醫(yī)院財務(wù)管理的論文獲獎范文

　　醫(yī)院財務(wù)管理的論文獲獎范文篇2

　　淺談醫(yī)院集團財務(wù)管理

　　【摘要】 醫(yī)院集團如何進行財務(wù)管理，要依據(jù)自身情況而定。集權(quán)式財務(wù)管理，是管理上的創(chuàng)新，它便于醫(yī)院集團統(tǒng)一調(diào)配資源，取得規(guī)模效益，有利于醫(yī)院集團的可持續(xù) 發(fā)展。本文就醫(yī)院集團進行集權(quán)式財務(wù)管理，提出一些粗淺的看法和建議。

　　【關(guān)鍵詞】 醫(yī)院集團 財務(wù)管理 集權(quán)式財務(wù)管理

　　目前，醫(yī)院集團的發(fā)展方興未艾，醫(yī)療改革也在穩(wěn)步推行之中。在這種大環(huán)境下，在集團內(nèi)部管理還處在探索階段，沒有成熟經(jīng)驗可以借鑒的情況下，醫(yī)院集團財務(wù)管理也面臨著一個全新的管理環(huán)境，是集權(quán)還是分權(quán)或是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，尚未有定論。如何選擇合適的財務(wù)管理模式，如何進一步加強與完善集團醫(yī)院財務(wù)管理，不斷提高社會效益和 經(jīng)濟效益，都是醫(yī)院集團財務(wù)管理面對的新課題。但可以肯定的是，不論集權(quán)還是分權(quán)，一定要選擇適合自己的財務(wù)管理模式，才能對整個醫(yī)院集團的發(fā)展起到積極的作用。從世界500強 企業(yè)集團管理的經(jīng)驗來看，大部分都采用集權(quán)式財務(wù)管理模式。本文認為，對醫(yī)院集團來說集權(quán)式財務(wù)管理，在合理配置醫(yī)院資產(chǎn)，發(fā)揮集團優(yōu)勢，提高資本的運營效率方面將發(fā)揮重要作用。這種管理模式應(yīng)當(dāng)是醫(yī)院集團實現(xiàn)財務(wù)管理目標(biāo)的較好選擇。

　　一、醫(yī)院集團集權(quán)式財務(wù)管理的涵義

　　集權(quán)式財務(wù)管理是指財務(wù)管理的決策權(quán)集中于集團總部，下屬醫(yī)院的資金籌集、資金運用、資產(chǎn)重組、財務(wù)人員任免等重大財務(wù)事項都由集團統(tǒng)一管理。集團將信息技術(shù)與先進的管理理念有機融合，把整個集團的 會計核算和監(jiān)督、財務(wù)管理、政策支持等融為一體，執(zhí)行統(tǒng)一的會計政策、核算制度，通過財務(wù)人員的集中統(tǒng)一管理等實現(xiàn)集中監(jiān)督控制，以提高整個集團的財務(wù)管理水平，實現(xiàn)醫(yī)院集團價值的最大化。

　　二、醫(yī)院集團集權(quán)式財務(wù)管理的優(yōu)點及缺陷

　　1、醫(yī)院集團集權(quán)式財務(wù)管理的優(yōu)點。

　　(1)有利于醫(yī)院集團制定和實施統(tǒng)一的財務(wù)政策，更有效地貫徹執(zhí)行國家的財經(jīng)法規(guī)，避免政策差異造成的不公平或資源浪費，有效降低管理成本。(2)可充分利用有限資源，實現(xiàn)財務(wù)資源整合和優(yōu)化配置，實現(xiàn)財務(wù)管理的專業(yè)化、規(guī)范化，更有利于實現(xiàn)財務(wù)管理目標(biāo)。(3)充分利用集團的資產(chǎn)和信譽優(yōu)勢，保證資金來源。同時利用集團財務(wù)專家的作用，降低財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。(4)有利于集團加強對下屬醫(yī)院的調(diào)控，規(guī)范經(jīng)營行為，優(yōu)化經(jīng)營結(jié)構(gòu)，取得規(guī)模效益，實現(xiàn)集團價值最大化。

　　2、醫(yī)院集團集權(quán)式財務(wù)管理的缺陷。

　　(1)財務(wù)決策權(quán)高度集中于集團總部，下屬醫(yī)院沒有財務(wù)自主權(quán)，不利于調(diào)動下屬醫(yī)院的積極性和主動性。(2)集團下屬醫(yī)院靈活性差，對出現(xiàn)的問題不能做出及時反應(yīng)，依賴于集團總部的決策，容易導(dǎo)致下屬醫(yī)院財務(wù)的不作為。而集團總部如果不深入調(diào)查研究，很容易脫離實際，造成決策失誤，以及對財權(quán)的誤用。

