供應(yīng)商的開發(fā)和管理是整個(gè)采購體系的核心，下面是小編為大家精心推薦的供應(yīng)商管理論文范文，希望能夠?qū)δ兴鶐椭?/p>

　　供應(yīng)商管理論文范文篇一

　　物資供應(yīng)中的供應(yīng)商管理

　　【摘 要】供應(yīng)商的開發(fā)和管理是整個(gè)采購體系的核心，供應(yīng)商開發(fā)的基本準(zhǔn)則是質(zhì)量，成本，交付與服務(wù)并重的原則，階段性連續(xù)評價(jià)、網(wǎng)絡(luò)化管理、關(guān)鍵點(diǎn)控制和動(dòng)態(tài)管理過程。

　　【關(guān)鍵詞】物資供應(yīng);供應(yīng)商;管理

　　供應(yīng)商的開發(fā)和管理是整個(gè)采購體系的核心，供應(yīng)商開發(fā)包括的內(nèi)容有：供應(yīng)市場競爭分析，尋找合格供應(yīng)商，潛在供應(yīng)商的評估，詢價(jià)和報(bào)價(jià)，合同條款的談判，最終供應(yīng)商的選擇。在現(xiàn)代物流理論中，供應(yīng)商開發(fā)的基本準(zhǔn)則是質(zhì)量，成本，交付與服務(wù)并重的原則。在這四者中，質(zhì)量因素是最重要的，首先要確認(rèn)供應(yīng)商是否建立有一套穩(wěn)定有效的質(zhì)量保證體系，然后確認(rèn)供應(yīng)商是否具有生產(chǎn)所需特定產(chǎn)品的設(shè)備和工藝能力。其次是成本與價(jià)格，要運(yùn)用價(jià)值工程的方法對所涉及的產(chǎn)品進(jìn)行成本分析，并通過雙贏的價(jià)格談判實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約。在交付方面，要確定供應(yīng)商是否擁有足夠的生產(chǎn)能力，人力資源是否充足，有沒有擴(kuò)大產(chǎn)能的潛力。最后一點(diǎn)，也是非常重要的是供應(yīng)商的售前、售后服務(wù)的紀(jì)錄。在供應(yīng)商開發(fā)的流程中，首先要對特定的分類市場進(jìn)行競爭分析，要了解誰是市場的領(lǐng)導(dǎo)者，目前市場的發(fā)展趨勢是怎樣的，各大供應(yīng)商在市場中的定位是怎樣的，從而對潛在供應(yīng)商有一個(gè)大概的了解。

　　在揚(yáng)子160萬噸延遲焦化改造中，施工方中石化4公司在焦化塔的施工中需要美標(biāo)AWS的進(jìn)口ENiCrFe-3焊條1200公斤，按現(xiàn)在的市場價(jià)格應(yīng)該在340元/噸，當(dāng)時(shí)給我們的供應(yīng)時(shí)間只有1個(gè)月，國內(nèi)不可能有那么大庫存，加上空運(yùn)費(fèi)，標(biāo)的應(yīng)該在50萬元左右。拿到計(jì)劃以后，我們就著手尋找供應(yīng)商。焊條市場是一個(gè)差異化較少的市場，供應(yīng)商多，主要就是尋找潛在供應(yīng)商，在這個(gè)步驟中，最重要的是對供應(yīng)商做出初步的篩選。我們選擇了南京本地和上海的北京的幾家大的焊條供應(yīng)商，分別進(jìn)行供應(yīng)商情況登記表，來管理供應(yīng)商提供的信息。在這些供應(yīng)商中，剔除明顯不適合進(jìn)一步合作的供應(yīng)商后，就得出一個(gè)供應(yīng)商名錄，然后邀請了物資管理科，價(jià)格科，質(zhì)量部門一起參與供應(yīng)商審核，我們選擇了3家合格供應(yīng)商，分別是揚(yáng)子石化外貿(mào)公司，南京朗弛機(jī)電集團(tuán)公司，江蘇機(jī)電產(chǎn)品公司，其中南京朗弛機(jī)電集團(tuán)公司是最大的焊條主渠道之一，也是我們的社會庫存的合作單位，有著良好的供應(yīng)業(yè)績和信譽(yù)，江蘇機(jī)電產(chǎn)品公司是江蘇地區(qū)的最大的焊條主渠道之一，揚(yáng)子外貿(mào)同我們物裝部有著及好的外貿(mào)合作關(guān)系，這3家應(yīng)該代表了本地區(qū)的實(shí)力。接著，我們向他們發(fā)出詢價(jià)文件，包括規(guī)格、樣品、數(shù)量、標(biāo)準(zhǔn)號，要求交付日期等細(xì)節(jié)，并要求供應(yīng)商在2天內(nèi)完成報(bào)價(jià)。在價(jià)格談判之前，設(shè)定了合理的目標(biāo)價(jià)格。談判的核心是交貨期和價(jià)格，要求其提供美國的生產(chǎn)廠家，品牌，生產(chǎn)廠家的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和保證，地區(qū)代理商的授權(quán)書等。

