想必有不少的朋友都會(huì)時(shí)常找一些有關(guān)團(tuán)隊(duì)勵(lì)志的文章來(lái)看，那么團(tuán)隊(duì)勵(lì)志文章都有哪些呢?一起來(lái)看看吧。

　　團(tuán)隊(duì)勵(lì)志文章篇1：從李云龍對(duì)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)管理中學(xué)習(xí)如何管理企業(yè)

　　一、隨時(shí)隨地招錄人才

　　人才來(lái)源于三種途徑：一是被吸引來(lái)的，二是被篩選出來(lái)的，三用重金挖過(guò)來(lái)。李云龍身邊的人，和尚本是國(guó)民軍的，一聽(tīng)說(shuō)是李云龍，就馬上同意跟他干，這叫吸引來(lái)的;張大彪是在戰(zhàn)中表現(xiàn)很好，是篩選出來(lái)的;騎兵連的孫連長(zhǎng)是用五挺機(jī)槍換來(lái)的。

　　李云龍的部隊(duì)無(wú)論走到哪里，都不會(huì)忘記兩件事，一是招兵買(mǎi)馬，二是籌備武器裝備(工具)。這才后來(lái)的由千多人的團(tuán)隊(duì)發(fā)展到將近萬(wàn)人。

　　在團(tuán)隊(duì)中，常常出現(xiàn)一種現(xiàn)象，團(tuán)隊(duì)只有在人員短缺或是有人離職才開(kāi)始招人，平常是不會(huì)招聘的。用他們的話說(shuō)，這叫節(jié)約人力資源，降低成本。

　　事實(shí)真是這樣嗎?當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)沒(méi)有人才儲(chǔ)備時(shí)，團(tuán)隊(duì)內(nèi)的人才沒(méi)有危機(jī)感，所以就沒(méi)有動(dòng)力，沒(méi)有動(dòng)力，做事的效率就不高。表面上好像節(jié)約了成本，可是這群?jiǎn)T工每天不能盡心盡責(zé)，績(jī)效不佳，弄出的問(wèn)題倒是不少，如此一來(lái)花費(fèi)的成本更高。

　　另外當(dāng)每個(gè)重要崗位只有一個(gè)員工，沒(méi)有儲(chǔ)備，如何篩選好的員工。當(dāng)有一天重要崗位的員工要離職，你哪里有時(shí)間去招聘優(yōu)秀的人才，那時(shí)可能就是隨便找一個(gè)頂一下算了。

　　這在管理中叫沒(méi)有計(jì)劃，一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)是隨時(shí)隨地招聘人才，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部只要有不適合的人就馬上更換。只有這樣才能保證團(tuán)隊(duì)正常發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)者永遠(yuǎn)要將主動(dòng)權(quán)掌握在自己手中，不能讓下面的人牽著你走!

　　二、魂、價(jià)值觀(團(tuán)隊(duì)文化)

　　“要有一股氣勢(shì)，要有一種拼到底的勁頭。就像一個(gè)劍客，和對(duì)手狹路相逢，他發(fā)現(xiàn)對(duì)手竟是天下第一劍客，這時(shí)他明知是死，也必須亮出寶劍，沒(méi)有這樣的勇氣就別當(dāng)劍客，倒在對(duì)手的劍下不丟人，那叫雖敗猶榮，咱中國(guó)人決不當(dāng)孬種，逢敵必亮劍。”

　　這種精神在軍隊(duì)中叫魂——軍魂，如果用在團(tuán)隊(duì)中就叫價(jià)值觀。在團(tuán)隊(duì)中如果有一種這樣的文化，無(wú)論遇到什么困難，無(wú)論處于何種不利的形勢(shì)，都會(huì)想盡一切辦法解決它，并且是團(tuán)隊(duì)中每一個(gè)員工，就好像亮劍中的每一個(gè)戰(zhàn)士一樣。但是實(shí)際的情況是，團(tuán)隊(duì)中當(dāng)遇到困難時(shí)，往往想方設(shè)法的只有總裁，只有老板，其余的人到了時(shí)間就下班，事不關(guān)己，反正解決不了對(duì)自己沒(méi)有損壞，工資不會(huì)少一分。這難道不像楚云飛的部隊(duì)。打不贏沒(méi)關(guān)系，實(shí)在不行就跑，因?yàn)橛型寺??？偛?，老板只能向前，他們沒(méi)有退路，要么勝利要么戰(zhàn)死!