　　三、醫(yī)院集團如何進行集權(quán)式財務(wù)管理

　　1、建立健全醫(yī)院集團組織機構(gòu)，是進行集權(quán)式財務(wù)管理的前提。集團要進行集權(quán)式財務(wù)管理，首先要有組織機構(gòu)上的保證。對此，一種可行的辦法是在集團總部下分設(shè)各類專職部門，如醫(yī)院事務(wù)部、財務(wù)會計部、審計部等采取兼職制度，吸收集團醫(yī)院的負責(zé)人或其授權(quán)代表為成員，由集團主要領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任主任。集團財務(wù)集中管理的財務(wù)部門一般應(yīng)包括集團財務(wù)會計總部、各會計核算機構(gòu)、成員醫(yī)院財務(wù)機構(gòu)(或財務(wù)人員)。

　　2、制定集團統(tǒng)一的會計政策、會計制度，建立標(biāo)準(zhǔn)的報表體系。集團各醫(yī)院雖然可進行單獨的會計核算，但其執(zhí)行的會計政策、核算口徑、核算標(biāo)準(zhǔn)等都由集團總部統(tǒng)一制定、集中控制，這是做好集團財務(wù)管理工作的基礎(chǔ)，也是集團并賬的前提。

　　3、建立集中的、與業(yè)務(wù)一體化的財務(wù)信息管理系統(tǒng)。

　　這是實現(xiàn)高效財務(wù)管理的必要手段，能夠保證財務(wù)信息傳遞的及時性、真實性。依托 網(wǎng)絡(luò)環(huán)境，合理的規(guī)劃集團財務(wù)集中核算的框架、內(nèi)容、流程，對下屬醫(yī)院的財務(wù)數(shù)據(jù)和經(jīng)濟信息都從經(jīng)濟業(yè)務(wù)發(fā)生的源頭直接采集，做到醫(yī)院集團的財務(wù)信息實時傳遞、共享和集中管理，保障信息真實、準(zhǔn)確、完整、有效，從而實現(xiàn)對下屬各單位財務(wù)核算的進行集中監(jiān)控的目的。各級管理人員在權(quán)限允許的范圍內(nèi)利用自己設(shè)計的控制標(biāo)準(zhǔn)對經(jīng)濟業(yè)務(wù)進行實時控制。

　　4、實現(xiàn)全面預(yù)算管理。

　　全面預(yù)算管理是在對醫(yī)院集團未來各項經(jīng)濟活動進行預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，集戰(zhàn)略、系統(tǒng)、控制理念為一體的管理模式。它通過對資金、需求、信息的整合，使決策數(shù)據(jù)化，合理配置資源，協(xié)調(diào)所屬各單位、各部門之間的經(jīng)營活動，實現(xiàn)集團的發(fā)展目標(biāo)。預(yù)算制度完備是醫(yī)院集團醫(yī)療經(jīng)營活動有序進行的重要保證，也是醫(yī)院進行監(jiān)督、控制、審計、考核的基本依據(jù)。

　　5、資產(chǎn)集中管理。

　　(1)統(tǒng)一資金管理。

　　資金是醫(yī)院集團正常運行的保證，集團總部掌握了資金，也就掌握了對下屬醫(yī)院的主要決策權(quán)。統(tǒng)一管理資金應(yīng)從編制資金計劃開始，到對資金的籌集、使用過程的實時監(jiān)控，及對資金效用的評價，以達到加速資金運轉(zhuǎn)，降低資金風(fēng)險的目的。統(tǒng)一資金管理，主要表現(xiàn)為：資金在集團內(nèi)部的統(tǒng)一調(diào)配，對外籌資的統(tǒng)一管理，對外投資的統(tǒng)一管理。

　　(2)統(tǒng)一固定資產(chǎn)管理。

　　固定資產(chǎn)是醫(yī)院集團資產(chǎn)的重要組成項目，在資產(chǎn)總額中占絕對比重，它是醫(yī)院開展醫(yī)療、科研、教學(xué)等各類活動必不可少的物質(zhì)基礎(chǔ)，是醫(yī)院賴以生存和 發(fā)展的重要資源。醫(yī)院固定資產(chǎn)種類多、分布廣、價值差別大、使用部門散，因此醫(yī)院集團應(yīng)建立固定資產(chǎn)綜合監(jiān)管機構(gòu)，實行“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、綜合監(jiān)管、歸口管理、分級負責(zé)、責(zé)任到人”的管理原則，設(shè)立固定資產(chǎn)管理領(lǐng)導(dǎo)小組，下設(shè)資產(chǎn)管理辦公室，對下屬醫(yī)院固定資產(chǎn)管理的各個環(huán)節(jié)進行管理監(jiān)控。主要包括：購置前的可行性論證、招標(biāo)及采購過程的監(jiān)督、入庫、保管、使用、調(diào)配、報廢等全過程的管理。要建立定期的財產(chǎn)核對制度，做到賬賬相符、賬實相符，保證資產(chǎn)的安全完整。

