活地貫徹實(shí)施談判戰(zhàn)略所采取的措施的總和在商務(wù)談判過程中，形勢(shì)錯(cuò)綜復(fù)雜，瞬息萬變要想在復(fù)雜的形勢(shì)下保證談判順利進(jìn)行并實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，就需要談判者審時(shí)度勢(shì)，制定并運(yùn)用相應(yīng)的談判策略為了使中馬商務(wù)談判能跨越文化差異的障礙順利進(jìn)行，筆者認(rèn)為可以采取以下策略：
(一)談判前：充分準(zhǔn)備，運(yùn)籌帷幄，加強(qiáng)中馬商務(wù)談判跨文化意識(shí)的培養(yǎng)
其一，加強(qiáng)馬來西亞文化的學(xué)習(xí)，增強(qiáng)異文化的認(rèn)識(shí)，了解異同，克服干擾，求同異，是順利與其進(jìn)行商務(wù)談判的前提在進(jìn)行商務(wù)談判前，首先要了解中馬之間不同的民族文化價(jià)值觀及思維方式，要正視其差異尊重其文化，并將差異融為一體加以考慮，做到語言得當(dāng)方法得體比如，在安排會(huì)議約定談判時(shí)間時(shí)，要留有余地，盡可能不要在同一天安排兩個(gè)以上的會(huì)議同時(shí)還要了解對(duì)方實(shí)際決策者的綜合情況因?yàn)閷?shí)際決策者對(duì)談判的導(dǎo)向?qū)⑵鸬經(jīng)Q定性的作用具體而言了解其社會(huì)地位愛好禁忌等，在接待和安排中選擇與其身份相適應(yīng)的住所和談判場(chǎng)所根據(jù)當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣布置好房間，安排好坐席，避免由于對(duì)地位等級(jí)的不了解而引起的消極影響。
其二，充分的評(píng)估馬來西亞的投資環(huán)境產(chǎn)品市場(chǎng)，認(rèn)真學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)
首先要評(píng)估投資可行性可通過瀏覽官方網(wǎng)站論壇或博客等渠道，盡可能多的掌握有關(guān)資料，客觀全面地評(píng)估馬來西亞的投資環(huán)境，確認(rèn)可行性比如，馬來西亞當(dāng)時(shí)的政治環(huán)境是否穩(wěn)定?雙方投資合作產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)規(guī)模如何?合作投資的產(chǎn)業(yè)在馬來西亞是否具有優(yōu)勢(shì)?當(dāng)?shù)孛癖娛欠衲芙邮艽水a(chǎn)品?市場(chǎng)﹑銷路和發(fā)展前景如何?等等其次要深入了解馬來西亞的各項(xiàng)法律制度及相關(guān)政策可先深入了解馬來西亞政府對(duì)此項(xiàng)投資合作項(xiàng)目是否給予支持政府有關(guān)部門對(duì)審批此類項(xiàng)目是否開設(shè)有綠色通道從投資合作申請(qǐng)到完成各項(xiàng)審批大概需要多長(zhǎng)時(shí)間?政府對(duì)與外資合作是否給予優(yōu)惠政策，稅率如何?為了確保投資項(xiàng)目在政策法律允許范圍內(nèi)順利開展，可聘請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)濟(jì)律師或法律顧問提供法律服務(wù)，聽取他的意見，避免產(chǎn)生不必要的麻煩。
(二)談判中，善于運(yùn)用語言及非語言藝術(shù)和感情策略，正確處理文化差異
在談判策略的選擇中，要根據(jù)發(fā)展變化的情況，及時(shí)，靈活地調(diào)整談判方式，善于運(yùn)用語言藝術(shù)和非語言藝術(shù)，傳遞感情，增進(jìn)了解，消除由于文化差異存在的某些不暢，避免談判陷入僵局如一旦出現(xiàn)不如意的情況，應(yīng)認(rèn)真分析產(chǎn)生問題的原因，并有針對(duì)性地拿出解決問題的方法，結(jié)合雙方的文化差異，及時(shí)靈活地調(diào)整談判策略，確保談判的順利進(jìn)行。首先注重語言藝術(shù)采取溫和委婉的交流方式進(jìn)行談判，態(tài)度鮮明不失禮貌，以達(dá)到談判的
預(yù)期目的。比如馬來西亞人通常不說“不”這個(gè)詞，認(rèn)為此詞是冒犯侮辱對(duì)方。在遇到要表達(dá)否定的含義時(shí)，可以采取“躊躇”“沉默”“更換談話主題”的方式，或是作出
含糊的模棱兩可的回答，既表達(dá)不的意思，避免了正面沖突，緩和矛盾，又避免使用這個(gè)令人感到不禮貌的詞語，體現(xiàn)了語言的魅力。同時(shí)，在介紹情況或解答問題時(shí)，要用嚴(yán)謹(jǐn)禮貌誠(chéng)信的語言表達(dá)自己真實(shí)的意思，忌大聲或高傲的言語，讓人家感到難堪。所以在談判中我們的思想﹑言行﹑舉動(dòng)要盡可能的融入到馬來西亞的文化﹑語言﹑宗教的環(huán)境中去，要
始終保持謙和的心態(tài)，注重禮貌禮節(jié)，熱情周到款待客人，尊敬長(zhǎng)者，給足面子。
其次運(yùn)用非語言藝術(shù)來處理文化差異，使談判順利進(jìn)行。理解不同文化背景下的非語言暗示，對(duì)談判者而言，意義非同尋常它可以避免因誤解當(dāng)?shù)厍⒄務(wù)叩姆钦Z言行為而產(chǎn)生的高昂代價(jià)在談判過程中注意對(duì)方的面部表情及肢體語言比如在交換名片中，避免用左手傳遞，在接到對(duì)方的名片后，應(yīng)認(rèn)真的先看一看然后再收起來;同時(shí)在與馬來西亞人接觸或相聚時(shí)不要用腳亂碰或挪動(dòng)任何東西，坐姿要端正不要兩腿交叉，更不要讓你的鞋底沖著別人;贈(zèng)送禮物時(shí)，不要當(dāng)著送禮人的面打開;對(duì)伊斯蘭教徒不要送酒類、豬肉等忌諱產(chǎn)品。