　　3家報(bào)價(jià)分別為：一是揚(yáng)子石化外貿(mào)公司：材料成本加運(yùn)費(fèi)40551美元，報(bào)關(guān)稅為8%，管理費(fèi)用為3%，增殖稅17%，報(bào)關(guān)費(fèi)用為10000元人民幣，按美元對人民幣匯率8。3計(jì)算，總價(jià)為44.8萬元;二是南京朗弛機(jī)電集團(tuán)公司平均價(jià)格為330元，總價(jià)39.6萬元;三是江蘇機(jī)電產(chǎn)品公司平均價(jià)格為470元，總價(jià)56.4萬元。這樣就由我們的合作供應(yīng)商南京朗弛機(jī)電集團(tuán)公司中標(biāo)。在事后我們了解到，這一次南京朗弛機(jī)電集團(tuán)公司在前期做了大量的工作，包括同美國供應(yīng)商進(jìn)行談判，將其代理費(fèi)用壓縮到最底，在報(bào)價(jià)前他們召開了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層會議，將最大利潤讓給我們，表示了一個(gè)戰(zhàn)略供應(yīng)商的實(shí)力和決心。通過這次焊條的采購過程，我們合同總價(jià)比揚(yáng)子外貿(mào)低了5.2萬元，比江蘇機(jī)電產(chǎn)品公司低了16.8萬元，比我們的預(yù)算低10.4萬元，由此我們發(fā)現(xiàn)在供應(yīng)商的管理中應(yīng)該要轉(zhuǎn)變觀點(diǎn)，對揚(yáng)子公司來說應(yīng)該引入戰(zhàn)略供應(yīng)商，并與其建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

　　選擇供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系、控制雙方關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)和制定動(dòng)態(tài)的供應(yīng)商評價(jià)體系。供應(yīng)商的評估與選擇作為供應(yīng)正常運(yùn)行的基礎(chǔ)和前提條件。那么我們揚(yáng)子物裝部怎樣才能通過量化的指標(biāo)來客觀地評價(jià)和選擇供應(yīng)商呢?我認(rèn)為應(yīng)該從這幾個(gè)方面來著手：階段性連續(xù)評價(jià)、網(wǎng)絡(luò)化管理、關(guān)鍵點(diǎn)控制和動(dòng)態(tài)管理過程。

　　(1)建立供應(yīng)商階段性評價(jià)體系。采取階段連續(xù)性評價(jià)的方式，將供應(yīng)商評價(jià)體系分為供應(yīng)商進(jìn)入評價(jià)、運(yùn)行評價(jià)、改進(jìn)評價(jià)及供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系評價(jià)幾個(gè)方面。供應(yīng)商的選擇不僅僅是入圍資格的選擇，而且是一個(gè)連續(xù)的可累計(jì)的選擇過程。建立供應(yīng)商進(jìn)入評價(jià)體系，首先需要對供應(yīng)商管理體系、資源管理與采購、產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)、設(shè)計(jì)開發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)作、測量控制和分析改進(jìn)等七個(gè)方面進(jìn)行現(xiàn)場評審和綜合分析評分。對以上各項(xiàng)的滿意程度按照從不具備要求到完全符合要求且結(jié)果令人滿意，分為5個(gè)分?jǐn)?shù)段(0分～100分區(qū)間)，根據(jù)各分項(xiàng)要素計(jì)算平均得分。如80分以上為體系合格供應(yīng)商，50分以下為體系不合格供應(yīng)商，7950為需討論視具體情況再定的持續(xù)考核供應(yīng)商。合格的供應(yīng)商進(jìn)入公司級的維護(hù)體系。建立供應(yīng)商運(yùn)行評價(jià)體系，則一般采取日常業(yè)績跟蹤和階段性評比的方法。采取加權(quán)標(biāo)準(zhǔn)，即供貨質(zhì)量(35%評分比重)、供貨服務(wù)(25%評分比重)、技術(shù)考核(10%評分比重)、價(jià)格(30%評分比重)。根據(jù)有關(guān)業(yè)績的跟蹤記錄，按照季度對供應(yīng)商的業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行綜合考核。供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系評價(jià)是通過供應(yīng)商的進(jìn)入和過程管理，對供應(yīng)商的合作戰(zhàn)略采取分類管理的辦法。根據(jù)收集到的信息，分析討論，確定有關(guān)建立長期合作伙伴的關(guān)系評估?；锇殛P(guān)系不是一個(gè)全方位、全功能的通用策略，而是一個(gè)選擇性戰(zhàn)略。是否實(shí)施伙伴關(guān)系和什么時(shí)間實(shí)施要進(jìn)行全面的風(fēng)險(xiǎn)分析和成本分析。階段性評價(jià)體系的流程應(yīng)該透明化和操作公開化，所有流程的建立、修訂和發(fā)布都通過一定的控制程序進(jìn)行，保證相對的穩(wěn)定性。評價(jià)指標(biāo)盡可能量化，以減少主觀干擾因素。

