豐田jit管理論文(2)
豐田jit管理論文篇二
豐田JIT的秘密:不斷發(fā)展的供應鏈管理
摘要：實現(xiàn)豐田JIT不僅是方法的問題，更是一個供應鏈管理的問題。豐田供應鏈管理的優(yōu)勢非常明顯，實施條件也很苛刻。其中，一體化的設計為高效供應鏈提供了前提，全面監(jiān)控為高效的供應鏈提供了管理保障，具有自我改善功能的機制和企業(yè)文化則成為高效供應鏈的持續(xù)動力。
關鍵詞：JIT、供應鏈管理、物流、豐田
自從JIT的概念提出以來，國內(nèi)很多汽車制造企業(yè)紛紛效仿日本豐田實施JIT管理，結果卻總是離豐田JIT有很大的差距。是什么原因?qū)е仑S田JIT“曲高和寡”，成為制造業(yè)的一個神話?其實很多企業(yè)對JIT的理解只停留在制造現(xiàn)場的看板管理等操作層面，而豐田卻是從整個供應鏈的角度考慮JIT的。在這些年里圍繞JIT的思想，豐田的很多管理方法都發(fā)生了變化，比如在豐田的海外工廠，看板管理已經(jīng)被E―Kanban所取代。因此，在了解JIT實現(xiàn)的具體方法的同時，更需要了解豐田完善的供應鏈管理體系。
一、豐田供應鏈管理的特點
豐田供應鏈管理的特點就是一個PDCA循環(huán)，如圖1所示。下面一一詳述。
1 供應鏈的設計――一體化的設計思想
豐田供應鏈設計的思想體現(xiàn)為一個中心(JIT)，四項基本原則。
(1)整體最優(yōu)
每條供應鏈都需要兩個前提：一是有一個非常強勢的核心企業(yè)，這個核心企業(yè)能掌握和控制整個鏈條的各環(huán)節(jié)：二是核心企業(yè)在打造和改善供應鏈時要進行系統(tǒng)性思考，以供應鏈整體最優(yōu)為導向。
整車廠在設計供應鏈時往往選擇分階段設計的方法，在各階段之間設置在庫，并在各階段內(nèi)達到最優(yōu)。這樣做主要有以下原因：①商品車物流對應的是銷售，廠內(nèi)物流對應的是制造部門，廠外物流對應的是采購或生產(chǎn)管理，由各部門管理各自階段的物流既能體現(xiàn)專業(yè)性，實現(xiàn)起來也比較容易;②各階段物流對象的特性不同，關注的目標也不一樣，分階段容易協(xié)調(diào)管理;⑧汽車行業(yè)的供應鏈很長，要實現(xiàn)一體化管理，需要很大的系統(tǒng)投入和強大的掌控力。
但是如果要實現(xiàn)高效的供應鏈管理，就必須是一體化的物流模式，其特點就是沒有或盡量降低中間在庫。當然，要做到像豐田一樣在生產(chǎn)和銷售階段都不設庫存，在L/T(Lead Tlme)方面會承受很大的壓力。
(2)平準化和小批量多頻次
平準化是JIT實現(xiàn)的最基本前提，它對供應鏈有以下好處：①在庫降低;②對上游的能力要求平準，便于組織生產(chǎn)和運輸;③現(xiàn)場作業(yè)強度均勻帶來品質(zhì)的提升。
實際上，銷售的平準化通過提高銷售的預測水平比較容易實現(xiàn)，但零部件有好幾千種，涉及供應商好幾百家，如何在零部件的采購管理上實現(xiàn)平準化呢?豐田主要采用以下方法.①基于精確的時間管理(按照車輛順序和組裝位置確定單品的使用時間并管理訂貨，而非傳統(tǒng)的預測訂貨是通過批量計算并結合在庫基準來管理訂貨);②推拉結合(預測+調(diào)整)的訂單管理方式。
在實現(xiàn)平準化的基礎上，豐田通過小批量多頻次的物流，并在物流過程中應用逐級減少批量的方法，最終實現(xiàn)JIT。
(3)三化的貫徹實施
三化即標準化、系列化、通用化，是大規(guī)模機械制造過程中被廣泛使用的原則，運輸車輛、包裝器具、倉儲貨架等“三化”的貫徹實施是高效、高品質(zhì)物流實現(xiàn)的前提。
(4)快速響應
JIT要求供應鏈各環(huán)節(jié)盡可能消除異常的發(fā)生，而異常一旦發(fā)生要能做到快速響應。豐田采取的具體方法有：①供應鏈信息高度集中于整車廠;②異常信息要求及時反饋;③制定異常發(fā)生時采取對應操作的標準手冊。
