豐田jit管理論文(2)
豐田jit管理論文篇二
豐田JIT的秘密:不斷發(fā)展的供應(yīng)鏈管理
摘要：實(shí)現(xiàn)豐田JIT不僅是方法的問題，更是一個(gè)供應(yīng)鏈管理的問題。豐田供應(yīng)鏈管理的優(yōu)勢(shì)非常明顯，實(shí)施條件也很苛刻。其中，一體化的設(shè)計(jì)為高效供應(yīng)鏈提供了前提，全面監(jiān)控為高效的供應(yīng)鏈提供了管理保障，具有自我改善功能的機(jī)制和企業(yè)文化則成為高效供應(yīng)鏈的持續(xù)動(dòng)力。
關(guān)鍵詞：JIT、供應(yīng)鏈管理、物流、豐田
自從JIT的概念提出以來(lái)，國(guó)內(nèi)很多汽車制造企業(yè)紛紛效仿日本豐田實(shí)施JIT管理，結(jié)果卻總是離豐田JIT有很大的差距。是什么原因?qū)е仑S田JIT“曲高和寡”，成為制造業(yè)的一個(gè)神話?其實(shí)很多企業(yè)對(duì)JIT的理解只停留在制造現(xiàn)場(chǎng)的看板管理等操作層面，而豐田卻是從整個(gè)供應(yīng)鏈的角度考慮JIT的。在這些年里圍繞JIT的思想，豐田的很多管理方法都發(fā)生了變化，比如在豐田的海外工廠，看板管理已經(jīng)被E―Kanban所取代。因此，在了解JIT實(shí)現(xiàn)的具體方法的同時(shí)，更需要了解豐田完善的供應(yīng)鏈管理體系。
一、豐田供應(yīng)鏈管理的特點(diǎn)
豐田供應(yīng)鏈管理的特點(diǎn)就是一個(gè)PDCA循環(huán)，如圖1所示。下面一一詳述。
1 供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)――一體化的設(shè)計(jì)思想
豐田供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的思想體現(xiàn)為一個(gè)中心(JIT)，四項(xiàng)基本原則。
(1)整體最優(yōu)
每條供應(yīng)鏈都需要兩個(gè)前提：一是有一個(gè)非常強(qiáng)勢(shì)的核心企業(yè)，這個(gè)核心企業(yè)能掌握和控制整個(gè)鏈條的各環(huán)節(jié)：二是核心企業(yè)在打造和改善供應(yīng)鏈時(shí)要進(jìn)行系統(tǒng)性思考，以供應(yīng)鏈整體最優(yōu)為導(dǎo)向。
整車廠在設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈時(shí)往往選擇分階段設(shè)計(jì)的方法，在各階段之間設(shè)置在庫(kù)，并在各階段內(nèi)達(dá)到最優(yōu)。這樣做主要有以下原因：①商品車物流對(duì)應(yīng)的是銷售，廠內(nèi)物流對(duì)應(yīng)的是制造部門，廠外物流對(duì)應(yīng)的是采購(gòu)或生產(chǎn)管理，由各部門管理各自階段的物流既能體現(xiàn)專業(yè)性，實(shí)現(xiàn)起來(lái)也比較容易;②各階段物流對(duì)象的特性不同，關(guān)注的目標(biāo)也不一樣，分階段容易協(xié)調(diào)管理;⑧汽車行業(yè)的供應(yīng)鏈很長(zhǎng)，要實(shí)現(xiàn)一體化管理，需要很大的系統(tǒng)投入和強(qiáng)大的掌控力。
但是如果要實(shí)現(xiàn)高效的供應(yīng)鏈管理，就必須是一體化的物流模式，其特點(diǎn)就是沒有或盡量降低中間在庫(kù)。當(dāng)然，要做到像豐田一樣在生產(chǎn)和銷售階段都不設(shè)庫(kù)存，在L/T(Lead Tlme)方面會(huì)承受很大的壓力。
(2)平準(zhǔn)化和小批量多頻次
平準(zhǔn)化是JIT實(shí)現(xiàn)的最基本前提，它對(duì)供應(yīng)鏈有以下好處：①在庫(kù)降低;②對(duì)上游的能力要求平準(zhǔn)，便于組織生產(chǎn)和運(yùn)輸;③現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)強(qiáng)度均勻帶來(lái)品質(zhì)的提升。
