國稅局績效管理論文

　　績效管理是管理工作的一個重要組成部分，績效管理的目的不僅僅是設(shè)定期初目標，而是對過程的控制才是確保目標完成的必要條件。下面是學(xué)習啦小編為大家整理的國稅局績效管理論文，希望你們喜歡。

　　國稅局績效管理論文篇一

　　績效管理持續(xù)戰(zhàn)略問題及結(jié)果運用方法的探究

　　摘要：

　　績效考核起源于西方國家文官或公務(wù)員制度，最早的考核起源于英國。而美國于1887年正式建立考核制度，強調(diào)文官的任用、加薪和晉級，均以工作考核為依據(jù)，論功行賞，稱之為功績制?？冃Ч芾硎前l(fā)達國家正在實施的一種政府管理機制，偏重于實踐創(chuàng)新和管理操作。創(chuàng)新政府管理模式，更新管理理念、研究宏觀戰(zhàn)略層面的問題很重要，但在操作層面的問題也同樣重要。推行績效管理重在精細化和科學(xué)化，是稅務(wù)部門實現(xiàn)管理理念的一次突破和創(chuàng)新，通過操作層面的有力支持，將會極大影響績效管理的存在價值。

　　一、基層稅務(wù)機關(guān)實施績效管理存在的實踐問題和原因分析

　　1.對績效管理目的的認知不夠精確

　　在基層稅務(wù)機關(guān)，有的認為，進行績效管理是為了更好地管住下級、管住普通人員，忽視了提高稅務(wù)部門績效這一主題，因而忽視了服務(wù)型政府應(yīng)有社會滿意導(dǎo)向，忽視了稅務(wù)文化的培育。

　　一方面，稅務(wù)部門具體服務(wù)首要問題需要站位思考。服務(wù)對象究竟是社會、公民還是上級，這是績效管理究竟以什么為價值取向必須分析和回答的首要問題。稅務(wù)干部究竟是稅務(wù)部門完成戰(zhàn)略使命的工具還是主體，這是必須分析和回答的第二問題。績效管理是樹立員工為了提高薪酬而努力工作的導(dǎo)向，還是為了樹立“最好的獎勵就是工作”的導(dǎo)向，這是第三問題。由于對績效管理的目的認識不清，也就難以把握好局部、整體、短期和長期、個人、組織三方面關(guān)系，容易陷入過分考核局部、短期和個人的效益的誤區(qū)。

　　另一方面，績效測評體系的設(shè)計需要科學(xué)思考。這是績效管理過程中的基礎(chǔ)性環(huán)節(jié)，測評體系設(shè)計的原則應(yīng)是既能體現(xiàn)出稅務(wù)部門核心業(yè)務(wù)活動特征，又便于在內(nèi)部順利實施和操作。目前，基層稅務(wù)部門在推進績效管理時，大多直接從指標體系入手而不看使命和戰(zhàn)略，很容易陷入指標的糾纏。指標設(shè)計試圖面面俱到，事無巨細，每種業(yè)務(wù)的細枝末節(jié)都納入測評體系之中，構(gòu)建了龐大的測評系統(tǒng)，容易導(dǎo)致什么都抓，等于什么都沒有抓，什么都考，等于什么都沒有考。盡管費盡力氣制定了考核制度，寄予通過考核工作區(qū)分出每個下級單位或個人工作業(yè)績的優(yōu)劣，引導(dǎo)干部職工改進工作作風和工作方法，但往往由于指標體系缺乏重點，導(dǎo)致考核結(jié)果相差不大，嚴重影響績效管理質(zhì)效。

　　2.戰(zhàn)略規(guī)劃缺位或以年度計劃代替戰(zhàn)略規(guī)劃

　　(1)使命陳述缺失。推進績效管理過程中，基層國稅機關(guān)基本上都沒有作使命陳述，這很容易出現(xiàn)這樣的狀況：即同一個機構(gòu)中的前后屆領(lǐng)導(dǎo)人在任上往往會根據(jù)個人的偏好和認識來管理和引導(dǎo)本機構(gòu)的走向。由于后一任領(lǐng)導(dǎo)人并不一定認同前任領(lǐng)導(dǎo)對本機構(gòu)的定位，而是會另搞一套，導(dǎo)致稅務(wù)工作一是缺乏延續(xù)，二是年度計劃、績效考核、結(jié)果運用的方向和方法搖擺不定，令人難以信服。