再次建立良好的人際關(guān)系，及時(shí)調(diào)整談判方式，增強(qiáng)感情策略。談判雙方通過多維度的接觸和溝通，增強(qiáng)了解，增進(jìn)了友誼，相互間誠(chéng)信度大增，有力地推動(dòng)了談判順利進(jìn)行如果談判過程不順利或陷入僵局應(yīng)認(rèn)真分析僵局產(chǎn)生的原因是由于雙方文化不同而導(dǎo)致立場(chǎng)觀點(diǎn)不一致還是溝通的障礙還是違背了對(duì)方的宗教信仰然后運(yùn)用感情策略靈活及時(shí)地調(diào)整談判策略及方式使談判能夠順利進(jìn)行下去如上述案例，當(dāng)談判陷入僵局，中方應(yīng)采取馬上休會(huì)，調(diào)整談判方式，邀請(qǐng)對(duì)方共進(jìn)午餐或參加有益身心的活動(dòng)如打高爾夫球﹑觀光游覽等方式，來增進(jìn)了解，逐步建立起私人感情，促使談判取得意想不到的效果
(三)談判后，注重合同的履行及保持良好關(guān)系
談判順利進(jìn)行后，要注意合同的履行及產(chǎn)品質(zhì)量，增加互信，為將來更多地合作打下牢固的基礎(chǔ)首先在履行合同時(shí)，要注意當(dāng)?shù)氐闹Ц稐l件馬來西亞進(jìn)口商通常向出口商開具信用證，但有些出口商基于彼此信任或急于成交，有時(shí)不堅(jiān)持要求進(jìn)口商開具信用證，由此而經(jīng)常發(fā)生經(jīng)濟(jì)糾紛，在此方面需要注意和警惕其次要注重產(chǎn)品質(zhì)量馬來西亞人認(rèn)為質(zhì)量代表著信譽(yù)，非常注重商品的質(zhì)量因此在出口產(chǎn)品到馬來西亞的時(shí)候，產(chǎn)品質(zhì)量不僅要達(dá)到合同上的要求，還要努力提升其品質(zhì);同時(shí)，在售后服務(wù)方面也要跟上。
國(guó)際商務(wù)談判是實(shí)現(xiàn)國(guó)際貿(mào)易的重要手段如何運(yùn)用恰當(dāng)?shù)纳虅?wù)談判策略，促成談判的順利進(jìn)行，并能依法簽訂合同，履行好雙方達(dá)成和簽署的協(xié)議，以促成雙贏;同時(shí)又要注意保持良好的合作伙伴關(guān)系，為進(jìn)一步做強(qiáng)做大國(guó)際貿(mào)易打下基礎(chǔ)，這既是一門藝術(shù)也是一門學(xué)問在中馬共舞，進(jìn)行商務(wù)談判時(shí)，深入全面的了解中國(guó)與馬來西亞之間在宗教信仰民族習(xí)俗等方面的文化差異，提高跨文化意識(shí)，有助于中方找到建設(shè)性的溝通渠道，發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)和強(qiáng)項(xiàng)，采取相應(yīng)靈活的策略來駕馭談判過程，把握談判的方向和進(jìn)度，促成談判的順利進(jìn)行，為進(jìn)一步拓寬國(guó)際貿(mào)易的空間，積累經(jīng)驗(yàn)。
國(guó)際商務(wù)談判案例篇5
廣東與美國(guó)關(guān)于玻璃生產(chǎn)線事宜
廣東玻璃廠廠長(zhǎng)率團(tuán)與美國(guó)歐文斯公司就引進(jìn)先進(jìn)的玻璃生產(chǎn)線一事進(jìn)行談判。從我方來說，美方就是顧客。雙方在部分引進(jìn)還是全部引進(jìn)的問題上陷入了僵局，我方的部分引進(jìn)方案美方無法接受，我方遭到拒絕。
這時(shí)，我方首席代表雖然心急如焚，但還是冷靜分析形勢(shì)，如果我們一個(gè)勁兒說下去，就可能會(huì)越說越僵。于是他聰明地改變了說話的戰(zhàn)術(shù)，由直接討論變成迂回說服?！叭澜缍贾?，歐文斯公司的技術(shù)是一流的，設(shè)備是一流的，產(chǎn)品是一流的?！蔽曳酱磙D(zhuǎn)換了話題，從微笑中開始談天說地，先來一個(gè)第一流的誠(chéng)懇而又切實(shí)的贊嘆，使歐文斯公司由于談判陷入僵局而產(chǎn)生的抵觸情緒得以很大程度的消除。“如果歐文斯公司能夠幫助我們廣東玻璃廠躍居全中國(guó)一流，那么全中國(guó)人民很感謝你們。”這里剛離開的話題，很快又轉(zhuǎn)了回來，但由于前面說的那些話，消除了對(duì)方心里上的對(duì)抗，所以，對(duì)方聽了這話，似乎也順耳多了。
“美國(guó)方面當(dāng)然知道，現(xiàn)在，意大利、荷蘭等幾個(gè)國(guó)家的代表團(tuán)，正在我國(guó)北方省份的玻璃廠談判引進(jìn)生產(chǎn)線事宜。如果我們這次的談判因?yàn)橐稽c(diǎn)點(diǎn)的小事而失敗，那么不但是我們廣東玻璃廠，而且更重要的是歐文斯公司方面將蒙受重大的損失。”這損失當(dāng)然不僅是重意，而說話中止使用“一點(diǎn)點(diǎn)小事”來輕描淡寫，目的是為了引起對(duì)方對(duì)分歧的關(guān)注。同時(shí)，指出談判萬一破裂將給美國(guó)方面帶來巨大的損失，完全為對(duì)方著想，這一點(diǎn)對(duì)方不容拒絕。
“目前，我們的確有資金方面的困難，不能全部引進(jìn)，這點(diǎn)務(wù)必請(qǐng)美國(guó)同事們理解和原諒，而且我們希望在我們困難的時(shí)候，你們能伸出友誼之手，為我們將來的合作奠定一個(gè)良好的基礎(chǔ)?！边@段話說到對(duì)方心里去了，既通情，又達(dá)理，不是在做生意，而是朋友間的互相幫助，因此迅速就簽訂了協(xié)議，打破了僵局，問題迎刃而解，為國(guó)家節(jié)約了大量外匯。
案例分析
在這里，廣東玻璃廠的首席談判代表在面對(duì)美國(guó)方面的拒絕時(shí)，沒有直接地對(duì)抗拒絕，而是采用了迂回繞道的技巧，從而化解了談判中產(chǎn)生的矛盾，取得了談判的成功。
這次對(duì)美國(guó)方面的拒絕是在美國(guó)方面占有優(yōu)勢(shì)的情況下果斷的拒絕，但是在談判中拒絕不能武斷，需要有一定的語言藝術(shù)，讓對(duì)方覺得這樣拒絕很難不接受，從而才能贏得談判的主動(dòng)權(quán)。