　　三、行動(dòng)力

　　在團(tuán)隊(duì)中，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者要有敏銳的洞察力和行動(dòng)力，一旦發(fā)現(xiàn)風(fēng)吹草動(dòng)，就要立刻調(diào)查分析原因，找出問(wèn)題的癥結(jié)，避免問(wèn)題進(jìn)一步惡化。比如作為一個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)人，要隨時(shí)觀察員工的行為和情緒，一旦出現(xiàn)異常，要立刻想辦法糾正和解決。

　　李云龍的行動(dòng)力還表現(xiàn)在，有一次同趙剛商議挑選會(huì)武功的戰(zhàn)士組成一支特別的隊(duì)伍，當(dāng)時(shí)趙剛說(shuō)：“那好，這事你盡快去辦!”李云龍說(shuō)了另外一句：“不用盡快，我馬上就去!”假設(shè)團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人或者作為管理者有這樣的行動(dòng)力，團(tuán)隊(duì)想不發(fā)展都不行。

　　四、職責(zé)(分工)與制度

　　1、在李家坡戰(zhàn)斗中，李云龍?jiān)谂c政委趙剛討論作戰(zhàn)方案時(shí)，李云龍安排自己帶突擊隊(duì)打前鋒，等到前鋒打光了(全部犧牲)再讓趙剛補(bǔ)上。這時(shí)趙剛有一段話：“你(指李云龍)這叫擅離職守，團(tuán)長(zhǎng)就應(yīng)該在指揮的位置上，而不是帶突擊隊(duì)沖鋒，我要是給旅長(zhǎng)打電話……”

　　這在團(tuán)隊(duì)管理中叫崗位職責(zé)不明確，部隊(duì)同團(tuán)隊(duì)一樣，不同的分工有不同的職責(zé)。如果一個(gè)部隊(duì)中，炮兵去做騎兵的事，騎兵去做步兵的事那只有一種情況，就是這個(gè)部隊(duì)的人差不多陣亡的時(shí)候，否則就叫亂了套。

　　在團(tuán)隊(duì)中，如果老板去做員工做的事，或者總裁去做下屬該做的事，那這個(gè)團(tuán)隊(duì)離關(guān)門(mén)也就不遠(yuǎn)了，特別是總裁，只能做自己該做的事。總裁應(yīng)該做什么事呢?

　　總裁應(yīng)該做最重要的事，比如思考——團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略方向，哪里做得好?哪里還可以做得更好?學(xué)習(xí)——學(xué)習(xí)同行中好的經(jīng)驗(yàn)方法，掌握行業(yè)內(nèi)外大量的資訊;提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力;隨時(shí)隨地為團(tuán)隊(duì)挖掘招聘優(yōu)秀人才等等。

　　2、李云龍等軍級(jí)首領(lǐng)去南京軍事學(xué)院學(xué)習(xí)遇到兩件事，讓他很是惱火。一是學(xué)習(xí)不準(zhǔn)帶槍，二是遲到一天要掃一天的馬路。李云龍盡管不愿意，但是也沒(méi)辦法。這叫做制度面前人人平等，不管你的職位多高，不管你曾經(jīng)有多大的貢獻(xiàn)。

　　五、領(lǐng)導(dǎo)力

　　1、主人公李云龍是一個(gè)性情剛烈，不喜歡循規(guī)蹈矩的人，但是他為什么偏偏聽(tīng)旅長(zhǎng)的話?李云龍為他惹了不少的麻煩，而為什么旅長(zhǎng)在關(guān)鍵的時(shí)候還是重用李云龍?

　　例子：李云龍被撤職到服裝廠，后來(lái)上級(jí)又派他去當(dāng)團(tuán)長(zhǎng)，他不服氣，不愿去，結(jié)果旅長(zhǎng)馬上趕到給他一陣臭罵，他竟然不敢再說(shuō)一句話，乖乖上任。

　　原因：旅長(zhǎng)非常清楚李云龍的性格特點(diǎn)，他沒(méi)有什么文化，這種人往往痛恨別人給他講大道理，所以你不能給他講道理。最好的辦法就是用他自己的辦法去對(duì)付他自己，他平?？偸橇R罵咧咧的，所以遇到一個(gè)比他還厲害的旅長(zhǎng)他就服了。