　　(2)目標設(shè)定不能遵循應(yīng)有原則。以“結(jié)果導(dǎo)向”為例，評價稅務(wù)部門績效的重點不是投入，也不是過程，而是給社會帶來的客觀效果。如對辦稅服務(wù)廳的評價，作為納稅人，并不關(guān)心你花費了多少財政資源，投入了多少人力，舉辦了多少次活動，關(guān)注的是在辦稅上看是不是方便快捷。而納稅人花費的辦稅成本，才是符合結(jié)果導(dǎo)向的績效指標，是對稅務(wù)部門服務(wù)績效的客觀評價。而設(shè)計這項工作的測評指標應(yīng)該著重于效果而不是行為。

　　(3)手段和策略描述缺失。如做好稅法宣傳，想達到家喻戶曉，想起到提升納稅人稅法遵循從度的實際效果，第一需要投入，第二需要研究怎么投、投在什么地方。不研究手段和策略問題，那稅法宣傳的實效就沒有保障。

　　(4)外部因素和風險預(yù)計不周。如對于行風評議之類的評比，只要求下級取得好名次，但沒有深入研究基層國稅部門會面臨什么樣的外部因素制約和風險隱患，需要采取什么辦法才能在評比取得好名次，結(jié)果實際工作中，為了取得好名次，基層部門付出了許多不應(yīng)有的代價。

　　3.將績效考核等同于績效管理

　　基層單位往往把績效考核作為績效管理的全部，用績效考核代替績效管理，沒有形成良性的績效循環(huán)系統(tǒng)。績效考核僅僅是績效管理的一個重要環(huán)節(jié)，只是對績效管理前期工作的總結(jié)和評價，遠非績效管理的全部，單單盯住績效考核，而不顧及后續(xù)管理提升，無異于“一葉障目不見泰山”。在績效考核中，上級和領(lǐng)導(dǎo)的角色是“裁判”，而在整個績效管理中，上級和領(lǐng)導(dǎo)的角色是“教練”，主要目的是通過領(lǐng)導(dǎo)者和干部職工持續(xù)的溝通，指導(dǎo)、幫助或支持干部職工完成工作任務(wù)，實現(xiàn)個人績效和組織整體績效共同提高的“雙贏”。

　　將績效考核等同于績效管理，稅務(wù)人員感覺考核就是要挑毛病，上下級之間、領(lǐng)導(dǎo)者與干部職工之間是對立的，組織氣氛緊張?？冃Э己俗兂缮霞?、領(lǐng)導(dǎo)者和專門機構(gòu)的工作，干部職工完全是被動的。過分地把干部職工績效改善和能力的不斷提高依賴于獎懲制度，個人改善績效的動力來自于利益的驅(qū)使和對懲罰的懼怕，考核成為個人更努力工作的“棍棒”。只是每年對下級部門和個人以往的績效進行一兩次考核，而忽略對其產(chǎn)生績效行為過程的控制和督導(dǎo)。

　　4.績效測評體系的設(shè)計過于追求細化

　　(1)測評指標不能突出重點。多數(shù)基層局指標設(shè)計沿用了目標管理的方法，按部門職能分配考評分數(shù)，各科室均分配一定分值，指標雖然比較全面，但是也正是因為過于全面而分不清主次，導(dǎo)致基層局工作起來很容易偏離稅務(wù)部門的戰(zhàn)略目標。而與稅務(wù)部門實現(xiàn)戰(zhàn)略使命密切相關(guān)的收入工作(收入質(zhì)量、收入預(yù)測、收入分析)在占分比重中，征管、收入、納稅服務(wù)等核心業(yè)務(wù)占的總分比重較大，給這些核心業(yè)務(wù)提供保障的非核心業(yè)務(wù)工作分數(shù)也占比重較大。由于大量的考核分值與稅務(wù)部門戰(zhàn)略目標關(guān)聯(lián)性不強，而且對短期目標的關(guān)注明顯多于對長期目標的關(guān)注，導(dǎo)致部分單位或個人為實現(xiàn)短期目標而犧牲長期目標，嚴重影響稅務(wù)工作的可持續(xù)發(fā)展。