拒絕還可以通過贊賞的方式來提出。贊賞式拒絕法的實(shí)質(zhì)就是從對(duì)手的意見中找出雙方均不反對(duì)的某些非實(shí)質(zhì)性內(nèi)容，然后加以贊賞，突出雙方的共同點(diǎn)，擺出理解對(duì)手的姿態(tài)，最后對(duì)不同的觀點(diǎn)加以坦率的拒絕。這是因?yàn)橐粋€(gè)人在提出自己的意見后，一旦受到某種程度的肯定和重視，人的心理會(huì)形成一種興奮優(yōu)勢(shì)，這種興奮優(yōu)勢(shì)給人帶來情感上的親善體驗(yàn)和理智上的滿足體驗(yàn)。這種體驗(yàn)一旦發(fā)生，就會(huì)促進(jìn)談判的順利進(jìn)行。
一般來說，拒絕不能使用帶教訓(xùn)、嘲弄或挖苦的語氣，盡量不用帶批判性的詞匯，更不要勃然大怒。另外，拒絕在有的時(shí)候需要果斷，這樣更能顯示出自己的堅(jiān)定，但是在運(yùn)用的時(shí)候要把握好時(shí)機(jī)和尺度。
國(guó)際商務(wù)談判案例篇6
. 吉利成功收購(gòu)沃爾沃
一. 公司簡(jiǎn)介
(一)吉利：
吉利汽車控股有限公司(Geely Automobile Holdings Limited，港交所：00175)，是一間于香港交易所上市的公司，集團(tuán)主席為李書福，主要業(yè)務(wù)為制造及分銷汽車及汽車零部件。2004年被評(píng)選為中國(guó)汽車工業(yè)50年內(nèi)50家發(fā)展速度最快、成長(zhǎng)性最好的企業(yè)之一，更先后被各國(guó)機(jī)構(gòu)，至各級(jí)政府評(píng)為?亞洲企業(yè)500強(qiáng)?、?中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)?、?中國(guó)機(jī)械500強(qiáng)?、?中國(guó)最具生命力百?gòu)?qiáng)企業(yè)?、?國(guó)家創(chuàng)新型企業(yè)試點(diǎn)單位?等等榮譽(yù)稱號(hào)。
浙江吉利控股集團(tuán)有限公司總部設(shè)在浙江省省會(huì)城市杭州，在臨海、寧波、臺(tái)州、上海建有四個(gè)專門從事汽車整車和汽車零部件生產(chǎn)的制造基地，現(xiàn)已擁有年產(chǎn)35萬輛整車、30萬臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)和20萬臺(tái)變速箱的生產(chǎn)能力;隨著寧波、臺(tái)州、上海等新建項(xiàng)目陸續(xù)竣工投產(chǎn)，集團(tuán)的整車生產(chǎn)能力將提升到年產(chǎn)50萬輛，發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)能力將提升到年產(chǎn)30萬臺(tái)。
浙江吉利控股集團(tuán)有限公司建有面對(duì)國(guó)內(nèi)、國(guó)際兩個(gè)市場(chǎng)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，在全國(guó)共有109個(gè)4S汽車專賣店、489家品牌經(jīng)銷商、569家服務(wù)站;在海外建有的10余家銷售服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)吉利、美人豹、華普三大品牌系列轎車的銷售和售后服務(wù)。經(jīng)過十八年的建設(shè)和發(fā)展，在汽車、摩托車、汽車發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱、汽車零部件、高等教育、裝潢材料制造、旅游和房地產(chǎn)等方面都取得了輝煌業(yè)績(jī)，資產(chǎn)總額已經(jīng)超過200億元。
(二)沃爾沃(VOLVO)：
沃爾沃，瑞典著名汽車品牌，又譯為富豪，1924年由阿薩爾〃加布里爾松和古斯塔夫〃拉爾松創(chuàng)建。該品牌汽車是目前世界上最安全的汽車。
?VOLVO?為拉丁語，是?滾動(dòng)向前?的意思。喻示著汽車車輪滾滾向前、公司興旺發(fā)達(dá)和前途無限
沃爾沃汽車公司是北歐最大的汽車企業(yè)，也是瑞典最大的工業(yè)企業(yè)集團(tuán)。于1999年被福特公司以64.5億美元的價(jià)格收購(gòu)。
沃爾沃汽車以質(zhì)量和性能優(yōu)異在北歐享有很高聲譽(yù)，特別是安全系統(tǒng)方面，沃爾沃汽車公司更有其獨(dú)到之處，它有一句廣告語：對(duì)沃爾沃來說，每年都是?安全年?。美國(guó)公路損失資料研究所曾評(píng)比過十種最安全的汽車，沃爾沃榮登榜首。
二、并購(gòu)動(dòng)因
(一)吉利收購(gòu)沃爾沃的原因
1.吉利戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對(duì)技術(shù)和品牌的訴求
吉利從2007年開始就提出了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：不打價(jià)格戰(zhàn)，而是將核心競(jìng)爭(zhēng)力從成本優(yōu)勢(shì)重新定位為技術(shù)優(yōu)勢(shì)和品質(zhì)服務(wù)。吉利這樣說也這樣做了，而且成效顯著。
(1)渴望技術(shù)
在3月10日北京召開的并購(gòu)沃爾沃轎車協(xié)議簽署媒體見面會(huì)上，吉利總裁李書福指出：?在知識(shí)產(chǎn)權(quán)的內(nèi)容上，我們是斤斤計(jì)較的。?一語道破吉利垂涎沃爾沃技術(shù)的天機(jī)。作為國(guó)際化的品牌，沃爾沃的知識(shí)產(chǎn)權(quán)和先進(jìn)技術(shù)是無庸質(zhì)疑的，誰收購(gòu)了沃爾沃誰就會(huì)得到一大筆技術(shù)財(cái)富，它的先進(jìn)技術(shù)和安全性能、節(jié)能環(huán)保特點(diǎn)正是吉利實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型最需要的。
(2)提升品牌