　　(2)體現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化管理。網(wǎng)絡(luò)化管理主要是指在管理組織架構(gòu)配合方面，將不同的信息點(diǎn)連接成網(wǎng)的管理方法。網(wǎng)絡(luò)化的管理也體現(xiàn)在業(yè)務(wù)的客觀性和流程的執(zhí)行監(jiān)督方面。監(jiān)督機(jī)制體現(xiàn)在工作的各個(gè)環(huán)節(jié)，應(yīng)盡量減少人為因素，加強(qiáng)操作和決策過程的透明化和制度化。同ISO9000的審核結(jié)合，檢查內(nèi)部各項(xiàng)業(yè)務(wù)的流程遵守情況。

　　(3)關(guān)鍵點(diǎn)控制的四項(xiàng)原則。門當(dāng)戶對原則體現(xiàn)的是一種對等管理思想，在非壟斷性貨源的供應(yīng)市場上，應(yīng)該優(yōu)先考慮規(guī)模、層次相當(dāng)?shù)墓?yīng)商。不一定行業(yè)老大就一定是首選的供應(yīng)商，如果采購比例在供應(yīng)商總產(chǎn)值中比例過小，則往往在交貨、售后服務(wù)、和價(jià)格對比等方面不能盡如人意。半數(shù)原則要求購買數(shù)量不能超過供應(yīng)商產(chǎn)能的50%。如果僅由一家供應(yīng)商負(fù)責(zé)100%的供貨和100%成本分?jǐn)?，則采購商風(fēng)險(xiǎn)較大。供應(yīng)源數(shù)量控制原則指實(shí)際供貨的供應(yīng)商數(shù)量不應(yīng)該太多，同類物料的供應(yīng)商數(shù)量最好保持在2～3家，有主次供應(yīng)商之分。這樣可以降低管理成本和提高管理效果，保證供應(yīng)的穩(wěn)定性。與供應(yīng)商建立信任、合作、開放性交流的供應(yīng)鏈長期合作關(guān)系，必須首先分析市場競爭環(huán)境。對于公開和充分競爭的供應(yīng)市場，可以采取多家比價(jià)，控制數(shù)量和擇優(yōu)入圍的原則; 而在只有幾家供應(yīng)商可供選擇的有限競爭的市場和壟斷貨源的獨(dú)家供應(yīng)市場，采購商則需要采取戰(zhàn)略合作的原則，以獲得更好的品質(zhì)、更緊密的伙伴關(guān)系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。對于實(shí)施戰(zhàn)略性長期伙伴關(guān)系的供應(yīng)商，可以簽訂“一攬子協(xié)議”。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理還體現(xiàn)在另一個(gè)方面：仔細(xì)分析和處理近期和長期目標(biāo)、短期和長遠(yuǎn)利益的關(guān)系。采購商從長遠(yuǎn)目標(biāo)和長遠(yuǎn)利益出發(fā)，可能會選擇某些表面上看似苛刻、昂貴的供應(yīng)商，但實(shí)際上這是放棄了短期利益，主動(dòng)選擇了一個(gè)由優(yōu)秀元素組成的供應(yīng)鏈。

　　(4)動(dòng)態(tài)管理過程。供應(yīng)商管理需要短期的競爭招標(biāo)和長期的合同與戰(zhàn)略供應(yīng)商關(guān)系并存。學(xué)習(xí)型的組織通過不斷地學(xué)習(xí)和改進(jìn)，對于供應(yīng)商的選擇評價(jià)、評估的指標(biāo)、標(biāo)桿對比的對象以及評估的工具與技術(shù)都需要不斷的更新。采購作為一種功能，供應(yīng)商選擇的原則和方法，它的發(fā)展與企業(yè)的整體戰(zhàn)略的調(diào)整而不斷地調(diào)整要求和策略。

　　供應(yīng)商管理包括六個(gè)解決步驟：一是確定可選的供應(yīng)商名單;二是成本評估，確定目標(biāo)與所需資源;三是優(yōu)先排序，找出可行的方案并排出順序;四是特性分析，分析選定的方案;五是執(zhí)行計(jì)劃，完成項(xiàng)目;六是成果評估：生成文檔并找出有待提高的問題。通過實(shí)施，可使公司及其供應(yīng)商降低合作項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)成本、估測節(jié)約幅度、計(jì)算回報(bào)率，以及確定項(xiàng)目執(zhí)行的幾個(gè)階段。

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