成本管理論文案例分析(2)
成本管理論文案例分析
成本管理論文案例分析篇二
在項目責(zé)任成本管理中采用班組管理模式的案例剖析
摘要：本文以某市政項目在責(zé)任成本管理過程實行班組管理模式為案例，從前期策劃、責(zé)任成本測算、班組管理、成本核算和分析等方面闡述了通過班組管理模式，使項目責(zé)任成本管理取得良好的效果，獲得很好的收益。
關(guān)鍵詞：責(zé)任成本;班組管理
中圖分類號：F406.72文獻標(biāo)識碼： A 文章編號：
1、案例背景
某市政項目為城市快速路，主要工程內(nèi)容為1Km長的分離式隧道1座及部分路基工程。該項目通過在責(zé)任成本管理過程中實行班組管理模式，實現(xiàn)產(chǎn)值收益率27%，取得良好的效果。
2、對項目準(zhǔn)確定位并科學(xué)實施項目策劃
該項目中標(biāo)后，項目部分析了項目的特點：工程內(nèi)容相對單一，工期合理。并根據(jù)以往類似項目實施班組管理模式取得的經(jīng)驗，充分利用類似項目隧道班組單工序承包有經(jīng)驗的作業(yè)層人員和現(xiàn)場管理人員，采用班組進行單工序承包的管理模式，這種管理模式的特點是：管理跨度及難度增大，項目承擔(dān)安全質(zhì)量風(fēng)險，管理費開支相比勞務(wù)分包模式大;但該模式同時減少了勞務(wù)分包模式的中間管理環(huán)節(jié)，減少了勞務(wù)分包模式下協(xié)作隊伍的預(yù)期利潤支出，項目的利潤空間相對較大。
在該項目實施前，公司與項目部一起制訂了項目成本管理策劃書，對該項目責(zé)任成本管理實施流程化管理。確定公司為項目成本管理決策和利潤中心，項目部為責(zé)任成本控制中心，班組為責(zé)任成本中心的成本管理體系。
3、科學(xué)、及時測算項目責(zé)任成本，合理界定項目各層次經(jīng)濟責(zé)任
該項目執(zhí)行班組單工序承包，因此通過分解從項目到班組的各層次責(zé)任成本，界定經(jīng)濟責(zé)任顯得尤為重要。由于單工序工費承包與勞務(wù)分包相比各工序分解更為細致，要求將原來的綜合單價分解為更適應(yīng)項目現(xiàn)場管理的班組人工費(如錨桿要分為制作與安裝)，并要合理確定由項目承擔(dān)的材料費和機械費及其它費用，測算工作量及難度相對較大。為將這一工作抓實對項目的各工序資源投入進行合理配置，利用技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合的手段測算項目成本，為項目及時確定了管理目標(biāo)，為班組承包合同及時簽訂提供了依據(jù)。同時，在遵循謹(jǐn)慎、穩(wěn)健原則的基礎(chǔ)上，在過程中針對項目實際對項目責(zé)任成本實事求是進行了調(diào)整。
4、從開展班組競標(biāo)開始，嚴(yán)格項目合同管理
抓好班組管理、利用合同手段并輔以經(jīng)濟約束措施實施管理是項目成本管理目標(biāo)能否實現(xiàn)的關(guān)鍵。為此，首先由公司成本部制訂班組承包合同范本，項目部主持班組競標(biāo)并根據(jù)競標(biāo)結(jié)果擬定班組合同報公司審批經(jīng)授權(quán)后簽訂，從對班組的施工能力到承包價格都達到了一體的控制。同時，針對一些現(xiàn)場不容易控制的項目，通過承包單價計量單位或一些激勵條款的約定，合理規(guī)避由此帶來的管理風(fēng)險。如通過以m作為噴射混凝土工序的計量單位，規(guī)避因隧道超挖引起的噴射量增加而導(dǎo)致工費增加;另外管道班、電工班等輔助班組采取包月工資制度，根據(jù)現(xiàn)場實際合理核定班組成員人數(shù)，保證施工現(xiàn)場的前期所需;合同中通過相關(guān)措施對班組進行激勵，如為加快施工進度，項目部每月初制定生產(chǎn)計劃，月末對班組當(dāng)月完成的工程量進行考核，以月生產(chǎn)計劃數(shù)量計算的班組計量總金額為基數(shù)，超額完成部分以計量金額的20%對班組進行獎勵;未完成部分則以該部分計量金額的10%對班組進行處罰。
5、嚴(yán)格班組計量數(shù)量管理，確保各類費用可控
