企業(yè)文化研究參考論文

　　企業(yè)文化研究參考論文篇2

　　議員工流動(dòng)與企業(yè)文化沖突

　　一、員工流動(dòng)的因素及分析

　　1.企業(yè)價(jià)值觀沖突帶來(lái)的員工流動(dòng)。

　　價(jià)值觀從某種層次上講可以說(shuō)是一個(gè)很簡(jiǎn)單的概念，即你對(duì)周圍的人和事的看法，企業(yè)價(jià)值觀的不同讓員工對(duì)同樣的人和事有著不同的看法。雙匯集團(tuán)和史密斯菲爾德在經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期快速發(fā)展中，早已經(jīng)形成了獨(dú)有的價(jià)值觀。在整合后的價(jià)值觀中，很大可能會(huì)有一批員工由于不能適應(yīng)新的環(huán)境，成為企業(yè)并購(gòu)下的“犧牲品”。如果不能很好地處理好這批“問(wèn)題”員工，最終肯定會(huì)導(dǎo)致一些員工不能再在原有的工作崗位工作，從而導(dǎo)致員工的流動(dòng)，甚至是一些核心人才的流失。

　　2.企業(yè)精神追求帶來(lái)的員工流動(dòng)。

　　馬斯洛的需求層次模型指出人的最高需求層次是自我實(shí)現(xiàn)的需求，而在一個(gè)企業(yè)中處在自我實(shí)現(xiàn)層次的員工往往很少，但卻是企業(yè)的核心員工。這部分人是真正地關(guān)心企業(yè)未來(lái)的發(fā)展和追求，若在企業(yè)并購(gòu)中不能處理好企業(yè)精神的追求，則會(huì)引起這部分人的流動(dòng)。要想找到新的員工帶替代他們，往往需要花費(fèi)很大的成本甚至很難找到合適的人選，所以企業(yè)在并購(gòu)的過(guò)程中要重視精神的追求。

　　3.“人際關(guān)系文化”帶來(lái)的員工流動(dòng)。

　　企業(yè)在并購(gòu)后，兩個(gè)企業(yè)的員工必定會(huì)發(fā)生交流，不管是上下級(jí)間決策的交流還是同級(jí)間工作配合的交流。由于之前員工處在不同的管理風(fēng)格、不同的處事風(fēng)格以及不同的制度文化的背景下，導(dǎo)致員工不能很好地和領(lǐng)導(dǎo)及周圍的同事相處，而糟糕的人際關(guān)系同樣也會(huì)導(dǎo)致員工的流動(dòng)。雖然雙匯集團(tuán)提出了對(duì)史密斯菲爾德原有管理層的不變，但史密斯菲爾德作為雙匯的一個(gè)子公司，不可能永久不變。所以企業(yè)在并購(gòu)后要充分考慮建立融洽人際關(guān)系，來(lái)降低員工的流動(dòng)。

　　4.薪酬福利帶來(lái)的員工流動(dòng)。

　　企業(yè)在兼并后，由于之前不同的薪酬政策會(huì)發(fā)現(xiàn)同一崗位之間薪酬差別、以及福利的不同。例如根據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析稱，在雙匯的并購(gòu)中，同樣一名屠宰技術(shù)工人，在國(guó)外的薪水是3000美元，而在國(guó)內(nèi)只有5000元人民幣，兩國(guó)的收入差距顯而易見(jiàn)。還有例如美國(guó)企業(yè)的“能力主義工資制”，而在中國(guó)工人的工齡隨人走，可以連續(xù)計(jì)算，工資級(jí)別也隨人走，不受調(diào)動(dòng)影響。這些不同的薪酬福利制度很容易導(dǎo)致員工產(chǎn)生不公平的感覺(jué)，員工最終因一時(shí)的沖動(dòng)而導(dǎo)致離職比比皆是。

　　二、如何有效規(guī)避企業(yè)文化沖突和員工流動(dòng)

　　1.解決文化沖突的措施。

　　第一，重視文化整合工作。由人力資源部牽頭建立專門的文化整合小組，主要負(fù)責(zé)公司新文化的整合，通過(guò)對(duì)員工進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查，以及關(guān)注員工在日常工作中的工作狀態(tài)的反應(yīng)，來(lái)收集和整理各部門員工的意見(jiàn)和反饋，評(píng)估出員工對(duì)現(xiàn)有公司文化和期望的公司文化兩者之間的差距，在此基礎(chǔ)上對(duì)公司新的企業(yè)文化進(jìn)行整合，從而實(shí)現(xiàn)有效的解決文化沖突帶來(lái)的問(wèn)題。

　　第二，加強(qiáng)跨文化的溝通。溝通實(shí)質(zhì)是一種相互理解對(duì)方意圖和行為的交流行為。所以跨文化的溝通成為了人們對(duì)文化達(dá)成共識(shí)的途徑，使企業(yè)文化迅速成為人們共同享有的精神財(cái)富。

　　第三，構(gòu)建尊重雙方價(jià)值觀的企業(yè)文化。應(yīng)在充分尊重和理解的基礎(chǔ)上，用平等的姿態(tài)來(lái)進(jìn)行交流和融合，找到兩種文化的有效結(jié)合點(diǎn)，發(fā)揮兩種文化的優(yōu)勢(shì)，在企業(yè)內(nèi)部逐步建立起統(tǒng)一的價(jià)值觀。

　　2.預(yù)防員工流動(dòng)的方法。

　　第一，掌握裁人與留人的尺度。企業(yè)要根據(jù)“人崗匹配”的法則選出真正適合企業(yè)崗位的員工而不是僅僅憑上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)簡(jiǎn)單的討論而決定留誰(shuí)和裁誰(shuí)。同時(shí)在甄選的過(guò)程中保持公開、公平、公正的原則，讓員工了解企業(yè)裁人和留人的標(biāo)準(zhǔn)，以減少員工的恐慌和不安，同時(shí)還可以增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的信任，也能讓留下的員工對(duì)自身所在的企業(yè)很有安全感。

　　第二，建立員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與開發(fā)。職業(yè)發(fā)展計(jì)劃是一個(gè)能讓員工對(duì)自己的未來(lái)、對(duì)企業(yè)的未來(lái)充滿希望的動(dòng)態(tài)工程。一個(gè)有效完美的員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，能有效地減少員工因?yàn)椴①?gòu)而帶來(lái)的壓力、恐慌和不安，同時(shí)也能減少員工與員工、員工與組織的的摩擦，加強(qiáng)員工對(duì)并購(gòu)后企業(yè)的歸屬感和忠誠(chéng)度，從而減少企業(yè)因并購(gòu)帶來(lái)的離職率。

　　第三，制定公平合理的薪酬福利制度。企業(yè)應(yīng)該密切關(guān)注與員工既得利益相關(guān)的地方，因?yàn)檫@些地方最易引起員工間沖突。只有在公平合理的制度文化下，員工才能積極認(rèn)真地工作，為企業(yè)創(chuàng)造更高的價(jià)值。