　　(2)測評指標不能體現(xiàn)問題導(dǎo)向?；鶎佣悇?wù)單位將一些容易實現(xiàn)的低目標列入指標，將一些具有挑戰(zhàn)精神的目標排斥在外，一些扎實細致的 工作被忽視，選擇“犧牲創(chuàng)新，少犯錯誤”的行事原則，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門相互拆臺，都想方設(shè)法從整體利益中為本部門多撈取好處。如對宣傳工作的考核指標設(shè)定為媒體上 發(fā)表文章的篇數(shù)。事實上，好的宣傳方式要針對受眾確定不同的宣傳方式、渠道，并且要根據(jù)結(jié)果來確定宣傳的效果。這種指標設(shè)置的直接后果就是引導(dǎo)稅務(wù)干部做好了表面工作，但對于關(guān)鍵業(yè)務(wù)卻由于關(guān)注不夠而不能很好完成。在指標設(shè)置時，多是日常工作指標，比如“及時報送 總結(jié)”，因而年度考核基層局很少有失分，最容易的失分的是突發(fā)事故之類。這類項目扣分雖然不多，但是在大家都沒失分的情況下，決定各單位績效成績的就是看這些突發(fā)事件，一個單位全年工作的再努力，一次車輛事故、一次信訪事件就足以讓這個單位在績效排名時墊底。

　　(3)考核指標有時過于統(tǒng)一。由于同一省、同一市內(nèi)，不同地方在 經(jīng)濟、稅源結(jié)構(gòu)和隊伍建設(shè)等諸多方面存在較大差異，不同地方在 發(fā)展戰(zhàn)略方面需要有所區(qū)別，不應(yīng)該要求所有的地方都去追求相同的發(fā)展模式。但由于實際工作中用幾乎相同的指標體系去對績效進行評估，無法反映各地稅務(wù)機關(guān)實際努力的程度和真實績效，也使那些基礎(chǔ)薄弱的基層稅務(wù)單位容易流失努力的動力。

　　5.績效 管理在推進中缺乏足夠的溝通

　　(1)領(lǐng)導(dǎo)者沒有在績效管理中承擔應(yīng)有的責任。當前基層稅務(wù)部門大都成立了績效考核管理辦公室，成為實施績效管理的主體部門，負責績效考核體系的制定、執(zhí)行、監(jiān)督和反饋。但是這一臨時性機構(gòu)不可能承擔績效管理的全部工作，必須充分發(fā)揮各級領(lǐng)導(dǎo)者在績效管理中的作用?；鶎佣悇?wù)機關(guān)職能管理部門本身就存在條塊分割現(xiàn)實情況，沒有領(lǐng)導(dǎo)者的親身參與，難以達成必要的合作與溝通。

　　(2)上下級之間、領(lǐng)導(dǎo)者與干部職工之間缺乏溝通。在不少基層稅務(wù)單位，績效管理還處于一種封閉或半封閉的狀態(tài)，下級單位和干部職工只知道考核結(jié)果，而不知道何種緣由導(dǎo)致這種結(jié)果，自始至終在績效管理過程中處于一種被動狀態(tài)，如履薄冰，每天想的不是如何把工作做得更好，如何提高自己的工作業(yè)績和工作技能，而是考慮如何免受規(guī)章的處罰，做任何事情都小心翼翼，失去了應(yīng)有的主動性和創(chuàng)造力。無論設(shè)計得多么完美的制度都無法順利推行于缺少溝通的團隊，在 實踐中也不存在放之四海而皆準的績效考核制度。合理的溝通能夠及時排除績效管理過程中的障礙，最大程度地提高 組織整體績效，同時也能提高被考核者的參與積極性，減少考核過程中的阻力。

　　(3)在制定年度 計劃時，缺乏績效協(xié)議精神。有的基層國稅部門認為沒有必要對管理全過程進行平等協(xié)商，上級單方面將指標強加給下級。實際上，績效協(xié)議應(yīng)該具有雙向約束力，不僅僅是對下級約束，如沒有實現(xiàn)目標，下級就要挨板子，對上級也有約束——如果因為不當?shù)母深A(yù)，或沒有提供足夠的資源，那沒有完成目標首先是上級的問題。