2 供應鏈的運行管理
豐田十分重視過程管理。豐田相信，好的過程不一定會產(chǎn)生好的結果，但不好的過程肯定不能產(chǎn)生好的結果。因此，在現(xiàn)場的作業(yè)管理上，豐田尤其重視作業(yè)流程和作業(yè)指導書，以及對作業(yè)者的培訓教育。豐田對外包方的管理也體現(xiàn)著這一思想，例如，豐田對其生產(chǎn)零件承運商每年都會實施TPS管理體制的評價，涉及安全、品質(zhì)、交期、環(huán)保、風險等五方面的體制管理項目共計61小項，全都是非常具體的要求。
3 供應鏈的監(jiān)控
(1)最大程度的可視化
a過程的監(jiān)控――異常反饋/改善的定期確認
豐田供應鏈的運行管理者對供應鏈的日常運行監(jiān)控主要從三個方面考慮：
第一，信息集中管理且做到共享及時。豐田對供應鏈的控制力度比較強，要求能隨時掌握各環(huán)節(jié)的物流狀態(tài)(時間、地點、種類、數(shù)量等)，這樣可以根據(jù)運行狀況做出正確的判斷。
第二，可視化的異常提示。對于各物流階段的在庫、L/T、交期等設定基準值，對超出基準值的異常情況進行預警提示。這些可視化的信息可以根據(jù)物流過程的特點選擇為日報或?qū)崟r主動提示。
第三，各級異常的及時反饋機制。對于不能進行警示參數(shù)設定的過程，比如安全、品質(zhì)等項目，通過建立標準的異常標志，做到能及時把握異常情況。
b.結果的監(jiān)控――KPI管理
豐田供應鏈管理除了進行有效的過程監(jiān)控外，也對運行效果進行監(jiān)控。通過對各物流階段的運行指標(安全、品質(zhì)、成本、交期、在庫等)進行月度統(tǒng)計，建立各指標數(shù)據(jù)的KPI(KeyProcess Indicator)。這樣不僅可以將KPI數(shù)據(jù)與同行業(yè)其他企業(yè)進行橫向?qū)Ρ龋€可以通過月度間的KPI對比分析找出改善點。
(2)對待問題的態(tài)度
豐田TPS創(chuàng)始人大野耐一先生有一句名言：沒有問題就是最大的問題!因此豐田把問題看做是改善的動力，在碰到問題時員工和領導都會很坦然。為了避免有人擔心出現(xiàn)問題后被追究責任而逃避或故意掩蓋問題，豐田向員工貫徹“報告?聯(lián)絡?相談”的思想，問題一旦出現(xiàn)只要立即報告領導就可以了，如果知情不報反而會被追究責任。因此無論是生產(chǎn)線的作業(yè)人員還是系統(tǒng)操作者，即使是出現(xiàn)人為的錯誤，都不必懼怕問題出現(xiàn)。大家所需要考慮的是如何采用有效預防的方法去防止這類問題再次發(fā)生。
4 供應鏈的改善
豐田認為，隨著客戶需求的多樣化、產(chǎn)品更新頻度的加快以及信息技術的飛速發(fā)展，只有善于打破慣性、具備自我改善的供應鏈才是具有生命力的供應鏈，才能保持供應鏈的持久競爭優(yōu)勢。要達到供應鏈的自我完善和發(fā)展，需要供應鏈中各層人員的共同努力，主要有以下幾方面：
(1)創(chuàng)意工夫制度――全員參與
創(chuàng)意工夫制度是豐田員工自主改善的管理制度。作業(yè)人員和基層管理人員是供應鏈的執(zhí)行者，他們對供應鏈運行中存在的問題有著最深切的感受，他們的提案也是改善的主要來源。因此需要有一套公平、可評價的激勵制度來確保作業(yè)人員和基層管理人員提出和實施改善提案。當這種提案活動成為一種習慣后，改善就
成為了企業(yè)供應鏈文化的一部分，員工也就具有了自發(fā)的改善動力。
(2)QC活動――課題小組
區(qū)別于創(chuàng)意工夫這種個人改善活動，QC活動是針對比較復雜或有一定挑戰(zhàn)性的課題自發(fā)成立的團隊改善活動。小組成員集合智慧，運用分析手法對問題進行分解和嘗試，逐步達到改善目標。QC活動形式靈活，內(nèi)容豐富，不僅可以彰顯活力，也能增加員工的凝聚力，是供應鏈改善活動的重要組成部分。