實(shí)際上，銷售的平準(zhǔn)化通過提高銷售的預(yù)測(cè)水平比較容易實(shí)現(xiàn)，但零部件有好幾千種，涉及供應(yīng)商好幾百家，如何在零部件的采購(gòu)管理上實(shí)現(xiàn)平準(zhǔn)化呢?豐田主要采用以下方法.①基于精確的時(shí)間管理(按照車輛順序和組裝位置確定單品的使用時(shí)間并管理訂貨，而非傳統(tǒng)的預(yù)測(cè)訂貨是通過批量計(jì)算并結(jié)合在庫(kù)基準(zhǔn)來(lái)管理訂貨);②推拉結(jié)合(預(yù)測(cè)+調(diào)整)的訂單管理方式。
在實(shí)現(xiàn)平準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上，豐田通過小批量多頻次的物流，并在物流過程中應(yīng)用逐級(jí)減少批量的方法，最終實(shí)現(xiàn)JIT。
(3)三化的貫徹實(shí)施
三化即標(biāo)準(zhǔn)化、系列化、通用化，是大規(guī)模機(jī)械制造過程中被廣泛使用的原則，運(yùn)輸車輛、包裝器具、倉(cāng)儲(chǔ)貨架等“三化”的貫徹實(shí)施是高效、高品質(zhì)物流實(shí)現(xiàn)的前提。
(4)快速響應(yīng)
JIT要求供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)盡可能消除異常的發(fā)生，而異常一旦發(fā)生要能做到快速響應(yīng)。豐田采取的具體方法有：①供應(yīng)鏈信息高度集中于整車廠;②異常信息要求及時(shí)反饋;③制定異常發(fā)生時(shí)采取對(duì)應(yīng)操作的標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)。
2 供應(yīng)鏈的運(yùn)行管理
豐田十分重視過程管理。豐田相信，好的過程不一定會(huì)產(chǎn)生好的結(jié)果，但不好的過程肯定不能產(chǎn)生好的結(jié)果。因此，在現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)管理上，豐田尤其重視作業(yè)流程和作業(yè)指導(dǎo)書，以及對(duì)作業(yè)者的培訓(xùn)教育。豐田對(duì)外包方的管理也體現(xiàn)著這一思想，例如，豐田對(duì)其生產(chǎn)零件承運(yùn)商每年都會(huì)實(shí)施TPS管理體制的評(píng)價(jià)，涉及安全、品質(zhì)、交期、環(huán)保、風(fēng)險(xiǎn)等五方面的體制管理項(xiàng)目共計(jì)61小項(xiàng)，全都是非常具體的要求。
3 供應(yīng)鏈的監(jiān)控
(1)最大程度的可視化
a過程的監(jiān)控――異常反饋/改善的定期確認(rèn)
豐田供應(yīng)鏈的運(yùn)行管理者對(duì)供應(yīng)鏈的日常運(yùn)行監(jiān)控主要從三個(gè)方面考慮：
第一，信息集中管理且做到共享及時(shí)。豐田對(duì)供應(yīng)鏈的控制力度比較強(qiáng)，要求能隨時(shí)掌握各環(huán)節(jié)的物流狀態(tài)(時(shí)間、地點(diǎn)、種類、數(shù)量等)，這樣可以根據(jù)運(yùn)行狀況做出正確的判斷。
第二，可視化的異常提示。對(duì)于各物流階段的在庫(kù)、L/T、交期等設(shè)定基準(zhǔn)值，對(duì)超出基準(zhǔn)值的異常情況進(jìn)行預(yù)警提示。這些可視化的信息可以根據(jù)物流過程的特點(diǎn)選擇為日?qǐng)?bào)或?qū)崟r(shí)主動(dòng)提示。
第三，各級(jí)異常的及時(shí)反饋機(jī)制。對(duì)于不能進(jìn)行警示參數(shù)設(shè)定的過程，比如安全、品質(zhì)等項(xiàng)目，通過建立標(biāo)準(zhǔn)的異常標(biāo)志，做到能及時(shí)把握異常情況。
b.結(jié)果的監(jiān)控――KPI管理
豐田供應(yīng)鏈管理除了進(jìn)行有效的過程監(jiān)控外，也對(duì)運(yùn)行效果進(jìn)行監(jiān)控。通過對(duì)各物流階段的運(yùn)行指標(biāo)(安全、品質(zhì)、成本、交期、在庫(kù)等)進(jìn)行月度統(tǒng)計(jì)，建立各指標(biāo)數(shù)據(jù)的KPI(KeyProcess Indicator)。這樣不僅可以將KPI數(shù)據(jù)與同行業(yè)其他企業(yè)進(jìn)行橫向?qū)Ρ龋€可以通過月度間的KPI對(duì)比分析找出改善點(diǎn)。