一直以來吉利汽車在價(jià)格和品牌上都給人以?草根?的印象，成本和價(jià)格一方面為吉利帶來豐厚利潤(rùn)，另一方面又使吉利的品牌無法更上一層樓，沒有可以打出去的牌子的確是個(gè)棘手的問題。依目前的形勢(shì)看，吉利雖有三大品牌，但尚缺乏一錘定音的頂級(jí)豪華品牌，這個(gè)空缺沃爾沃正好可以補(bǔ)上，有了沃爾沃，吉利在行業(yè)內(nèi)的品牌競(jìng)爭(zhēng)地位無疑會(huì)大大提升。
2.民營(yíng)企業(yè)走出去的一種方式
吉利是民營(yíng)企業(yè)，打入國(guó)際市場(chǎng)更困難，但是只有進(jìn)入了歐美發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，才能夠越做越強(qiáng)。吉利需要打入國(guó)際市場(chǎng)的?通行證?，而收購(gòu)品牌無疑是捷徑。所以代表品牌市場(chǎng)的沃爾沃就毫無疑問地成了吉利走出中國(guó)的橋梁。
3.學(xué)習(xí)系統(tǒng)的市場(chǎng)營(yíng)銷規(guī)模
沃爾沃通過體育營(yíng)銷和大成本的營(yíng)銷讓自己的品牌和?紳士精神、挑戰(zhàn)極限、高尚生活?緊密地聯(lián)系在一起，鎖定了追求生活質(zhì)量、關(guān)注安全和環(huán)境并且又不愛張揚(yáng)的用戶群體。能夠近距離地學(xué)一學(xué)外資品牌的營(yíng)銷策略，對(duì)吉利以及中國(guó)自主品牌的車企來說，都是未來走向世界的前提。
4.李書福個(gè)人性格因素
英特爾公司的拯救者格魯夫曾經(jīng)有句著名格言：?只有偏執(zhí)狂才能生存。?在諸多方面，李書福就有點(diǎn)像這所謂的?偏執(zhí)狂?。收購(gòu)沃爾沃難度不言而喻，但對(duì)敢賭敢拼敢挑戰(zhàn)的李書福來說，這是值得冒險(xiǎn)的。
堅(jiān)持李書福個(gè)人魅力的作用貫穿于整個(gè)收購(gòu)過程，是吉利收購(gòu)成功的支柱。對(duì)汽車夢(mèng)的無比堅(jiān)持，使其在數(shù)次遭到福特拒絕時(shí)并未放棄。尤其是面對(duì)沃爾沃工會(huì)的刁難時(shí)，?I Love You?的回答和承諾不轉(zhuǎn)移工廠，打動(dòng)了可謂剽悍的沃爾沃工會(huì)。
決心為確保收購(gòu)成功，李書福曾表態(tài)，除了主業(yè)汽車和培養(yǎng)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的學(xué)校外，其他產(chǎn)業(yè)全都可以清理掉。正是這種破釜沉舟的決心，使吉利
最終成功收購(gòu)了沃爾沃。?
(二)福特出售沃爾沃的原因
1.戰(zhàn)略性出售：發(fā)展福特品牌
為應(yīng)對(duì)2006年福特創(chuàng)下有史以來最嚴(yán)重虧損(約127億美元)，福特決定縮減規(guī)模，主要發(fā)展福特品牌，并提出口號(hào)?一個(gè)福特，一個(gè)團(tuán)隊(duì)?
2007年，福特以8.5億美元的價(jià)格將阿斯頓〃馬丁出售給英國(guó)的一個(gè)投資集團(tuán)。2008年，福特以23億美元的價(jià)格將捷豹、路虎打包出售給印度的塔塔集團(tuán)，同年，福特將其持有的20%的馬自達(dá)股份出售，持股降低至13.4%?？梢姵鍪畚譅栁质沁t早的事。
2.經(jīng)濟(jì)壓力：沃爾沃成為燙手的山芋
沃爾沃轎車在被福特收購(gòu)后銷售額在過去數(shù)年來一直下滑，自2005年至今更是連續(xù)5年虧損，每年的虧損額均在10億美元以上，2008年金融危機(jī)使沃爾沃虧損加劇。同時(shí)，福特汽車出現(xiàn)巨額虧損，福特自己身處險(xiǎn)境還拿著沃爾沃這個(gè)燙手的山芋，當(dāng)然急于丟給別人。 綜合以上兩點(diǎn)可知：福特出售手下企業(yè)是必然的而被出售的企業(yè)是沃爾沃主要因?yàn)樗奶潛p。
3.繼續(xù)持有風(fēng)險(xiǎn)更高。
國(guó)際上，金融風(fēng)暴尚未走遠(yuǎn)，主要汽車市場(chǎng)近年來都呈萎縮態(tài)勢(shì)，未來即使企穩(wěn)可期，但是回升乏力，在這樣的國(guó)際環(huán)境中福特確實(shí)沒必要增加風(fēng)險(xiǎn)繼續(xù)持有沃爾沃。
4.沃爾沃歷史使命已完成
沃爾沃最大的賣點(diǎn)是安全技術(shù)和環(huán)保技術(shù)?，F(xiàn)在，沃爾沃的平臺(tái)已經(jīng)和福特的平臺(tái)完全融合在一起，對(duì)福特而言，沃爾沃的歷史使命已經(jīng)完成，沒必要再保留。
(三)福特選擇吉利的原因
1.吉利的尊重
福特是美國(guó)汽車及底特律工業(yè)尊嚴(yán)的捍衛(wèi)者，吉利收購(gòu)后的整合運(yùn)營(yíng)方案最大限度地滿足了福特的要求：對(duì)沃爾沃內(nèi)部，保留沃爾沃單獨(dú)的運(yùn)作體系，吉利不干涉沃爾沃的運(yùn)營(yíng)管理，高管團(tuán)隊(duì)給予保留，對(duì)工會(huì)承諾不轉(zhuǎn)移工廠和不裁員。李書福一直承諾要為沃爾沃保留更多獨(dú)立，這種尊重讓福特對(duì)吉利產(chǎn)生了極大的好感，對(duì)收購(gòu)的成功起了不可估量的作用。
2.福特?fù)?dān)心技術(shù)為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所用
福特和沃爾沃擁有大量共享技術(shù)和專利，由于擔(dān)心技術(shù)為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所用，因此福特并不熱衷于將沃爾沃出售給大型汽車集團(tuán)，以免增強(qiáng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。從而吉利得以憑借不對(duì)福特構(gòu)成威脅的優(yōu)勢(shì)收購(gòu)沃爾沃。
3.看中中國(guó)車市場(chǎng)