　　6.績效評估結(jié)果運用不夠到位

　　基層稅務(wù)機關(guān)在績效評估結(jié)果運用上容易出現(xiàn)兩個極端：一是將評估結(jié)果束之高閣，與獎懲、行政問責和改進自身建設(shè)完全脫節(jié)。二是在評估結(jié)果的運用上急功近利，不分場合地一味使用“一票否決”和“末位淘汰”。主要表現(xiàn)在：(1)對績效評估結(jié)果的利用存在形式化、走過場的不良現(xiàn)象。評估結(jié)果出來了，但往往是評完了事，績效評估結(jié)果的運用往往流于形式。由于缺乏監(jiān)督機制，評估對象并不會自覺的圍繞評估去做工作，最后成了為評估而評估的局面，使得績效評估失去價值。(2)沒有科學(xué)的獎懲制度，績效評估結(jié)果與評估對象利益脫鉤。由于沒有根據(jù)績效評估結(jié)果將部門的績效與部門下一年度的預(yù)算掛鉤、與領(lǐng)導(dǎo)的政績掛鉤、與公務(wù)員的薪酬和職位變動掛鉤，使得評估對象產(chǎn)生了這樣的認識，“評與不評一個樣，評好評壞一個樣”，導(dǎo)致評估對象失去了主動利用評估結(jié)果去提高自身績效的驅(qū)動力。(3)信息公開制、反饋機制、申訴機制等相關(guān)配套機制的缺失。將會直接影響績效評估結(jié)果的客觀公正，難以促使績效評估結(jié)果順利得到評估對象的利用。(4)績效評估結(jié)果的運用存在短視問題。大多數(shù)情況下對結(jié)果的運用只注重獎懲，卻很少把績效評估結(jié)果運用于推動管理體制改革，實現(xiàn)組織優(yōu)化以提高組織能力。也很少把績效評估結(jié)果跟公務(wù)員的培訓(xùn)、再學(xué)習相互掛鉤，進一步提高公務(wù)員的業(yè)務(wù)能力和服務(wù)水平。

　　二、改進基層國稅機關(guān)績效管理的有效方法與具體措施

　　1.深刻把握績效管理的精髓

　　(1)績效管理的思想精髓就是以人為本。必須強調(diào)對人性的理解和尊重，視稅務(wù)人員為組織最寶貴的資源，用科學(xué)的、人性的方式尊重稅務(wù)人員的人格和選擇，關(guān)心他們的需求，幫助他們自我完善、實現(xiàn)目標和價值，調(diào)動稅務(wù)人員工作的主動性、積極性和創(chuàng)造性?？冃Ч芾淼谋举|(zhì)是激勵、引導(dǎo)人們?nèi)崿F(xiàn)預(yù)定目標。 心理實驗表明，人在對事物認同、贊許和精神狀態(tài)良好的情形下，在行為上就會合作、支持并主動參與，反之，他將反對、阻擾、甚至倒行逆施，即使在巨大的壓力下他只是消極被動地服從。應(yīng)該培育“工作的報酬是工作”的 文化理念。如果你干了件受到好評的工作，下次你還可以再干更好、更有意思的工作。以人為本也不是軟弱管理，對于人浮于事的狀況，針對正向激勵不起作用的事情，推進績效管理有必要專門研究“精兵簡政”問題。

　　(2)方法上要準確定位績效管理。在推進績效管理過程中，遇到過矛盾和問題，不能回避、不能退縮，而要勇于面對、堅持不懈、持之以恒地把這項工作推進好，不因存有爭議或矛盾而放棄，不因取得成效而懈怠。同時，也不能把績效管理看成包治百病的靈丹妙藥，忽視其他系統(tǒng)的建設(shè)。績效管理需要許多其他管理系統(tǒng)的協(xié)同，如它需要清晰的發(fā)展戰(zhàn)略體系、明確的組織職責體系、良好的激勵機制、健康的文化體系等，否則，績效管理體系的作用會大打折扣。稅務(wù)系統(tǒng)績效管理的實踐與探討，考核指標也經(jīng)過多次大的升級改進。經(jīng)過實踐檢驗的好制度、好做法要繼續(xù)發(fā)揚，具體的考核指標、內(nèi)容、方法也需要不斷地調(diào)整，要勇于突破、敢于自我否定，力求在不斷的探索創(chuàng)新、完善過程中，將績效管理變得更全面、更科學(xué)、更公正，更加具有生機和活力。2.持續(xù)完善績效戰(zhàn)略規(guī)劃

