六月丁香五月婷婷,丁香五月婷婷网,欧美激情网站,日本护士xxxx,禁止18岁天天操夜夜操,18岁禁止1000免费,国产福利无码一区色费

學(xué)習(xí)啦 > 論文大全 > 管理論文 > 成本管理論文案例分析

成本管理論文案例分析

時間: 家文952 分享

成本管理論文案例分析

  成本管理使目標(biāo)成本指標(biāo)在各層次和個人都具有約束力,并準(zhǔn)確及時予以反饋及控制,下面是小編為大家精心推薦的成本管理論文案例分析,希望能夠?qū)δ兴鶐椭?/p>

  成本管理論文案例分析篇一

  公路施工項目成本管理的案例分析

  【摘 要】 在激烈的市場競爭中,路面施工企業(yè)在工程建設(shè)中實行施工項目管理是其生存和發(fā)展的基礎(chǔ)和核心。現(xiàn)代施工企業(yè)應(yīng)建立一套適合自身的成本控制的管理模式,特別是在施工階段的成本控制中。本文以具體案例對相關(guān)指標(biāo)分解,以期做到全員參與,每項成本、費用指標(biāo)都有賬可查,有人控制。

  【關(guān)鍵詞】 路面施工企業(yè); 項目成本; 管理體系

  一、工程概況

  A項目是X集團(tuán)公司X施工處所屬的一個項目。X集團(tuán)公司具有工程施工總承包一級資質(zhì),是大型國有施工企業(yè),其下屬各施工處也具備工程施工總承包一級資質(zhì),資金、技術(shù)實力雄厚,尤其是在公路工程項目成本管理方面更是在國內(nèi)處于領(lǐng)先地位,得到了業(yè)內(nèi)及外界人士的充分認(rèn)可。

  A項目作為XX路的一個標(biāo)段,主要承建大橋和與之相接的路基工程,全長2.5公里,工程量總計1.2億元,其中土方工程3.58千萬元。

  二、項目成本管理的實施

  (一)重視成本管理意識的培養(yǎng)

  A項目成立之后,組建了精簡高效的領(lǐng)導(dǎo)班子,但項目職工對成本管理的認(rèn)識不盡相同,有深有淺。因此,項目領(lǐng)導(dǎo)很注重對各管理層的人員進(jìn)行成本管理意識的培養(yǎng)。讓成本管理的觀念深入到每個職工的腦海里,并將其貫徹到具體的工作中去。同時培養(yǎng)職工具備先進(jìn)的成本管理理念:戰(zhàn)略觀、人本觀、系統(tǒng)觀、效益觀和科技觀,運用科學(xué)有效的成本管理方法。

  (二)建立了完善的成本管理保障體系

  1.建立完整高效的組織機構(gòu)

  項目成立之后,即建立了以項目經(jīng)理為核心的組織機構(gòu),形成了一個高效的組織管理系統(tǒng)。規(guī)范各部門的工作并加強部門間的協(xié)作關(guān)系,使得成本管理能較好地實施。

  2.明確各部門及各職員的職責(zé)分工

  公司項目成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組——管理小組及項目成本管理體系,對項目最終經(jīng)營結(jié)果進(jìn)行評審、考核并實行獎懲。

  工程管理部門——項目責(zé)任成本預(yù)測,提供施工組織設(shè)計,安排項目施工生產(chǎn)計劃。合同預(yù)算報價部門——審核和簽訂分包合同,落實分包成本,編制施工圖預(yù)算和工料機分析;計算、分析、落實和審核項目責(zé)任成本和各期項目成本收入。人財部——管理和財務(wù)管理。主管工程師——負(fù)責(zé)施工項目組織設(shè)計,優(yōu)化施工設(shè)計,協(xié)助編制用料計劃。

  三、成本管理實施

  在施工項目成本管理實施的過程中,A項目充分考慮了項目成本的各影響因素,制定出相應(yīng)的對策和辦法,將現(xiàn)代成本管理理念融入其中,同時,A項目還根據(jù)項目自身的特點,將目標(biāo)成本法穿插使用,取得了良好的效果。