吉利背后的中國(guó)市場(chǎng)的確是塊誘人的蛋糕，沃爾沃認(rèn)識(shí)到要走出困境,眼下最大的機(jī)遇就是借助中國(guó)市場(chǎng)，但中國(guó)有個(gè)政策：海外并購(gòu)都要在發(fā)改委備案,不允許自相殘殺。所以,沃爾沃如果要選擇中國(guó),就只能選擇吉利。
三.并購(gòu)分析
(一)宏觀分析(PEST)
1.政治環(huán)境(Political)
(1)國(guó)際關(guān)系
?、偃鸬涫亲钤缤袊?guó)建交的西方國(guó)家號(hào)稱建設(shè)的是民主社會(huì)主義.中瑞關(guān)系平穩(wěn)發(fā)展，兩國(guó)在政治、經(jīng)濟(jì)、文化等各個(gè)領(lǐng)域和各個(gè)層次的交流與合作日益增多并取得顯著成果。
?、谌鸬涫紫啾硎練g迎吉利與沃爾沃最終結(jié)盟，中國(guó)政府也對(duì)此事持鼓勵(lì)態(tài)度，在經(jīng)濟(jì)和政策方面都給予了很多的支持。
(2)政策干預(yù)
?、傥覈?guó)實(shí)行?走出去?戰(zhàn)略. 國(guó)務(wù)院推出《關(guān)于鼓勵(lì)支持和引導(dǎo)個(gè)體私營(yíng)等非公有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展的若干意見》.《關(guān)于鼓勵(lì)支持和引導(dǎo)個(gè)體私營(yíng)等非公有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展的若干意見》等文件大力鼓勵(lì)民營(yíng)企業(yè)走出去，鼓勵(lì)有條件的企業(yè)對(duì)外投資和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，加大信貸、保險(xiǎn)外匯等支持力度，加強(qiáng)對(duì)‘走出去’企業(yè)的引導(dǎo)和協(xié)調(diào)。
?、谖覈?guó)實(shí)行海外并購(gòu)都要在發(fā)改委備案的政策,不允許自相殘殺。沃爾沃認(rèn)識(shí)到要走出困境,眼下最大的機(jī)遇就是借助中國(guó)市場(chǎng)。所以回過頭來看,當(dāng)吉利在發(fā)改委備案時(shí),沃爾沃如果要選擇中國(guó),就只能選擇吉利。
③國(guó)內(nèi)政策性銀行加大對(duì)境外投資支持力度;在防范風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，簡(jiǎn)化境外投資的審批程序;在我國(guó)外匯儲(chǔ)備存量較高和人民幣匯率升值后，放寬了對(duì)外投資，這也為吉利集團(tuán)收購(gòu)沃爾沃提供了經(jīng)濟(jì)保證
?、車?guó)家出臺(tái)的《汽車產(chǎn)業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃》明確指出：?以結(jié)構(gòu)調(diào)整為主線，推進(jìn)汽車企業(yè)兼并重組。?兼并重組有多種形式，不僅是國(guó)內(nèi)企業(yè)之間的兼并重組，也要利用國(guó)際金融危機(jī)帶來的機(jī)遇并購(gòu)海外的汽車企業(yè)。
眾多政策的支持為吉利集團(tuán)收購(gòu)沃爾沃公司提供了地利之勢(shì)。
2.經(jīng)濟(jì)人口環(huán)境(Economic)
(1)國(guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境
2008年9月以來.近200年來逐漸形成的華爾街金融版圖，正遭遇?地毯式?的巨變。破產(chǎn)和另類成為華爾街的關(guān)鍵詞。有著158年輝煌歷史的
雷曼兄弟公司轟然倒下，美林集團(tuán)易主美國(guó)銀行，大摩也尋求合并;美國(guó)最大儲(chǔ)蓄銀行——華盛頓互惠銀行也在為避免破產(chǎn)苦尋買主……受這次金融風(fēng)暴波及，西方各國(guó)經(jīng)濟(jì)普遍陷入衰退.而福特公司也因此債務(wù)纏身。
金融危機(jī)使本來就不穩(wěn)固的沃爾沃市場(chǎng)雪上加霜，銷售量下滑的情況十分嚴(yán)重。值得一提的是，2008年9月，沃爾沃轎車在其重要市場(chǎng)之一——美國(guó)的銷量驟降51%。嚴(yán)酷的國(guó)際背景帶來的經(jīng)濟(jì)高壓使福特急于放低身價(jià)出售沃爾沃，對(duì)吉利公司來說真是天上掉下的餡餅。
(2)我國(guó)經(jīng)濟(jì)環(huán)境
雖然國(guó)際金融風(fēng)暴對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)有一定影響，但是風(fēng)暴并沒有傷到我國(guó)經(jīng)濟(jì)的筋骨，只是一定程度上減緩了我國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速增長(zhǎng)，而吉利汽車公司汽車銷量保持迅速增長(zhǎng)，吉利戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不斷深入，從銷售情況來看，吉利的發(fā)展形勢(shì)令人鼓舞。2008年吉利汽車國(guó)內(nèi)銷量22萬多輛，比去年依然有一定漲幅，吉利的增長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。
當(dāng)前的國(guó)內(nèi)國(guó)外的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，便是吉利集團(tuán)收購(gòu)沃爾沃的天時(shí)。
3.社會(huì)文化環(huán)境(Social)
(1)從社會(huì)角度來看，中國(guó)的汽車行業(yè)的發(fā)展前景是遠(yuǎn)大的，汽車市場(chǎng)也是遠(yuǎn)未達(dá)到飽和，汽車的需求量在未來的幾年內(nèi)會(huì)呈現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)的趨勢(shì)，人們對(duì)汽車安全和環(huán)保也越來越關(guān)注。而以安全聞名的沃爾沃汽車將注定受國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的歡迎，這也為吉利公司成功收購(gòu)沃爾沃提供了支持。