　　(1)明確 組織的戰(zhàn)略使命、總體目標，對自身優(yōu)勢和劣勢、外部挑戰(zhàn)和機遇進行評估。在此基礎(chǔ)上制定長期 發(fā)展目標，有效配置各種資源，有可能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。在稅務(wù)部門績效 管理中樹立戰(zhàn)略導(dǎo)向，各級稅務(wù)機關(guān)通過自覺樹立大局觀念和整體意識，在設(shè)定績效目標時兼顧短期利益與長期利益、局部利益與整體利益，堅決避免竭澤而漁、只顧眼前的短期行為，有效解決不同部門之間惡性競爭、盲目攀比、職能交叉、推諉扯皮的問題。

　　(2)重視對學(xué)習創(chuàng)新、稅務(wù)組織長期利益和長遠發(fā)展?jié)摿Φ脑u價。稅務(wù)產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新和改進，將日益取決于干部職工 職業(yè)化技能的提高、先進信息技術(shù)的 應(yīng)用和組織內(nèi)部關(guān)鍵流程的協(xié)同作用。組織戰(zhàn)略是組織使命的具體化和對長遠目標發(fā)展的一種規(guī)劃，如果只重視對短期任務(wù)結(jié)果的評價，勢必助長被考核者的短期效應(yīng)與近視眼光，這對于 稅收事業(yè)的長期發(fā)展是有害的。因此，績效管理必然要關(guān)注稅收 工作的長期利益需求與發(fā)展?jié)摿?，保證被考核者對戰(zhàn)略問題的關(guān)心。

　　3.重視全面推動績效溝通

　　(1)全面而有效地績效溝通，突出公眾溝通層次的共性。既包括內(nèi)部溝通，還包括稅務(wù)部門與公眾的溝通。稅務(wù)部門與公眾間的信息交流與溝通包括兩個方面：一是稅務(wù)部門向公眾傳遞與反饋諸如機構(gòu)的組成、職能、政策與法規(guī)、辦事規(guī)程、重大決策過程等信息;二是公眾向稅務(wù)部門傳遞與反饋諸如服務(wù)質(zhì)量、種類要求以及服務(wù)滿意度等信息。

　　(2)要做到全面績效溝通，突出雙向溝通方式的個性。一是在制定目標時要全面溝通，這既包括績效目標本身，也包括實現(xiàn)績效目標所需的支撐內(nèi)容;二是在績效實施過程中要特別注重溝通，這包括工作的進展情況、工作中出現(xiàn)的問題以及目標實施需采取的方法、措施等的溝通;三是在績效反饋環(huán)節(jié)要進行全面溝通，這主要包括對評估結(jié)果的說明、對部屬目標完成情況的說明以及對未完成目標所進行的原因分析等等;四是績效改進溝通，這主要是針對不恰當?shù)哪繕送瓿煞绞交蚬ぷ魅藛T自身的欠缺之處。在績效改進溝通中，領(lǐng)導(dǎo)者不但要與下屬進行雙向溝通，同時領(lǐng)導(dǎo)者也要注意進行跟進監(jiān)督。

　　4.確立“結(jié)果導(dǎo)向”的績效評估指標體系

　　(1)用“結(jié)果導(dǎo)向”對過去在績效評估中過分強調(diào)“投入指標”、“過程指標”以及“產(chǎn)出指標”進行糾偏。“結(jié)果導(dǎo)向”強調(diào)績效的衡量標準要以最終的服務(wù)效果和 社會效益為導(dǎo)向。“結(jié)果導(dǎo)向”本身并不排斥“過程”、“能力”等指標。在關(guān)注組織履行職責的最終效果前提下，關(guān)注必要的創(chuàng)新能力、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、行動 計劃等能力類和過程類指標。

