中小企業(yè)內(nèi)部控制論文

　　中小企業(yè)內(nèi)部控制論文篇2

　　淺談中小企業(yè)內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)執(zhí)行

　　摘要：內(nèi)部控制系統(tǒng)不完善在很大程度上制約了中小企業(yè)的發(fā)展。本文以中小企業(yè)的管理和內(nèi)部控制缺陷為主題，闡述了中小企業(yè)的淵源以及制約中小企業(yè)發(fā)展的管理因素;分析了中小企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀以及中小企業(yè)內(nèi)部控制的重要性;最后提出了完善中小企業(yè)內(nèi)部控制的具體建議和措施。

　　關(guān)鍵詞：中小企業(yè) 內(nèi)部控制 治理層次

　　盡管中小企業(yè)在改革開放之后經(jīng)歷了一派欣榮的快速發(fā)展，對經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定增長的作用超過人們的預(yù)期，但中小企業(yè)整體管理層次普遍落后，管理機(jī)制的不完善以及內(nèi)部控制環(huán)節(jié)的缺失已經(jīng)成為制約中小企業(yè)發(fā)展的重要問題。

　　1 內(nèi)部控制的重要性

　　內(nèi)部控制是一種對內(nèi)管理的手段，它遵循現(xiàn)行法規(guī)，受企業(yè)高層、管理當(dāng)局、員工接受度的影響，旨在保證企業(yè)管理與財(cái)務(wù)的可靠性，保障經(jīng)營效果和效率。它包括了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，責(zé)任分配與授權(quán)，人力資源政策與實(shí)務(wù)方面，反映著企業(yè)誠信原則與道德價(jià)值觀，體現(xiàn)企業(yè)的管理哲學(xué)和經(jīng)營風(fēng)格。

　　一個(gè)良好的內(nèi)部控制機(jī)制對一個(gè)企業(yè)而言是相當(dāng)重要的，美國雷曼兄弟創(chuàng)立于1850年，于1994年在納斯達(dá)克上市，在1996年到2005年間，它的股價(jià)增長幅度為每年29%。2003年到2007年，雷曼兄弟的利潤累計(jì)達(dá)到160億美元，但是在2008年9月15日，美國第四大投行雷曼兄弟申請破產(chǎn)。雷曼兄弟的完敗是由于其過于樂觀的市場預(yù)期、管理層和董事會信息溝通不對稱、執(zhí)行官失職和“回購105”造成的財(cái)務(wù)報(bào)表不實(shí)。而歸根結(jié)底，雷曼兄弟冒進(jìn)的管理層違背了企業(yè)內(nèi)部控制必須遵循的制衡性原則，造成一人獨(dú)大的管理局面，也使得董事會失去第一時(shí)間控制風(fēng)險(xiǎn)的主動權(quán)。

　　企業(yè)內(nèi)部控制的不慎最終導(dǎo)致一個(gè)商業(yè)帝國的覆滅，而對于中小企業(yè)，抵抗風(fēng)險(xiǎn)能力更差，加之在市場、利率以及政策變動情況下，要保障企業(yè)的生存并最大限度謀求發(fā)展，強(qiáng)化完善企業(yè)的內(nèi)部控制勢在必行。

　　2 中小企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀

　　近年來，隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國中小企業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中占據(jù)的地位更加重要，中小企業(yè)在不斷發(fā)展的同時(shí)也面臨著日趨復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)和競爭環(huán)境。2008年6月28日，五部委(財(cái)政部，審計(jì)署，銀監(jiān)會，證監(jiān)會，保監(jiān)會)發(fā)布《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，將企業(yè)的內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理等要求提了出來，要求企業(yè)的管理者重視這方面的狀況。

　　由于我國的內(nèi)部控制起步較晚，再加上特殊的市場環(huán)境等缺陷，不少企業(yè)管理者對內(nèi)部控制缺乏正確的認(rèn)識，從而導(dǎo)致信息披露自愿性差，披露內(nèi)容空洞且缺乏實(shí)質(zhì)性內(nèi)容。許多企業(yè)對內(nèi)部控制的問題認(rèn)識不全面，自我評價(jià)報(bào)告冗長而實(shí)際建設(shè)內(nèi)容空泛，這說明目前國內(nèi)大部分企業(yè)并未真正對自身內(nèi)部控制進(jìn)行完整性、合理性、有效性的評估。

　　3 中小企業(yè)內(nèi)部控制制度的設(shè)計(jì)

　　3.1 完善中小企業(yè)治理結(jié)構(gòu) 第一，構(gòu)建相互制衡的治理結(jié)構(gòu)。合理的權(quán)力分立與制衡是企業(yè)治理的一項(xiàng)基本原則。在分解權(quán)力的同時(shí)，不僅要確保每項(xiàng)權(quán)力交由單獨(dú)的機(jī)構(gòu)行使，也要確保每項(xiàng)權(quán)利在各個(gè)機(jī)構(gòu)之間形成制衡。一般而言，很多企業(yè)對董事、監(jiān)事、經(jīng)理義務(wù)和責(zé)任的規(guī)定，股東之間的關(guān)系、股東與公司之間關(guān)系的規(guī)定均非常簡陋，難以形成股東與股東之間的制衡、股東與公司經(jīng)營管理層的制衡關(guān)系。第二，建立面向經(jīng)營者的約束和激勵機(jī)制。在大部分中小企業(yè)中，受企業(yè)規(guī)模限制，董事與經(jīng)理人員總是交叉任職，如何在一定程度上約束經(jīng)營者的自利行為的同時(shí)，充分調(diào)動工作積極性和主動性，并降低道德風(fēng)險(xiǎn)，是實(shí)現(xiàn)治理控制的重要環(huán)節(jié)。