(2)從民族文化來看，我國(guó)國(guó)內(nèi)民族意識(shí)高漲，人們?cè)谫I汽車時(shí)，會(huì)優(yōu)先選擇購(gòu)買國(guó)產(chǎn)汽車。如果吉利成功收購(gòu)沃爾沃，必定將讓沃爾沃在中國(guó)的銷量大幅度提高，這也是福特公司所想看到的。
(3)還有一方面就是廣大民眾的支持，此次收購(gòu)如果成功，將使中國(guó)人心中的自豪感和中國(guó)力量得以體現(xiàn)和提升。因此這次事件也引起了廣大民眾的關(guān)注和支持，廣大中國(guó)民眾做堅(jiān)實(shí)后盾為吉利的成功加大了籌碼。
4.技術(shù)環(huán)境
(1)我國(guó)汽車行業(yè)技術(shù)落后，國(guó)產(chǎn)汽車業(yè)主要以成本優(yōu)勢(shì)，打價(jià)格戰(zhàn)，在技術(shù)層面與國(guó)外有很大差距。在自主品牌企業(yè)造高檔車難度大，造中低價(jià)位車的難度比較小，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)急需引進(jìn)高檔車生產(chǎn)核心技術(shù)。
(2)我國(guó)加大金融對(duì)對(duì)外高新技術(shù)投資的支持 充分發(fā)揮其政策導(dǎo)向功能，對(duì)國(guó)家重大科技專項(xiàng)、國(guó)家重大科技項(xiàng)目產(chǎn)業(yè)化項(xiàng)目的規(guī)?；谫Y和科技成果轉(zhuǎn)化、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化、引進(jìn)技術(shù)消化吸收、高新技術(shù)產(chǎn)品出口等在貸款上給予重點(diǎn)扶持;運(yùn)用財(cái)政貼息方式，引導(dǎo)各類商業(yè)金融機(jī)構(gòu)支持高新技術(shù)引進(jìn)和自主創(chuàng)新與產(chǎn)業(yè)化，使我國(guó)高新技術(shù)迅速發(fā)展，為吉利集團(tuán)收購(gòu)沃爾沃提供了技術(shù)條件
(3)吉利從2007年開始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，提出了不打價(jià)格戰(zhàn)，要以品牌、技術(shù)、品質(zhì)、服務(wù)贏市場(chǎng)，要造最安全、最環(huán)保最節(jié)能的好車，利對(duì)于沃公司的收購(gòu)恰能補(bǔ)充在技術(shù)方面的不足。
(二)現(xiàn)狀分析(SWOT)
1.優(yōu)勢(shì)(S)
(1)收購(gòu)雙方的銷售市場(chǎng)互補(bǔ)，無重疊
沃爾沃公司一直堅(jiān)持的銷售理念就是造安全、環(huán)保、設(shè)計(jì)和品質(zhì)都一流的高端豪華車型，而吉利公司是以造低成本的中低檔 車而發(fā)家的，直到現(xiàn)在吉利一直堅(jiān)持這樣的傳統(tǒng)。這樣看兩個(gè)公司的銷售市場(chǎng)不單毫無重疊，反而互補(bǔ)，形成了更強(qiáng)、更全面的銷售整體。
(2)吉利對(duì)此次收購(gòu)作了充分準(zhǔn)備
李書福早在2002年就開始研究沃爾沃這個(gè)企業(yè)，并于2007年敏銳洞察到并購(gòu)沃爾沃的可能性，開始和福特進(jìn)行正式溝通，同時(shí)要求財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人張芃著手研究并購(gòu)可能性與準(zhǔn)備工作，李書福則親自飛赴福特總部進(jìn)行協(xié)商。雖被福特多次拒絕，但李書福堅(jiān)信福特是戰(zhàn)略性出售，繼續(xù)跟蹤并聘請(qǐng)了龐大的外部專業(yè)收購(gòu)團(tuán)隊(duì)來進(jìn)行輔導(dǎo)與協(xié)助，如并購(gòu)事務(wù)顧問洛希父子公司、法律事務(wù)顧問富爾德律師事務(wù)所、財(cái)務(wù)事務(wù)顧問德勤會(huì)計(jì)師事務(wù)所、汽車公司整合咨詢顧問羅蘭貝格公司，以及全球知名的并購(gòu)公關(guān)公司博然思維等。在專業(yè)機(jī)構(gòu)幫助下，并購(gòu)活動(dòng)所有的危機(jī)點(diǎn)都在吉利的掌控范圍內(nèi)。
又有：知彼知己百戰(zhàn)不殆。吉利憑借精心的準(zhǔn)備和對(duì)并購(gòu)的熟知程度打了一場(chǎng)有備之仗,最終擊敗眾多競(jìng)爭(zhēng)者并購(gòu)成功。
(3)吉利收購(gòu)后的運(yùn)營(yíng)整合方案符合福特方面要求
福特作為此次金融危機(jī)中唯一沒有倒下的美國(guó)大型車企，是美國(guó)汽車及底特律工業(yè)尊嚴(yán)的捍衛(wèi)者，且時(shí)刻都努力體現(xiàn)一個(gè)負(fù)責(zé)任的形象，其十分關(guān)注出售后沃爾沃是否能夠擺脫目前的困境贏得一個(gè)更好的未來。而吉利對(duì)沃爾沃未來的發(fā)展之路規(guī)劃地相當(dāng)明晰：一是通過采購(gòu)沃爾沃設(shè)臵在中國(guó)工廠生產(chǎn)的零部件，以降低采購(gòu)成本。二是擴(kuò)大銷售規(guī)模攤薄整車成本。通過詳盡的成本測(cè)算，準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)出沃爾沃銷售35萬輛即能實(shí)現(xiàn)扭虧。在中國(guó)市場(chǎng)2009年奧迪、寶馬、奔馳、沃爾沃銷售量，相比之下沃爾沃只占四大高端汽車33.86萬輛的6.6% , 比例雖然不大，但沃爾沃只需在中國(guó)擴(kuò)展5萬輛就能實(shí)現(xiàn)35萬輛的全球銷售而全面扭虧。