  (一)目標(biāo)成本的確定

  在A項目中標(biāo)之后,施工企業(yè)根據(jù)施工組織設(shè)計和中標(biāo)后預(yù)算以及企業(yè)的整體情況,下達(dá)了一個目標(biāo)利潤,即要求A項目實現(xiàn)利潤的最低限。但是,A項目并未根據(jù)這個目標(biāo)利潤制定目標(biāo)成本,而是在考慮了當(dāng)前市場狀況和項目綜合實力的基礎(chǔ)上,重新確定成本目標(biāo)。

  1.結(jié)合項目的實際狀況和當(dāng)前的市場價格,重新做出施工預(yù)算,確定施工項目的預(yù)算成本。

  2.在綜合考慮了項目整體施工進(jìn)度和施工質(zhì)量之后,對施工預(yù)算成本中各分部分項工程以及重要工序再次進(jìn)行分析,找出能夠降低成本的關(guān)鍵點,進(jìn)行資源配置的合理優(yōu)化,并根據(jù)其重新確定目標(biāo)成本。

  (二)成本目標(biāo)的分解

  成本目標(biāo)的分解必須是在對部門、崗位、班組及其作業(yè)進(jìn)行綜合分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。

  1.按各分部分項工程進(jìn)行成本目標(biāo)分解。整個工程項目是由各個分部分項工程組成的,確定了項目的總體成本目標(biāo)之后,要根據(jù)施工預(yù)算和施工組織設(shè)計,對各分部分項工程進(jìn)行費用的歸集,并在對各分部分項工程進(jìn)行分析、剔除不必要的作業(yè)的基礎(chǔ)上,確定每個結(jié)構(gòu)工程的成本目標(biāo)。如表3。

  2.按工程進(jìn)度進(jìn)行階段成本目標(biāo)分解。A項目的合同工期是18個月,在項目中標(biāo)之后,必須盡快做好工程進(jìn)度總體規(guī)劃,排出進(jìn)度計劃。成本目標(biāo)確定之后,就可以結(jié)合工程進(jìn)度計劃,將成本目標(biāo)按照年、季、月進(jìn)行分解。

  (三)成本目標(biāo)的階段控制與分析

  目標(biāo)成本的確定與分解是對公司成本管理的總體規(guī)劃,而真正使目標(biāo)成本指標(biāo)在各層次和個人都具有約束力,并準(zhǔn)確及時予以反饋及控制,就必須實現(xiàn)成本全過程的動態(tài)管理。下面以A項目基礎(chǔ)工程為例進(jìn)行分析,如表4。

  基礎(chǔ)工程施工成本分析:基礎(chǔ)工程的實際成本比目標(biāo)成本降低了65.6萬元,達(dá)到3.06個百分點。在基礎(chǔ)工程的施工中,人工費超過目標(biāo)成本較多,主要是由于天氣原因,影響了施工的進(jìn)度。A項目為了保證基礎(chǔ)工程能按進(jìn)度計劃完成,不影響整體工程的進(jìn)度;不得不加班趕工,工人加班費用上升,導(dǎo)致人工費成本超支。A項目材料費的節(jié)約有兩個原因:一方面是由于對材料實行了嚴(yán)格的控制,對材料采購、保管、發(fā)放以及倉儲都有嚴(yán)格的制度。另一方面是A項目與供應(yīng)商取得了長期合作的協(xié)議,在價格方面享受了很多優(yōu)惠。機械費的節(jié)約主要是因為項目對機械的配置結(jié)構(gòu)進(jìn)行了優(yōu)化,從配合使用的角度進(jìn)行綜合考慮,提高了機械的使用效率,降低了機械費用。其他費用的增加是由于趕工造成的,增加了管理費用。

  另外,在成本管理的過程中,每月按費用進(jìn)行成本歸集,并將其與目標(biāo)進(jìn)行比較,分析原因,采取相應(yīng)的改進(jìn)措施。如上例,A項目X月工程實際成本與目標(biāo)成本相比較,總成本降低了,但就各分項成本來看,人工費、機械費以及間接費用均超過了目標(biāo)成本,而材料費、其他直接費則略有降低。A項目就每項成本的節(jié)超進(jìn)行了分析,找出了原因,并針對找出的原因,采取了相應(yīng)的措施,對成本項目及其因素進(jìn)行綜合分析,改進(jìn)和完善,使其更具有可控性。