　　(2)用關(guān)鍵績效指標對過去目標管理式的面面俱到、事無巨細的指標設(shè)計進行糾偏?？冃е笜藨?yīng)分出評價層次，抓住關(guān)鍵績效指標?？冃Э己吮仨氁獜目冃卣髦卸ㄐ猿鲫P(guān)鍵成功因素，然后再去發(fā)現(xiàn)哪些指標能有效監(jiān)測這些定性因素，從而確立有效量化的關(guān)鍵績效指標。

　　(3)應(yīng)更多關(guān)注組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，以此為出發(fā)點設(shè)計關(guān)鍵績效指標。將分散至各科室的考核指標進行整合，提高核心業(yè)務(wù)、核心指標的權(quán)重，防止部門利益影響組織戰(zhàn)略使命的完成。指標設(shè)置還要樹立問題導(dǎo)向，將上一期績效計劃與實際績效進行對比分析，找出問題關(guān)鍵，將其作為關(guān)注重點納入下一期評估體系。

　　5.改善績效考核結(jié)果的利用與反饋

　　建立并完善績效診斷機制，不能就分數(shù)論分數(shù)，還要透過分數(shù)找問題，找準問題想對策。在結(jié)果運用上，一方面績效考核的結(jié)果與工資待遇、評優(yōu)、職務(wù)升遷等掛鉤，進而充分調(diào)動工作人員的主動性、積極性和創(chuàng)造性;另一方面，要將考核結(jié)果及時反饋給被考核者，使其獲得具有建設(shè)性和針對性的指導(dǎo)，并以此為依據(jù)做出相應(yīng)的改進。還要建立績效申訴機制，在考核者和被考核者對評價 報告存有爭議時，兩方應(yīng)有一個公平的溝通平臺，以保障評價順利進行，同時，績效申訴本身也是下級對上級的一個考核辦法，可改變下評一級的僵化評價方法。而績效管理是一個完整的系統(tǒng)，績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋四個環(huán)節(jié)缺一不可、往復(fù)循環(huán)。績效管理有效地將稅務(wù)部門戰(zhàn)略目標和個人目標結(jié)合起來，實現(xiàn)稅務(wù)部門和個人發(fā)展的“雙贏”?？冃Ч芾淼闹埸c是“績效”，每個領(lǐng)導(dǎo)者不僅僅是干部職工績效表現(xiàn)的“評價者”，更都應(yīng)該成為干部職工績效提高的有效“推動者”。

　　三、稅務(wù)機關(guān)績效管理結(jié)果特點分析及運用方法

　　1.績效管理結(jié)果運用方法的特點分析

　　結(jié)果運用方法有以下幾個特點：一是范圍較為狹窄。主要用于組織和領(lǐng)導(dǎo)班子、領(lǐng)導(dǎo)干部年度評價，沒有納入所有稅務(wù)干部的考評評價。二是缺乏績效改進。組織和個人都應(yīng)對照結(jié)果反饋信息，深入分析自身存在的問題和不足，詳細制定改進計劃，持續(xù)提升工作績效。三是獎懲力度不大。應(yīng)將考評結(jié)果真正與 經(jīng)濟待遇、 政治待遇掛鉤，作為激勵的依據(jù)，真實體現(xiàn)“能者上、平者讓、庸者下”和“多勞多得、少勞少得、不勞不得”。

　　績效管理注重的是過程而不是目的，關(guān)鍵在于結(jié)果的運用。如果運用方式不當，必然使整體績效管理流于形式，即便搞得“轟轟烈烈”，卻也難逃“花瓶般擺設(shè)”的命運，更重要的是各級各部門大量的心血和汗水被浪費、行政效能沒有得到真正提升。究其原因，主要有：

　　(1)思想認識層面上缺乏站位不高的狀態(tài)。受運行多年的傳統(tǒng)方式進行的行政機關(guān)考評工作影響，個別領(lǐng)導(dǎo)層面認為目前推行的績效管理仍是目標考評的翻版，最終無非是獎優(yōu)罰劣，除了對單位排名較為重視以外，對稅務(wù)干部的績效和個人價值的實現(xiàn)并不重視。往往“就指標論指標”，指標完成與稅收工作“兩張皮”，與稅收事業(yè)發(fā)展大局不沾邊。在這種錯誤認識下，容易在工作中違背本應(yīng)遵循的原則，稅務(wù)干部則會懼怕、逃避和拒絕融入績效管理，從而帶來不應(yīng)有的管理矛盾，最終會影響到隊伍士氣和戰(zhàn)略實現(xiàn)。這種錯誤認識的主要原因在于管理者沒有明確績效管理的最終目的，也就談不上對績效管理結(jié)果的合理有效運用。