吉利未來規(guī)劃沃爾沃在中國(guó)的銷售達(dá)到30萬輛，國(guó)際市場(chǎng)達(dá)到35萬輛，這是福特一直未實(shí)現(xiàn)的65萬輛的銷售目標(biāo)，但事實(shí)上支撐這個(gè)規(guī)劃的數(shù)據(jù)很簡(jiǎn)單，那就是擴(kuò)大沃爾沃B級(jí)車在中國(guó)的銷售，因?yàn)橹袊?guó)B級(jí)車市場(chǎng)總量是高端車的十倍以上，同時(shí)中國(guó)車市未來5年還將以每年20%的速度遞增，憑借著沃爾沃的品牌與技術(shù)，和吉利對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的深度了解，沃爾沃只需擁有5%的中國(guó)B級(jí)車市場(chǎng)份額即可實(shí)現(xiàn)全球市場(chǎng)規(guī)劃目標(biāo)。廣闊的發(fā)展前景，詳盡的運(yùn)營(yíng)方案對(duì)沃爾沃來說無疑有很大誘惑力 。
(4)吉利有兩次國(guó)際并購(gòu)案的經(jīng)驗(yàn)
在沃爾沃之前，吉利已經(jīng)成功操作了兩起跨國(guó)并購(gòu)案：2006年10月控股英國(guó)錳銅，2009年3月全資收購(gòu)全球第二大的澳大利亞自動(dòng)變速器公司。
這兩起并購(gòu)案里面不乏供應(yīng)商體系、技術(shù)知識(shí)產(chǎn)權(quán) 的談判和對(duì)吉利在資本運(yùn)作、文化沖突方面的考量，為吉利提供了寶貴的并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)。尤其是資本運(yùn)作手法堪稱經(jīng)典：?這兩個(gè)項(xiàng)目并購(gòu)都是直接用海外資金，用并購(gòu)的資產(chǎn)做抵押向海外銀行貸款，或者在海外資本市場(chǎng)發(fā)債、發(fā)股?(李書福語)。
這次和福特的博弈，吉利獲得了沃爾沃9個(gè)系列產(chǎn)品，3個(gè)最新車型平臺(tái)，2000多個(gè)全球網(wǎng)絡(luò)，人才和品牌，以及重要的供應(yīng)商體系，斬獲頗豐，而付出的代價(jià)卻不大，之前的國(guó)際并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)功不可沒。
(5)吉利擁有職業(yè)的收購(gòu)運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)
以李書福為首，包括顧問公司的團(tuán)隊(duì)，吉利為并購(gòu)案組織了200多人的全職運(yùn)作團(tuán)隊(duì)，骨干人員中不乏業(yè)界巨擘：原華泰汽車總裁，曾主持過JEEP大切諾基、三菱歐蘭德、帕杰羅、奔馳E級(jí)和C級(jí)豪華轎車等七款車型的引進(jìn)和國(guó)產(chǎn)化工作的童志遠(yuǎn);原世界500強(qiáng)三甲之一英國(guó)BP的財(cái)務(wù)與內(nèi)控高級(jí)顧問張芃;原菲亞特集團(tuán)動(dòng)力科技中國(guó)區(qū)總裁沈暉;國(guó)際并購(gòu)專家，長(zhǎng)期在英國(guó)BP倫敦總部負(fù)責(zé)重大并購(gòu)項(xiàng)目的袁小林。如此多重量級(jí)的專家為吉利出謀劃策，掃除了并購(gòu)路上一個(gè)又一個(gè)障礙，獲得最終成功。
(6)低成本優(yōu)勢(shì)巨大
中國(guó)出口產(chǎn)品的低成本是一個(gè)被廣泛認(rèn)可的事實(shí).其中中國(guó)的勞動(dòng)力成本大大低于國(guó)外，幾乎所有的本土企業(yè)都享用著這樣的廉 價(jià)資源，雖然我國(guó)勞動(dòng)力成本上漲，但對(duì)比其他國(guó)家仍有明顯的優(yōu)勢(shì)。而且吉利公司在2007年之前，公司的發(fā)展戰(zhàn)略就是?造老百姓買得起的好車?，這時(shí)吉利的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是低成本，低售價(jià)。
2.劣勢(shì)(W)
(1)雙方差異
①文化鴻溝
沃爾沃在瑞典已有八十多年歷史，它的根在瑞典，它是瑞典人的驕傲，即使后來底特律文華的介入也沒能改變根植于瑞典的文化情節(jié)，這是一種自它誕生就形成的文化特質(zhì)。而只有十三年歷史的吉利正處
于蓬勃發(fā)展之中，活力十足，同樣有著中國(guó)文化特質(zhì)。兩者之間的文化鴻溝而只有十三年歷史的吉利正處于蓬勃發(fā)展之中，活力十足，同樣有著中國(guó)文化特質(zhì)。兩者之間的文化鴻溝該怎樣來填充的確是個(gè)傷腦筋的問題。
②管理上的差異
沃爾沃在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間里一直是全球汽車品牌的佼佼者，之所以目前在高檔車的市場(chǎng)占有率上被拋到了后 面，公司管理層對(duì)不同市場(chǎng)的變化考慮較少，產(chǎn)品與市 場(chǎng)脫節(jié)是一個(gè)重要原因。但中國(guó)市場(chǎng)就和歐洲市場(chǎng)有很大的不一樣，它強(qiáng)調(diào)客戶至上，市場(chǎng)需要什么樣的車就造什么樣的車來遷就消費(fèi)者。但是沃爾沃管理層卻堅(jiān)持走自己的路，照著當(dāng)前全世界汽車工業(yè)發(fā)展低碳環(huán)保的方向走，而忽略市場(chǎng)的需求。這種戰(zhàn)略方向上的分歧很難協(xié)調(diào)，成為吉利和沃爾沃牽手之路上不小的障礙。
(2)吉利缺乏高端品牌管理經(jīng)驗(yàn)
吉利公司從創(chuàng)建以來一直都在堅(jiān)持做中低檔車的生產(chǎn)銷售，從未涉足過高端豪華車的生產(chǎn)銷售領(lǐng)域，而此次吉利公司收購(gòu)的沃爾沃公司則是一家以生產(chǎn)和銷售高端豪華車而聞名的汽車公司。對(duì)于缺乏高端管理經(jīng)驗(yàn)的吉利公司來說將來對(duì)沃爾沃公司的管理將會(huì)成為其一大弊病!