　　6、全面成本核算。

　　醫(yī)院集團要實現(xiàn)效益最大化，應(yīng)引入成本機制，全面成本管理法是進行成本核算的較好選擇。全面成本管理，一方面可根據(jù)定額成本或標(biāo)準(zhǔn)成本以及成本權(quán)重對人、財、物的消耗實現(xiàn)控制，達到盤活存量資產(chǎn)，優(yōu)化增量資產(chǎn)的目的。另一方面，它是提高內(nèi)部資源配置效率的有效手段，對于建立成本核算組織和管理 網(wǎng)絡(luò)，規(guī)范收入費用項目和收支范圍，建立成本考核指標(biāo)體系，開展成本效益分析具有較強的促進作用。在全面成本核算的基礎(chǔ)上，可積極創(chuàng)造條件開展項目成本核算和單病種成本核算，為醫(yī)院集團構(gòu)建成本和價格競爭優(yōu)勢提供支持。

　　7、提高財務(wù)人員素質(zhì)。

　　要想充分發(fā)揮 會計工作在衛(wèi)生 經(jīng)濟建設(shè)中的職能作用，就必須對財務(wù)人員的綜合能力提出更高的要求。因此，醫(yī)院集團財務(wù)人員必須不斷提高自身素質(zhì)，包括 政治思想素質(zhì)、理論素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)，加強財務(wù)法規(guī)和財會管理、 計算機等知識的學(xué)習(xí)，加強財務(wù)人員的再 教育，有效地提高財務(wù)人員的專業(yè)水平。財務(wù)人員在不斷更新專業(yè)知識的同時，還要不斷學(xué)習(xí)與財務(wù)有關(guān)的其他學(xué)科的知識，不僅僅要做一個“核算型”人才，而應(yīng)做一個知識面廣，具有創(chuàng)新能力的復(fù)合型人才。

　　四、醫(yī)院集團進行集權(quán)式財務(wù)管理應(yīng)注意的問題

　　1、轉(zhuǎn)變觀念。

　　由單一醫(yī)院發(fā)展成為一個醫(yī)院集團，其管理模式要隨之調(diào)整，人員的觀念也要隨之轉(zhuǎn)變，尤其是實行集權(quán)式的財務(wù)管理，從集團決策層到全體財務(wù)人員，均需要在觀念上有個大的轉(zhuǎn)變。財務(wù)人員要務(wù)必轉(zhuǎn)變單一醫(yī)院的傳統(tǒng)性、習(xí)慣性做法的觀念，以適應(yīng)集團化管理的需要。

　　2、做好財務(wù)集中核算過渡的銜接工作。

　　醫(yī)院集團進行集權(quán)式財務(wù)管理是管理創(chuàng)新。舊的醫(yī)院財務(wù)軟件在總部和下屬醫(yī)院之間存在斷層，總部不能了解下屬醫(yī)院的經(jīng)營情況。建立財務(wù)集中管理系統(tǒng)，重要的是引進規(guī)范化工作標(biāo)準(zhǔn)和與經(jīng)濟信息化快速發(fā)展相適應(yīng)的財務(wù)工作新方式，保證財務(wù)核算真實完整，實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)財務(wù)、無縫銜接、信息共享，使財務(wù)核算的全過程都處于有效地監(jiān)督之下，以達到管理效益的最大化。

　　3、一定程度的分權(quán)。

　　醫(yī)院集團進行集權(quán)式財務(wù)管理，并不是要絕對集權(quán)，要在一定范圍內(nèi)和一定程度上進行有原則、有導(dǎo)向的分權(quán)，以便保護下屬醫(yī)院的積極性、能動性，讓整個醫(yī)院集團既有秩序，又有活力。

　　【 參考 文獻】

　　[1] 楊靈：醫(yī)院集團實行財務(wù)集中管理的探索[J]. 現(xiàn)代醫(yī)藥衛(wèi)生，2007(24).

　　[2] 梅文君：加強醫(yī)院財務(wù)管理的有效途徑[J].財會通訊(理財版)，2007(10).