(3)項目改善一高層推進
企業(yè)高層的視角很廣，他們提出的改善指示必定會影響到供應鏈的各個環(huán)節(jié)。項目改善就是由企業(yè)高層提出和推進的供應鏈改善活動。從內(nèi)容上看，一般是借鑒同行業(yè)的優(yōu)秀做法，或是利用先進的科學技術、信息技術。項目改善的特點是時間跨度長、參與部門多、投資較大，但改善效果明顯。
(4)推進服務商的改善
改善不只是核心企業(yè)要做，要吸引更多的合作伙伴參與，這樣改善的“蛋糕”才能越做越大。豐田推進服務商的改善主要是通過以下方法：①教育指導活動或者是通過檢查服務商的管理體制，查找其中存在的問題點，要求其改善。②改善的溝通。通過改善事例交流會，共享各服務商的優(yōu)秀改善方案，推動各服務商共同進步。③再評價活動。在綜合評價服務商管理體制、管理實績和成本的基礎上，通過調(diào)整份額的方式對服務商實施獎懲，激勵服務商主動改善。
二、豐田供應鏈管理的優(yōu)勢
綜合以上豐田供應鏈管理的特點，其優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下方面：
1 作為供應鏈的核心企業(yè)，具有很強的供應鏈掌控能力。這一方面來自品牌優(yōu)勢：另一方面來自對供應商的管理方法，主要有兩點：一是選擇單一供應商，將供應商視為合作伙伴，與其共同改善，共同發(fā)展，中途不輕易變更供應商：二是建立合理的供應商體系，將供應商按零部件的重要程度分類，不同程度地參股關鍵供應商，以加強對供應商決策的掌控。
2 入廠零件物流、廠內(nèi)物流、銷售物流三者在設計和管理方面都融入了一體化的思想，做到了整體最優(yōu)，實現(xiàn)了JIT，確保了供應鏈較低的在庫水平。
3 平準化使上游供應商以及上下游物流承運商之間更好地組織生產(chǎn)和安排運輸，確保了高品質(zhì)。
4 切實實施PDCA，通過核心企業(yè)實施的多層次改善活動以及對服務外包的管理體系(交流+指導+份額評定)，推進供應鏈管理體系的發(fā)展。
三、實現(xiàn)豐田供應鏈管理的必要前提
豐田供應鏈管理有以上諸多優(yōu)勢，企業(yè)要推行豐田供應鏈管理必須滿足以下幾個前提：
1 供應鏈管理要有一個強勢的核心企業(yè)，它對供應商具有絕對的掌控力。
2 由于整條供應鏈是一體的，在實施JIT的前提下，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)突發(fā)異常，其他環(huán)節(jié)都會受影響，調(diào)整起來比較困難，因此要求供應鏈的各級管理人員深刻理解豐田的TPS思想，各個供應商/物流商都必須有較高的管理水平和執(zhí)行力。
3 從整條供應鏈最優(yōu)出發(fā)，其流程設計和系統(tǒng)設計會非常復雜，系統(tǒng)整體投入及相應的維護費用會非常大。
4 在達到平準化的前提下，為了節(jié)省資源，需要對物流器具和生產(chǎn)設備的“三化”做出明確規(guī)定。比如，包裝容器的設計要滿足多種規(guī)格的零件、生產(chǎn)線各工位的設計要滿足多種車型混線生產(chǎn)等。
5 豐田供應鏈管理實施的最大門檻在于，需要上至企業(yè)領導層下至基層員工全面理解TPS生產(chǎn)方式，并堅持不斷改善，僅僅通過聘用幾個專家或理論教育是無法實現(xiàn)的，需要整個團隊和改善文化的傳承。
綜上所述，實現(xiàn)豐田JIT管理不僅是方法的問題，更是一個供應鏈管理的問題。豐田供應鏈管理的優(yōu)勢非常明顯，但其實施條件也很苛刻。企業(yè)在考慮推行JIT時，不要僅著眼于現(xiàn)場的看板管理和具體的操作方法，必須從供應鏈的全視角來剖析，根據(jù)自身特點進行供應鏈的設計，并且從體制上確保供應鏈具備自我發(fā)展的生命力。
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