　　結(jié)論：領(lǐng)導(dǎo)者必須具備知人善用的能力。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)你除了要知道下屬的能力，還要了解他的性格，并且把他放在有用的地方。同時(shí)要用人之長(zhǎng)，避人之短，不能因?yàn)槟橙擞腥秉c(diǎn)就把他的優(yōu)點(diǎn)全部給否定了。

　　2、李云龍本身就是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力很強(qiáng)的人，他的領(lǐng)導(dǎo)力主要表現(xiàn)在他深得人心，以及他有一股領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)，那就是人格魅力，他能讓他的部下既愛(ài)他又怕他，愛(ài)是因?yàn)樗w恤部下，關(guān)心部下，能和下屬同甘共苦;而怕他是因?yàn)樗潜砻娲直┑男愿?，和那張得理不饒人的嘴巴?/p>

　　又如：李云飛在戰(zhàn)場(chǎng)上的原則是從不丟下一個(gè)兄弟，即便自己殺出重圍，如果知道還有一個(gè)兄弟沒(méi)有出來(lái)，他都會(huì)返回去把他救出來(lái)。

　　六、人際關(guān)系的溝通能力

　　大凡領(lǐng)導(dǎo)者都是溝通力和反應(yīng)能力特強(qiáng)，李云龍當(dāng)然不例外。盡管他平常脾氣暴躁，但是有一個(gè)優(yōu)點(diǎn)是從不記仇。所以即便發(fā)飚了，也可以馬上轉(zhuǎn)怒為喜，從來(lái)沒(méi)有隔夜仇，這一點(diǎn)在作為領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)是非?？少F的，不管是對(duì)上級(jí)，還是下屬，或許是同級(jí)之間，在問(wèn)題的溝通上幾乎從來(lái)就沒(méi)有他干不成的事，盡管有時(shí)他的方法看起來(lái)有些另類(lèi)，但畢竟是解決問(wèn)題，只要不違背原則。

　　七、學(xué)習(xí)力

　　中央通知高級(jí)軍官全部到南京學(xué)習(xí)，當(dāng)時(shí)很多人不理解，日本鬼子被打跑了，蔣介石也被打垮了，還有什么學(xué)的?只有一個(gè)人明白為什么?那就是孔捷，因?yàn)樗慌傻街С殖r打美國(guó)。他出去見(jiàn)了世面，見(jiàn)識(shí)到了別人的戰(zhàn)爭(zhēng)方法的確比我們的厲害。正如很多團(tuán)隊(duì)，剛剛創(chuàng)業(yè)時(shí)感覺(jué)很好，比周?chē)袠I(yè)的都好，一旦上了一個(gè)臺(tái)階同別的團(tuán)隊(duì)一比，或是去到國(guó)外看到別的大的企業(yè)才感覺(jué)自己是井底之蛙。

　　中央高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到，不能靠原來(lái)那些經(jīng)驗(yàn)和理論同別人抗衡。必須學(xué)習(xí)更好的軍事戰(zhàn)略，這才有了李云龍他們?nèi)ツ暇┸娛聦W(xué)院學(xué)習(xí)的故事。

　　團(tuán)隊(duì)勵(lì)志文章篇2：如何幫你的老板搭班子?

　　作者：彭建輝

　　高層管理工作應(yīng)該由一個(gè)團(tuán)隊(duì)而不是一個(gè)人來(lái)?yè)?dān)當(dāng)，沒(méi)有一個(gè)人能夠做好所有的事情。

　　德魯克表示：許多企業(yè)之所以未能得到很好的成長(zhǎng)，其中一個(gè)主要原因就是由一個(gè)人來(lái)?yè)?dān)當(dāng)高層管理者。他說(shuō)到：一個(gè)具有成長(zhǎng)雄心的老板，要做的一項(xiàng)準(zhǔn)備工作是：盡可能早地組建一支高層管理團(tuán)隊(duì)，以便代替一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)。同時(shí)，麥克斯韋爾也認(rèn)為世上沒(méi)有獨(dú)行俠式的領(lǐng)袖。從另一個(gè)角度來(lái)解讀他關(guān)于“核心圈法則”的理論就是：大多數(shù)老板會(huì)建立自己的班子，然而他們往往不是有意識(shí)這么做的。我們自然而然地在自己周?chē)奂恍┪覀兿矚g或者讓我們感到舒服的人。很少有人會(huì)進(jìn)一步思考自己身邊的人如何影響自己的效率或者領(lǐng)導(dǎo)潛力。