　　而構(gòu)建合理的激勵機(jī)制應(yīng)重點(diǎn)抓住以下幾個(gè)方面：

　?、賹?shí)行差別報(bào)酬機(jī)制。差別報(bào)酬機(jī)制打破了傳統(tǒng)的平均主義的薪酬觀念，把薪酬作為激勵人們的動力源泉。因此，可以根據(jù)各經(jīng)營者業(yè)績、職位、能力和所承擔(dān)責(zé)任的不同，建立不同等級經(jīng)營人員之間的報(bào)酬差別機(jī)制，并且要加大這種差別。

　?、趯?shí)行長期激勵機(jī)制。為了激發(fā)經(jīng)營者自覺主動地為公司的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)考慮，在進(jìn)行激勵機(jī)制設(shè)計(jì)時(shí)，要切實(shí)將經(jīng)營者自身的利益與企業(yè)的市場價(jià)值相聯(lián)系，可以實(shí)行股票、股票期權(quán)激勵制度。這樣才能避免經(jīng)營者的短視行為。

　　③實(shí)行精神激勵和物質(zhì)激勵相結(jié)合的激勵機(jī)制。從物質(zhì)形態(tài)看，激勵可分為精神激勵與物質(zhì)激勵兩方面，管理控制中的精神激勵與物質(zhì)激勵都是必要的，二者不可偏廢。因此，在激勵機(jī)制設(shè)計(jì)時(shí)，除了要充分考慮采用物質(zhì)激勵手段外，還要重視精神激勵的作用。名譽(yù)、社會地位、升職等精神激勵手段一方面能激發(fā)經(jīng)營人員為企業(yè)的發(fā)展而拼搏的精神動力，同時(shí)也能為企業(yè)其他經(jīng)營者們樹立典范，調(diào)動其他員工的積極性。精神激勵有助于積極向上的企業(yè)文化的塑造。

　　3.2　重視企業(yè)信息化建設(shè)

　　信息化建設(shè)已成為帶動企業(yè)創(chuàng)新和升級的突破口，在提高企業(yè)管理水平，促進(jìn)管理現(xiàn)代化，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，有效降低成本，加快技術(shù)進(jìn)步，增強(qiáng)市場競爭力，提高經(jīng)濟(jì)效益等方面都有著現(xiàn)實(shí)和深遠(yuǎn)的意義。

　　企業(yè)在進(jìn)行信息化建設(shè)過程中，在強(qiáng)調(diào)計(jì)算機(jī)軟硬件的同時(shí)，更要強(qiáng)調(diào)人、技術(shù)和管理之間的有機(jī)集成。構(gòu)建良好的信息交流平臺與順暢的信息溝通系統(tǒng)是中小企業(yè)內(nèi)控制度的一個(gè)重要手段，它有助于中小企業(yè)及時(shí)了解和把握自身的運(yùn)營狀況和組織運(yùn)營中發(fā)生的各種情況，為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營決策提供及時(shí)、全面和準(zhǔn)確的信息。而這種溝通渠道不僅包括信息由上向下的傳遞，還包括信息由下向上的傳達(dá)以及各部門間的橫向傳遞。另外，企業(yè)與顧客、供應(yīng)商等利益相關(guān)者的有效溝通也需要企業(yè)信息化的平臺。

　　3.3　建立科學(xué)的管理控制過程

　　首先，明確戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)最終是以利益為導(dǎo)向的，其目的是保障企業(yè)健康、有序、快速發(fā)展。要進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，首先要完成戰(zhàn)略目標(biāo)分解，這是管理控制的第一個(gè)步驟。企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標(biāo)及目標(biāo)分解時(shí)，高層管理者應(yīng)重視員工參與，同時(shí)要考慮公司內(nèi)外部環(huán)境以及公司自身的能力狀況，只有這樣才能達(dá)成相互統(tǒng)一的目的和計(jì)劃。

　　其次，確立控制標(biāo)準(zhǔn)和落實(shí)責(zé)任。控制標(biāo)準(zhǔn)是對控制目標(biāo)的分解和細(xì)化，是控制工作展開的依據(jù)。同時(shí)，制定控制標(biāo)準(zhǔn)是實(shí)施控制的基礎(chǔ)和前提條件。標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立應(yīng)符合公司的實(shí)際情況、崗位的技術(shù)要求和可核實(shí)性。

　　最后，業(yè)績評估與激勵機(jī)制。評價(jià)控制是一種事后控制，它所強(qiáng)調(diào)的是對目標(biāo)實(shí)施成果的控制而不是對實(shí)現(xiàn)過程的控制。對部門或員工的業(yè)績評估是基于對各責(zé)任中心的管理控制報(bào)告分析之上的，這樣的評估才具有客觀性。業(yè)績評估的實(shí)質(zhì)是一個(gè)分析實(shí)際狀況與計(jì)劃(控制標(biāo)準(zhǔn))差異的過程。

　　同時(shí)，要根據(jù)業(yè)績評價(jià)結(jié)果建立對管理者或者員工進(jìn)行獎懲的激勵機(jī)制，這種激勵機(jī)制是鼓勵和促使管理者達(dá)成組織目標(biāo)的一個(gè)重要工具。管理控制的效果只有與管理者的自身利益相銜接才能保證其長期有效運(yùn)行，才能把組織目標(biāo)和員工目標(biāo)結(jié)合在一起。