(2)對(duì)待問題的態(tài)度
豐田TPS創(chuàng)始人大野耐一先生有一句名言：沒有問題就是最大的問題!因此豐田把問題看做是改善的動(dòng)力，在碰到問題時(shí)員工和領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)很坦然。為了避免有人擔(dān)心出現(xiàn)問題后被追究責(zé)任而逃避或故意掩蓋問題，豐田向員工貫徹“報(bào)告?聯(lián)絡(luò)?相談”的思想，問題一旦出現(xiàn)只要立即報(bào)告領(lǐng)導(dǎo)就可以了，如果知情不報(bào)反而會(huì)被追究責(zé)任。因此無(wú)論是生產(chǎn)線的作業(yè)人員還是系統(tǒng)操作者，即使是出現(xiàn)人為的錯(cuò)誤，都不必懼怕問題出現(xiàn)。大家所需要考慮的是如何采用有效預(yù)防的方法去防止這類問題再次發(fā)生。
4 供應(yīng)鏈的改善
豐田認(rèn)為，隨著客戶需求的多樣化、產(chǎn)品更新頻度的加快以及信息技術(shù)的飛速發(fā)展，只有善于打破慣性、具備自我改善的供應(yīng)鏈才是具有生命力的供應(yīng)鏈，才能保持供應(yīng)鏈的持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。要達(dá)到供應(yīng)鏈的自我完善和發(fā)展，需要供應(yīng)鏈中各層人員的共同努力，主要有以下幾方面：
(1)創(chuàng)意工夫制度――全員參與
創(chuàng)意工夫制度是豐田員工自主改善的管理制度。作業(yè)人員和基層管理人員是供應(yīng)鏈的執(zhí)行者，他們對(duì)供應(yīng)鏈運(yùn)行中存在的問題有著最深切的感受，他們的提案也是改善的主要來(lái)源。因此需要有一套公平、可評(píng)價(jià)的激勵(lì)制度來(lái)確保作業(yè)人員和基層管理人員提出和實(shí)施改善提案。當(dāng)這種提案活動(dòng)成為一種習(xí)慣后，改善就
成為了企業(yè)供應(yīng)鏈文化的一部分，員工也就具有了自發(fā)的改善動(dòng)力。
(2)QC活動(dòng)――課題小組
區(qū)別于創(chuàng)意工夫這種個(gè)人改善活動(dòng)，QC活動(dòng)是針對(duì)比較復(fù)雜或有一定挑戰(zhàn)性的課題自發(fā)成立的團(tuán)隊(duì)改善活動(dòng)。小組成員集合智慧，運(yùn)用分析手法對(duì)問題進(jìn)行分解和嘗試，逐步達(dá)到改善目標(biāo)。QC活動(dòng)形式靈活，內(nèi)容豐富，不僅可以彰顯活力，也能增加員工的凝聚力，是供應(yīng)鏈改善活動(dòng)的重要組成部分。
(3)項(xiàng)目改善一高層推進(jìn)
企業(yè)高層的視角很廣，他們提出的改善指示必定會(huì)影響到供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)。項(xiàng)目改善就是由企業(yè)高層提出和推進(jìn)的供應(yīng)鏈改善活動(dòng)。從內(nèi)容上看，一般是借鑒同行業(yè)的優(yōu)秀做法，或是利用先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)、信息技術(shù)。項(xiàng)目改善的特點(diǎn)是時(shí)間跨度長(zhǎng)、參與部門多、投資較大，但改善效果明顯。
(4)推進(jìn)服務(wù)商的改善
改善不只是核心企業(yè)要做，要吸引更多的合作伙伴參與，這樣改善的“蛋糕”才能越做越大。豐田推進(jìn)服務(wù)商的改善主要是通過以下方法：①教育指導(dǎo)活動(dòng)或者是通過檢查服務(wù)商的管理體制，查找其中存在的問題點(diǎn)，要求其改善。②改善的溝通。通過改善事例交流會(huì)，共享各服務(wù)商的優(yōu)秀改善方案，推動(dòng)各服務(wù)商共同進(jìn)步。③再評(píng)價(jià)活動(dòng)。在綜合評(píng)價(jià)服務(wù)商管理體制、管理實(shí)績(jī)和成本的基礎(chǔ)上，通過調(diào)整份額的方式對(duì)服務(wù)商實(shí)施獎(jiǎng)懲，激勵(lì)服務(wù)商主動(dòng)改善。
二、豐田供應(yīng)鏈管理的優(yōu)勢(shì)