　　(2)績效管理結(jié)果缺乏反饋溝通和持續(xù)改進。績效管理中，部分單位只重視結(jié)果的實現(xiàn)而忽視了結(jié)果的正確處理。認為得到績效分數(shù)就算是績效管理結(jié)束了，或是僅僅公布一下考評結(jié)果，沒有任何后續(xù)措施，大家齊心協(xié)力、辛苦努力得到的結(jié)果無任何用武之地。這主要是由于沒有建立一個良好的溝通和反饋機制，或者說是廣大考評者和被考評者認為沒有溝通反饋的必要性，或者認為考評結(jié)果與干部進行溝通太麻煩等原因。這就造成了在績效管理過程中，考評者和被考評者沒有進行良好的反饋溝通，僅是為了完成考評而考評。導(dǎo)致很多工作上存在的問題、溝通上存在的問題仍然沒有通過反饋來解決。由于反饋溝通的不足，對績效改進沒有起到較大的作用，更談不上完成績效管理的目的——讓廣大干部發(fā)現(xiàn)自己的不足，然后在單位的幫助及自己的努力下，去改善和改進工作。(3)績效 管理過程中出現(xiàn)的問題導(dǎo)致考評結(jié)果無法運用?？荚u的過程就是比較的過程，是搜集信息與考評標準進行客觀對比的過程。由于在考評的過程中存在以下問題，使得考評結(jié)果不準確，或者產(chǎn)生了偏差。如一直被評價為“ 工作出色”的部門，其工作成績大家有目共睹，但是考評結(jié)果反而不如其他被認為是“表現(xiàn)一般”的部門。“干得越多、扣得越多”的現(xiàn)象沒有得到根本改變。再如“老好人”現(xiàn)象：對于一些主觀衡量占主導(dǎo)的指標，大家都能得分，沒有幾個被扣分，彼此沒有任何差異。這就要看績效管理考評標準的制定科學(xué)與否。考評指標設(shè)置既要嚴謹，又要具體，盡量避免難以衡量和不同的理解，內(nèi)容還需完整，要能正確評價單位和個人的真實工作績效。要杜絕主觀隨意性，保證績效管理的公正性與有效性。如果考評結(jié)果不符合實際，也就無法正確地運用結(jié)果。

　　(4)績效管理結(jié)果沒有與薪酬、晉升和培訓(xùn)相掛鉤。這是目前制約稅務(wù)機關(guān)績效管理成效的一個至關(guān)重要的因素，也是核心工作所在。在企業(yè)人力資源管理中，績效考評對于人員的培訓(xùn)與 發(fā)展，薪酬調(diào)整和晉升調(diào)崗，都具有非常重要的參考價值，是進行人事決策的基礎(chǔ)。但是在行政機關(guān)，體制機制影響和長期以來的思維定勢，成為績效管理真正有效的巨大鴻溝。這在一定程度上挫傷了廣大稅務(wù)干部扎實開展績效管理的積極性。公務(wù)員“鐵飯碗”和“能上不能下、能進不能出”的格局很難被打破。久而久之，績效管理工作就會流于形式，導(dǎo)致了廣大干部對待績效管理的積極性不高，甚至有抵觸情緒。

　　2.績效管理結(jié)果的運用方法及評價依據(jù)

　　績效管理是一個閉合的循環(huán)管理系統(tǒng)，包括績效 計劃、過程管理、績效考評以及結(jié)果運用四個環(huán)節(jié)?？冃Ч芾斫Y(jié)果運用是其中一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是績效管理產(chǎn)出效益的重要環(huán)節(jié)，應(yīng)該包括績效改進以及其他人力資源管理環(huán)節(jié)的 應(yīng)用。