隧道工程隱蔽工程多，在確定了班組工序承包單價后，工程數(shù)量的控制成為控制班組計量費用的重中之重。為此，項目部采取了日收方和月收方相結(jié)合的方式控制班組工程量。如鋼支撐、錨桿、超前小導(dǎo)管、隧道出碴及其它零星輔助用工等采用日收方形式，避免工程隱蔽后無法核對數(shù)量現(xiàn)象導(dǎo)致工費超支并無法核銷材料費;隧道開挖、噴射混凝土等不受隱蔽影響的工序在確保工程質(zhì)量的前提下采用月收方的形式。
在實際操作中，項目部日收方采用了填列《工程數(shù)量收方單》(三聯(lián)單)的形式，由現(xiàn)場領(lǐng)工員記錄各班組工作部位、內(nèi)容、完成數(shù)量;零星用工由領(lǐng)工員或現(xiàn)場技術(shù)員將工作內(nèi)容、用工人數(shù)、完成任務(wù)所用的時間記錄。
為控制隧道出碴數(shù)量，項目部通過反算隧道棄碴重量，采用地磅稱量出碴量，并專門制定了《出碴車輛登記單》，將車牌號、重量、時間等記錄，配備了專人管理開單簽認，經(jīng)出碴駕駛員簽認后交至成本合同部對出碴量簽認的重量計價，解決了其他項目棄碴計量數(shù)量超過設(shè)計數(shù)量的現(xiàn)象。
6、通過管理和技術(shù)手段實施現(xiàn)場控制，確保施工順序
為保證隧道施工工序的銜接，項目部根據(jù)施工現(xiàn)場實際，測定出各道工序的理論使用時間，制定了隧道工序時間考核表，將各工序的施工時間做出詳細的統(tǒng)計。以統(tǒng)計數(shù)據(jù)來考核現(xiàn)場領(lǐng)工員及班組的作業(yè)情況實施獎罰，并記錄了受影響的工序時間，為下一步制定有針對性的管理措施提供依據(jù)。通過工序時間制訂，使各班組確保了正常的施工時間，確保項目部實現(xiàn)了每天制訂的施工計劃。
項目部對各班組長及班組成員的施工技術(shù)交底采取集中方式，對不易理解的地方輔以圖文的形式擬定對班組的施工技術(shù)交底內(nèi)容，對于操作要求較高或者口頭交底不易說清楚的工作采用現(xiàn)場交底的形式，直到班組操作人員理解為止。在施工過程中嚴(yán)格按技術(shù)交底檢查班組的工作完成情況，如有不符及時進行糾正，避免返工導(dǎo)致工期延誤和成本浪費現(xiàn)象的發(fā)生。
7、做好物資管理，嚴(yán)格控制費用支出
為杜絕因材料消耗控制不嚴(yán)導(dǎo)致費用超支，項目部在工地便道口安設(shè)了地磅對各類進場物資進行過磅驗收，對以重量計量或可換算成重量的所有進場材料均過磅簽認。制訂了混凝土工班混凝土澆筑申請單制度，規(guī)定在每次澆筑混凝土前由工程部提出實施的部位及混凝土需用數(shù)量;每次澆筑工作完成后物設(shè)部對實際使用的商品混凝土進行統(tǒng)計核算，避免混凝土超耗情況的發(fā)生。對涉及鋼材、水泥、商品混凝土等大宗材料使用的班組實行限額發(fā)料、分期核銷管理。
8、認真開展項目成本核算和分析，發(fā)揮從公司到項目的各級責(zé)任成本層次的控制作用
按期進行責(zé)任成本核算和分析是檢驗項目成本管理成果的重要手段和途徑。為按實核算項目成本，在施工過程中項目部緊緊圍繞責(zé)任成本管理辦法開展成本核算和分析，采取了切實可行的措施對成本進行糾偏控制。如在核算中發(fā)現(xiàn)水泥超耗現(xiàn)象，經(jīng)分析是因為隧道超挖導(dǎo)致噴射混凝土水泥超耗，因此項目部根據(jù)圍巖級別的變化，及時調(diào)整開挖爆破方案，對爆破裝藥量進行了優(yōu)化設(shè)計，在裝藥前嚴(yán)格檢查掏槽孔、周邊孔的孔位和孔深，對不合格孔進行補鉆、重鉆，嚴(yán)格控制周邊孔的炸藥量和炸藥間距，加強圍巖變形觀測，為后期開挖邊線提供依據(jù);同時，優(yōu)化噴射混凝土配合比，減少混凝土回彈量，使混凝土回彈量從原40%減少到了25%。
9、結(jié)束語
該項目在責(zé)任成本管理中推行班組管理模式，以提高執(zhí)行力作為起點，激發(fā)創(chuàng)造力作為手段，取得了良好的收益，同時班組管理模式也增大了項目管理跨度和難度，如何加強對班組的管理力度仍須在以后的工作中加以總結(jié)提高。
看了“成本管理論文案例分析”的人還看：