  (四)項目實際成本核算與分析

  A項目實際成本匯總表如表5。由表5可以看出,A項目的總成本比預(yù)算成本降低了320.9萬元,比目標(biāo)成本降低了80.1萬元。人工費比目標(biāo)成本超支23.2萬元,主要原因有以下兩個:一方面是因為物價上漲引起的人工費單價差,在制定目標(biāo)成本時,對物價上漲的影響考慮得不到位;另一方面是因為趕工期間,人工加班工資要比平時高,而且對一些臨時用工控制的仍然不夠嚴(yán)格。

  材料費比目標(biāo)成本降低了90.4萬元,主要原因是與主材料供應(yīng)商達(dá)成長期合作的協(xié)議,使得材料的價格上漲幅度比計劃的要小得多;同時,A項目對材料的管理也做得較好,避免了許多不必要的浪費,在很大程度上節(jié)約了材料費用;另外,A項目還重視對新型材料的應(yīng)用,在功能不變的情況下,用量相對減少,使得材料費用相應(yīng)減少。機械費比目標(biāo)成本降低了29.3萬元,在燃油費上漲的條件下,機械費用仍然降低的原因,主要是項目部加強了對機械的管理,尤其是對機械配置結(jié)構(gòu)的優(yōu)化,提高了機械的利用率,降低了機械成本。其他費用比目標(biāo)成本超支了16.4萬元,主要是受到物價的影響,現(xiàn)場經(jīng)費有所增加,同時項目部管理費用也有超支。在項目經(jīng)理部全體管理人員的共同努力下,采取的成本管理方法和手段得到了有效的實施。A項目發(fā)生的工程實際成本為10 046.5萬元,比預(yù)算成本10 367.4萬元降低了320.9萬元,比項目目標(biāo)成本10 126.6萬元降低了80.1萬元,實現(xiàn)了總體成本降低的目的。

  在對A項目成本的分析過程中,可以看出分項工程是成本發(fā)生,也是成本分析的基本要素,對施工項目成本的管理也應(yīng)以分項工程為基本單位,針對分項工程,也就是每一個基本工作,確定其實施過程的人工、材料、機械以及其他費用的消耗標(biāo)準(zhǔn),制定成本目標(biāo)。在實施過程中,隨時跟蹤,發(fā)現(xiàn)偏差,并及時糾正偏差。只有這樣,才能保證項目成本管理目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

  鑒于以上論述,筆者認(rèn)為應(yīng)從以下方面搞好成本控制:要建立一個完善的成本管理組織機構(gòu),建立以項目經(jīng)理為主的成本控制體系。成本控制工作不僅要從技術(shù)上下功夫,更要建立以項目經(jīng)理為主的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的機制。作為項目經(jīng)理,首先要全面了解、掌握各專業(yè)的工序,設(shè)計的要求。由專人統(tǒng)一指揮,解決各施工班組的協(xié)調(diào)工作,這樣才有可能統(tǒng)籌各專業(yè)的施工班組,保證施工的每一個環(huán)節(jié)實施成本最低化且有序到位,以達(dá)到可能實現(xiàn)最低的目標(biāo)成本的要求。制訂和完善成本管理責(zé)任制,制定出一系列規(guī)章制度,使成本控制的責(zé)任落實到施工管理的每個角落和每一個人。●

  【主要 參考 文獻(xiàn)】

  [1] 李廣.公路工程施工中的成本控制與管理[J].科技情報開發(fā)與 經(jīng)濟(jì),2008,(02).

  [2] 黎柏青.公路工程施工過程中有效控制成本的方法[J].吉林 交通科技,2006,(01).

  [3] 李春森.公路工程項目施工全過程成本控制[J].交通 企業(yè)管理,2008,(01).

  [4] 趙忠.公路工程項目成本管理的研究[J].山西建筑,2007,(36).

  [5] 趙海元.對公路施工企業(yè)項目成本管理的思考[J]. 科學(xué)之友(B版),2007,(11).

  [6] 蔣毅濤.公路工程施工項目成本控制研究[J].科技經(jīng)濟(jì)市場,2007,(10).

點擊下頁還有更多>>>成本管理論文案例分析

2479040