3. 機(jī)會(huì)(O)
(1)政府支持
國(guó)家出臺(tái)的《汽車產(chǎn)業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃》明確指出：?以結(jié)構(gòu)調(diào)整為主線，推進(jìn)汽車企業(yè)兼并重組。?這一大好政策支持我國(guó)企業(yè)利用國(guó)際金融危機(jī)帶來的機(jī)遇并購(gòu)海外的汽車企業(yè)。
吉利并購(gòu)沃爾沃，一是可以幫助中國(guó)自主品牌汽車企業(yè)盡快走向國(guó)際市場(chǎng)。二是可以嫁接國(guó)際知名品牌為我所用。三是可以彰顯中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)的實(shí)力。因而得到我國(guó)政府政策和財(cái)力的支持。
(2)經(jīng)濟(jì)危機(jī)，金融風(fēng)暴
全球性的經(jīng)濟(jì)危機(jī)導(dǎo)致歐美汽車市場(chǎng)的銷售額急劇下滑，許多的企業(yè)更是連連的虧損，沃爾沃也不例外，同樣虧損嚴(yán)重。與此同時(shí)，其母公司福特汽車在全球范圍的銷量也下滑厲害，國(guó)際汽車市場(chǎng)可謂風(fēng)雨飄搖，世界汽車巨頭紛紛變賣資產(chǎn)換取現(xiàn)金。因而許多外國(guó)企業(yè)的
資產(chǎn)價(jià)值被嚴(yán)重低估，相比之下中國(guó)市場(chǎng)雖然也受金融風(fēng)暴影響，但銷售額仍緩慢增長(zhǎng)，這正是中國(guó)企業(yè)出手的好時(shí)候。于此時(shí)通過海外并購(gòu)，可以用較低的成本，獲取到夢(mèng)寐以求的汽車國(guó)際品牌、核心技術(shù)和國(guó)際營(yíng)銷渠道，這是中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)技術(shù)跨越的一個(gè)捷徑。
所以金融危機(jī)帶給我們更多的是機(jī)會(huì)，收購(gòu)國(guó)際品牌企業(yè)打入國(guó)際市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。
(3)福特基于戰(zhàn)略選擇出售沃爾沃
福特在2006年做了戰(zhàn)略調(diào)整計(jì)劃，即走?一個(gè)福特，一個(gè)團(tuán)隊(duì)?的自有品牌發(fā)展之路。接著相繼以低價(jià)出售旗下企業(yè)。這次選中的是沃爾沃，這就為所有中意沃爾沃的企業(yè)提供了競(jìng)購(gòu)平臺(tái)，吉利得以擁有牽手沃爾沃的機(jī)會(huì)。
(4)中國(guó)汽車產(chǎn)品的海外需求不斷增長(zhǎng)
中國(guó)汽車的海外需求不斷增長(zhǎng)，尤其是輕型載貨汽車，而本土生產(chǎn)的高端車型正在逐漸取代某些進(jìn)口。另外，一向被認(rèn)為缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的自主品牌轎車已經(jīng)批量地進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，雄心勃勃的中國(guó)汽車企業(yè)正在積極嘗試海外擴(kuò)張，出口產(chǎn)品到歐美主流汽車市場(chǎng)。
4.威脅(T)
(1)中國(guó)市場(chǎng)中強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手
中國(guó)高端豪華車銷售市場(chǎng)可以說是一塊大餅，想來分這塊餅的人太多了，其中奧迪 寶馬 奔馳這三大
高端豪華汽車生產(chǎn)巨頭占據(jù)了其中93.4%的股份，現(xiàn)在吉利收購(gòu)沃爾沃想
要從其中分得一小塊餅真的是一個(gè)不小的難題。而且沃爾沃的市場(chǎng)主要集
中在北美和歐洲，想要轉(zhuǎn)戰(zhàn)亞洲地區(qū)，將又會(huì)是一個(gè)難題。
(2)經(jīng)濟(jì)壓力
18億美元的資金需求對(duì)于年盈利
不足2億美金的吉而言，好比不吃不喝10年換一次交易，收購(gòu)門檻不可謂不高;相比之下，對(duì)手?皇冠?財(cái)團(tuán)則早早準(zhǔn)備好了融資方案，這無疑降低了吉利的勝算。
另外，并購(gòu)后需要的大筆投入資金對(duì)吉利來說也是個(gè)不小的挑戰(zhàn)，處于經(jīng)濟(jì)方面的原因，福特要把沃爾沃交給吉利是相當(dāng)不放心的。
(3)工會(huì)和法律的阻撓
沃爾沃工會(huì)提出的不裁員、不轉(zhuǎn)移工廠等苛刻條件也為收購(gòu)設(shè)臵了重重障礙，這恰恰是很多中國(guó)企業(yè)難以適應(yīng)的。除此以外，海外法律和政府監(jiān)管就好比達(dá)摩克利斯之劍，隨時(shí)可能斬?cái)嗍召?gòu)的希望。吉利能夠獲得并購(gòu)成功的確是經(jīng)歷了重重考驗(yàn)。
(4)低價(jià)政策帶來的副作用
由于近幾年中國(guó)汽車的出口量增速極快，而出口平均價(jià)格又逐年遞減，中國(guó)汽車?yán)玫蛢r(jià)沖擊國(guó)際市場(chǎng)，并拿出一副以低價(jià)沖垮對(duì)手的架勢(shì)，而不給自己留絲毫回旋余地，無異于為自己樹立起眾多強(qiáng)大的敵人，喪失良好的出口環(huán)境。
5.小結(jié)
通過分析吉利收購(gòu)沃爾沃時(shí)占有的優(yōu)勢(shì)，處的劣勢(shì)，抓住的機(jī)會(huì)和面對(duì)的挑戰(zhàn)，就吉利最終成功并購(gòu)沃爾沃這一事實(shí)得出以下結(jié)論：缺少資金存在文化鴻溝等難題都不是無法克服的, 只要企業(yè)動(dòng)用其敏銳的觀察力抓住稍縱即逝的機(jī)會(huì), 盡力爭(zhēng)取更多的優(yōu)勢(shì)資源, 理智應(yīng)對(duì)劣勢(shì), 整體長(zhǎng)遠(yuǎn)地考慮已出現(xiàn)和可能出現(xiàn)的挑戰(zhàn), 就可以出色地完成企業(yè)目標(biāo), 使企業(yè)進(jìn)一步壯大.
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