　　對(duì)于企業(yè)老板，要使自己成為一個(gè)高效能的領(lǐng)導(dǎo)者，我們就必須在自己的周?chē)罱ㄒ粋€(gè)很強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)班子，這就要求我們必須考慮到如何完成自己的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，并基于這種考慮，有意識(shí)地搭建班子。

　　對(duì)于班子成員的構(gòu)成，德魯克認(rèn)為：高層管理任務(wù)最少要求四種不同的人：“思考型的人”、“行動(dòng)型的人”、“善于與人相處的人”、“代表型的人”。但是，這四種氣質(zhì)幾乎絕不可能出現(xiàn)在同一個(gè)人身上。作為企業(yè)的老板，其重要責(zé)任之一就是同時(shí)將這四種類(lèi)型的人網(wǎng)至麾下。

　　搭班子是老板之“行”的關(guān)鍵之關(guān)鍵，是對(duì)老板的“知”的具體衡量。搭班子的過(guò)程就是體現(xiàn)老板的技能、胸懷及視野的過(guò)程，同時(shí)也是老板將自己的“知”進(jìn)行“傳”與“導(dǎo)”的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，老板要做好的主要工作是把好以下兩道關(guān)：

　　第一道關(guān)：成員的德與才

　　不同的企業(yè)和老板，或者相同的企業(yè)和老板在企業(yè)發(fā)展的不同時(shí)期，對(duì)成員的德與才有不同的要求。

　　為了統(tǒng)一天下，治理國(guó)家，曹操提出了“明揚(yáng)仄陋、唯才是舉”的用人方針。身處亂世，他的原則是：選拔人才，不拘一格，凡是有治國(guó)用兵之術(shù)的人才，不論出身門(mén)第一律加以重用。也就是說(shuō)，打仗的時(shí)候，只要本領(lǐng)高強(qiáng)，哪怕你臭名遠(yuǎn)揚(yáng)，一樣委以重任。然而，他也清楚地意識(shí)到，當(dāng)處治世之時(shí)，治理國(guó)家的時(shí)候，則一定要注重人才的德。這就是為什么他會(huì)得到“亂世之梟雄、治世之能臣”這種評(píng)語(yǔ)的原因之一。

　　在搭班子的具體操作上，我們先參考麥克斯韋爾在《領(lǐng)導(dǎo)力21法則》中提出了關(guān)于構(gòu)建“核心圈”的建議。將其運(yùn)用于企業(yè)，則可描述為——老板對(duì)班子成員進(jìn)行甄選時(shí)，可以試著問(wèn)自己后面的幾個(gè)問(wèn)題，如果得到肯定的回答，那么他們就是你的班子的絕佳人選：

　　他們對(duì)其他人是否有很大的影響?

　　他們能否給班子帶來(lái)互補(bǔ)性的才能?

　　他們的才能和價(jià)值觀是否符合公司的要求?

　　他們能否為企業(yè)和班子創(chuàng)造更多的價(jià)值?

　　他們是否能給班子其他成員帶來(lái)積極影響?

　　一個(gè)優(yōu)秀的老板一定要堅(jiān)守原則，保證自己的班子成員業(yè)務(wù)能力過(guò)關(guān)、為人正直、品行優(yōu)良，并能和班子其他成員以及自己手下的每個(gè)成員合作愉快。最為重要的一條是：你的班子成員必須是你的理念和價(jià)值觀的忠誠(chéng)的追隨者，并能適應(yīng)變革。否則，即使他們已經(jīng)在你的班子團(tuán)隊(duì)中，你都必須委婉但毫不猶豫地讓他們離開(kāi)。沒(méi)錯(cuò)，如果我們可以隨隨便便的讓人進(jìn)入我們的核心團(tuán)隊(duì)，那么我們一定是一家隨隨便便的公司。

　　第二道關(guān)：成員的責(zé)與權(quán)

　　有足夠胸懷、視野和安全感的老板才會(huì)授權(quán)于人。麥克斯韋爾認(rèn)為：老板不去發(fā)掘、培養(yǎng)人才，給予其資源、權(quán)力及責(zé)任，更不肯放手讓他們?nèi)グl(fā)揮自己的能力。是因?yàn)樗麄冏陨砣狈Π踩?作者認(rèn)為：這種不安全感可能來(lái)自于老板的痛苦經(jīng)歷，也可能是受老板自身能力的影響)，于是對(duì)手下那些優(yōu)秀的人才時(shí)而鼓勵(lì)，時(shí)而扯后腿。這最終不僅削弱了他們自己的領(lǐng)導(dǎo)，在周?chē)酥性斐苫靵y，而且還破壞了公司的運(yùn)轉(zhuǎn)。