　　(1)作為機關(guān)單位績效評價的依據(jù)?，F(xiàn)行的運用年度績效考評結(jié)果對單位評先評優(yōu)的做法還應(yīng)堅持，但也應(yīng)進一步完善改進。有學(xué)者指出運用績效管理結(jié)果要避免兩個極端：一是將考評結(jié)果束之高閣，與獎懲、行政問責和改進政府自身建設(shè)完全脫節(jié)。二是在考評結(jié)果的運用上急功近利，不分場合地一味使用“一票否決”和“末位淘汰”。既要將 組織目標與實現(xiàn) 稅收現(xiàn)代化目標接軌，促進稅收事業(yè)科學(xué)高位發(fā)展，又要避免盲目地打擊后進，最終目的還是要共同進步，實現(xiàn)稅收現(xiàn)代化征程中的整體發(fā)展，“一個都不能掉隊”。

　　(2)作為定期溝通改進績效的依據(jù)?？冃Ч芾碜钪苯幽康氖翘岣呓M織和個人的工作績效，考評結(jié)果最突出的運用就表現(xiàn)在績效改進中。要突出“問題導(dǎo)向”，堅持從制約稅收事業(yè)科學(xué)發(fā)展的瓶頸和暴露的突出問題出發(fā)，用好績效管理的倒逼機制，追根求源，對癥下藥，有效發(fā)揮績效杠桿“撬動”作用。除了組織績效的持續(xù)改進外，還應(yīng)關(guān)注稅務(wù)干部工作能力的不斷提高以及待續(xù)的績效改進，不斷提高稅務(wù)干部的素質(zhì)能力。這應(yīng)作為稅務(wù)機關(guān)績效管理的根本目的。

　　(3)作為衡量干部崗位績效的依據(jù)。績效管理結(jié)果可以幫助上級在執(zhí)行管理過程中，依據(jù)不同對象的具體情況采用不同程度的強化行為、激勵與指導(dǎo)。讓稅務(wù)干部的績效朝著組織確定的方向發(fā)展，從而達到符合預(yù)期的行為發(fā)生或者增加出現(xiàn)的頻率或者減少、消除不期望行為。若在年度考核中連續(xù)兩年被確定為不稱職，或干部本身態(tài)度不端正，不勝任現(xiàn)職工作，又不接受其他安排的，按照《公務(wù)員法》相關(guān)條款考慮將其辭退則，切實增強稅務(wù)干部的競爭意識與危機感。

　　(4)作為績效工資調(diào)整和獎勵浮動的依據(jù)。需要圍繞績效管理制定薪酬配套措施，自上而下深化稅務(wù)機關(guān)干部工資和津補貼制度改革，除了基本工資外，設(shè)置一定數(shù)額的績效工資，直接與干部個人業(yè)績相掛鉤，作為稅務(wù)公務(wù)員“五類三級十五檔”重要考核指標之一，通過績效成果為薪資調(diào)整提供依據(jù)，增強薪酬的激勵效果，真正體現(xiàn)多勞多得、“干好干壞不一樣”。

　　(5)作為發(fā)掘 教育培訓(xùn)需求和人才培養(yǎng)的依據(jù)?？冃Ч芾斫Y(jié)果可以作為開展教育培訓(xùn)工作針對性和有效性的判斷依據(jù)。干部績效不佳的原因往往在于知識、技能或能力方面出現(xiàn)了“瓶頸”。單位可以能過績效考評結(jié)果及時認識到這種需求，組織干部參加培訓(xùn)或者接受再教育。培訓(xùn)是一把雙刃劍，盲目開展培訓(xùn)，對干部能力的提高沒有什么效率，對于組織的發(fā)展也沒什么效率，但績效考評結(jié)果可以有效地克服盲目培訓(xùn)。

　　綜上所述，結(jié)果運用作為績效管理的重要環(huán)節(jié)，運用得是否科學(xué)、合理，直接決定了稅務(wù)機關(guān)績效管理工作的成敗。因此，各級稅務(wù)機關(guān)必須高度重視績效管理結(jié)果的運用，不但要著力促進組織績效的不斷提升，更要提高廣大稅務(wù)干部的積極性，培養(yǎng)干部對稅收工作的歸屬感、責任感和向心力，使績效突出的單位和個人體現(xiàn)價值、贏得地位，保持績效管理良性循環(huán)，使稅務(wù)機關(guān)和稅務(wù)干部的績效成績與個人成長實現(xiàn)“雙贏”。

點擊下頁還有更多>>>國稅局績效管理論文