綜合以上豐田供應(yīng)鏈管理的特點(diǎn)，其優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在以下方面：
1 作為供應(yīng)鏈的核心企業(yè)，具有很強(qiáng)的供應(yīng)鏈掌控能力。這一方面來(lái)自品牌優(yōu)勢(shì)：另一方面來(lái)自對(duì)供應(yīng)商的管理方法，主要有兩點(diǎn)：一是選擇單一供應(yīng)商，將供應(yīng)商視為合作伙伴，與其共同改善，共同發(fā)展，中途不輕易變更供應(yīng)商：二是建立合理的供應(yīng)商體系，將供應(yīng)商按零部件的重要程度分類，不同程度地參股關(guān)鍵供應(yīng)商，以加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商決策的掌控。
2 入廠零件物流、廠內(nèi)物流、銷售物流三者在設(shè)計(jì)和管理方面都融入了一體化的思想，做到了整體最優(yōu)，實(shí)現(xiàn)了JIT，確保了供應(yīng)鏈較低的在庫(kù)水平。
3 平準(zhǔn)化使上游供應(yīng)商以及上下游物流承運(yùn)商之間更好地組織生產(chǎn)和安排運(yùn)輸，確保了高品質(zhì)。
4 切實(shí)實(shí)施PDCA，通過核心企業(yè)實(shí)施的多層次改善活動(dòng)以及對(duì)服務(wù)外包的管理體系(交流+指導(dǎo)+份額評(píng)定)，推進(jìn)供應(yīng)鏈管理體系的發(fā)展。
三、實(shí)現(xiàn)豐田供應(yīng)鏈管理的必要前提
豐田供應(yīng)鏈管理有以上諸多優(yōu)勢(shì)，企業(yè)要推行豐田供應(yīng)鏈管理必須滿足以下幾個(gè)前提：
1 供應(yīng)鏈管理要有一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的核心企業(yè)，它對(duì)供應(yīng)商具有絕對(duì)的掌控力。
2 由于整條供應(yīng)鏈?zhǔn)且惑w的，在實(shí)施JIT的前提下，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)突發(fā)異常，其他環(huán)節(jié)都會(huì)受影響，調(diào)整起來(lái)比較困難，因此要求供應(yīng)鏈的各級(jí)管理人員深刻理解豐田的TPS思想，各個(gè)供應(yīng)商/物流商都必須有較高的管理水平和執(zhí)行力。
3 從整條供應(yīng)鏈最優(yōu)出發(fā)，其流程設(shè)計(jì)和系統(tǒng)設(shè)計(jì)會(huì)非常復(fù)雜，系統(tǒng)整體投入及相應(yīng)的維護(hù)費(fèi)用會(huì)非常大。
4 在達(dá)到平準(zhǔn)化的前提下，為了節(jié)省資源，需要對(duì)物流器具和生產(chǎn)設(shè)備的“三化”做出明確規(guī)定。比如，包裝容器的設(shè)計(jì)要滿足多種規(guī)格的零件、生產(chǎn)線各工位的設(shè)計(jì)要滿足多種車型混線生產(chǎn)等。
5 豐田供應(yīng)鏈管理實(shí)施的最大門檻在于，需要上至企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層下至基層員工全面理解TPS生產(chǎn)方式，并堅(jiān)持不斷改善，僅僅通過聘用幾個(gè)專家或理論教育是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的，需要整個(gè)團(tuán)隊(duì)和改善文化的傳承。
綜上所述，實(shí)現(xiàn)豐田JIT管理不僅是方法的問題，更是一個(gè)供應(yīng)鏈管理的問題。豐田供應(yīng)鏈管理的優(yōu)勢(shì)非常明顯，但其實(shí)施條件也很苛刻。企業(yè)在考慮推行JIT時(shí)，不要僅著眼于現(xiàn)場(chǎng)的看板管理和具體的操作方法，必須從供應(yīng)鏈的全視角來(lái)剖析，根據(jù)自身特點(diǎn)進(jìn)行供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)，并且從體制上確保供應(yīng)鏈具備自我發(fā)展的生命力。
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