　　如果你想成為一位成功的領(lǐng)導(dǎo)者，就必須懂得授權(quán)。一個(gè)“知”境比較高的老板不是關(guān)乎充實(shí)自己，而是關(guān)乎授權(quán)給他人。人才能否發(fā)揮潛能，決定于領(lǐng)導(dǎo)者的授權(quán)能力。如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者不能或者不愿意授權(quán)給他人，就等于是在整個(gè)機(jī)構(gòu)內(nèi)制造了許多障礙，讓能力出眾的人無(wú)法跨越。障礙持續(xù)太久，就會(huì)使人們放棄努力，或轉(zhuǎn)而投向另一個(gè)允許他們成長(zhǎng)成才的地方。

　　《橙色革命》的作者艾德里安·高斯蒂克和切斯特·埃爾頓通過(guò)調(diào)研證明：管理者越是將自己手中的權(quán)力下放，就越會(huì)得到下屬的尊重和愛(ài)戴。必須要說(shuō)明的是：我們不是在提倡胡亂授權(quán)，那樣只會(huì)損害公司的和顧客的利益，最終破壞你想要追求的企業(yè)文化。

　　關(guān)于授權(quán)的方法，韓非子認(rèn)為，國(guó)君應(yīng)熟練掌握御人之術(shù)：“因任而授官，循名而責(zé)實(shí)，操殺生之柄”(《韓非子·定法》)。即根據(jù)個(gè)人的能力授予適當(dāng)?shù)穆毼?，依照下屬的言論及職位要求他們做出相?yīng)的業(yè)績(jī)，并掌握下屬的生殺大權(quán)。韓非子的這句話不僅道出了授權(quán)的方法，還提出了績(jī)效管理及讓不合適的人下車(chē)的思想。另外，日本學(xué)者大前研一認(rèn)為：授權(quán)者應(yīng)在認(rèn)清下屬的能力和技能并考慮到此人今后發(fā)展的基礎(chǔ)上，確定合適的權(quán)限范圍;把握下屬現(xiàn)有的能力水平與權(quán)限所要求的能力水平之間的差距，做好親自縮短這種差距的思想準(zhǔn)備，然后再把權(quán)力交給下屬。當(dāng)然，切記不要連累顧客。

　　對(duì)于班子成員的具體權(quán)責(zé)和行為原則，管理大師德魯克也提出了他的要求：一個(gè)高層管理團(tuán)隊(duì)要有效地進(jìn)行工作，就必須滿足一些嚴(yán)格的條件。

　　其一是：誰(shuí)在某一領(lǐng)域中承擔(dān)主要責(zé)任，就應(yīng)該擁有實(shí)際上的最終決策權(quán)。

　　其二是：任何成員都不應(yīng)該對(duì)不是自己主要負(fù)責(zé)的事物做出決策。

　　其三是：高層管理團(tuán)隊(duì)的成員不一定要相互喜歡，甚至不一定要相互尊重，但他們絕不應(yīng)該相互干擾。作為高層管理的一員，決不允許在公眾場(chǎng)合對(duì)其他任何一個(gè)成員提出批評(píng)、表示不喜歡或看不起他。

　　其四是：高層管理團(tuán)隊(duì)不是一個(gè)委員會(huì)，而是一個(gè)團(tuán)隊(duì)。一個(gè)團(tuán)隊(duì)需要一個(gè)首領(lǐng)，即領(lǐng)導(dǎo)者，在關(guān)鍵時(shí)候接管整個(gè)事物，進(jìn)行統(tǒng)一指揮。

　　其五是：在自己負(fù)責(zé)的領(lǐng)域中，每一個(gè)高層管理團(tuán)隊(duì)成員都應(yīng)該做出決定，但某些決策應(yīng)該“保留”給團(tuán)隊(duì)來(lái)做出。至少在做出決策之前，需要同團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行討論。

　　其六是：高層管理任務(wù)要求在團(tuán)隊(duì)的各個(gè)成員之間進(jìn)行系統(tǒng)而密切的溝通。

　　也就是說(shuō)，明確了解工作任務(wù)是什么和應(yīng)該由誰(shuí)負(fù)責(zé)并尊重彼此的工作任務(wù)，是班子全體成員進(jìn)行有效的高層管理的基礎(chǔ)。