建筑企業(yè)成本管理論文(2)
建筑企業(yè)成本管理論文篇二
建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理研究
【摘 要】建筑施工企業(yè)的成本管理在企業(yè)管理中占據(jù)重要位置，面對日益復雜的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境，我們需要變革成本管理方法，加強企業(yè)成本管理的戰(zhàn)略性。
【關(guān)鍵詞】建筑施工企業(yè);戰(zhàn)略成本管理;研究
面對日益激烈的行業(yè)競爭，建筑施工企業(yè)必須加強自身的成本管理，樹立科學的成本管理目標，利用有效的管理方法與手段，建立成本管理的多元化格局。在建筑施工企業(yè)成本管理中，使用戰(zhàn)略手段，實行戰(zhàn)略成本管理，能夠打破傳統(tǒng)成本管理觀念，使企業(yè)的成本管理發(fā)展到一個新高度。
一、企業(yè)戰(zhàn)略成本管理概述
1.戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵
戰(zhàn)略成本管理的實質(zhì)是企業(yè)管理人員通過一定的方法手段對自身及競爭對手進行有效的分析，根據(jù)分析資料建立企業(yè)戰(zhàn)略，進而形成競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略成本的核心思想是把成本信息融入到整個戰(zhàn)略管理過程中，對企業(yè)環(huán)境、價值鏈及競爭對手進行全方位的認識與掌控，從而得到持久的競爭優(yōu)勢。
2.戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)容
(1)價值鏈分析。價值鏈是企業(yè)進行戰(zhàn)略管理、提高競爭優(yōu)勢的基本手段，其實質(zhì)是指企業(yè)為創(chuàng)造客戶的價值而進行的一系列活動，通過進行價值鏈分析，企業(yè)能夠優(yōu)化其業(yè)務(wù)流程，使企業(yè)經(jīng)營成本得以減少。
(2)戰(zhàn)略定位分析。企業(yè)根據(jù)自身情況與競爭者的特點建立競爭戰(zhàn)略以獲取競爭優(yōu)勢的這個過程就是戰(zhàn)略定位分析。企業(yè)的戰(zhàn)略定位可以分為三種：一是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，它是指企業(yè)在保障產(chǎn)品功能及質(zhì)量的情況下，利用有效手段降低成本，進而利用低成本獲得競爭優(yōu)勢;二是差異化戰(zhàn)略，它是指企業(yè)通過創(chuàng)造與競爭對手不同的產(chǎn)品，獲取新的市場，提高自身競爭力;三是目標集中戰(zhàn)略，目標集中戰(zhàn)略是指企業(yè)將特定的消費地區(qū)、群體等作為主要目標，使其在某一領(lǐng)域中取得競爭優(yōu)勢。
(3)戰(zhàn)略成本動因分析。每一個價值活動都有其成本動因，不同的成本動因能夠說明不同競爭者之間價值活動的成本差異，不同的價值活動其競爭優(yōu)勢的來源也不同。戰(zhàn)略成本動因主要分為兩種：首先是結(jié)構(gòu)性成本動因，它包含生產(chǎn)能力利用模式、規(guī)模經(jīng)濟、相互關(guān)系等多種因素，和企業(yè)的戰(zhàn)略定位聯(lián)系緊密，它對企業(yè)的成本影響是深層次的;其次是執(zhí)行性成本動因，它是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營的過程中，對成功控制成本所要考慮的因素，它對企業(yè)成本的影響是基于執(zhí)行戰(zhàn)略的方向產(chǎn)生的。
二、當前建筑施工企業(yè)成本管理中存在的問題
建筑業(yè)在我國國民經(jīng)濟中占據(jù)著重要地位，對促進國民經(jīng)濟的發(fā)展具有重要作用，目前建筑施工企業(yè)的成本管理水平雖然有了很大提高，但與戰(zhàn)略成本管理目標仍存在較大差異，管理過程中也存在些許問題。
1.各部門之間的管理不協(xié)調(diào)
建筑施工企業(yè)在實行成本管理時，往往忽略了各部門之間的聯(lián)結(jié)以及對全體員工的調(diào)動，致使在管理過程中各部門各行其是，缺乏協(xié)調(diào)，影響成本管理效率。針對這一問題，筆者認為在項目管理過程中，應(yīng)當加強對項目經(jīng)理的績效考核，以此來提高項目經(jīng)理決策過程中對施工成本控制重要性的認識水平;同時，企業(yè)各部門及相關(guān)人員，應(yīng)當加強成本管理培訓和教育，不能片面地認為成本管理工作只是財務(wù)部門的事情，而是人人有責，提高責任感;在此過程中，企業(yè)各部門之間應(yīng)當加強協(xié)調(diào)合作，以免成本管理脫節(jié)。
2.缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃
在進行成本管理時，好多企業(yè)都缺乏對整體成本費用的控制與規(guī)劃，從而在工程建設(shè)中造成資金浪費或超支等問題。針對這一問題，筆者認為在工程施工前，需對競爭對手進行全面的分析，結(jié)合本企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，確定目標，避免盲目壓價;在工程項目施工過程中、竣工后，應(yīng)當基于質(zhì)量管理體系、造價管理制度，對整個工程項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃，樹立企業(yè)品牌，促進企業(yè)發(fā)展。
3.缺乏經(jīng)濟和技術(shù)的有機結(jié)合
在對工程施工進行設(shè)計編制時，企業(yè)技術(shù)人員只是重視施工技術(shù)上的問題，缺乏對工程項目的成本認識，從而影響了企業(yè)效益。針對這一問題，筆者認為企業(yè)財務(wù)管理人員應(yīng)當深入基層、深入施工現(xiàn)場，多了解工程施工情況，及時與技術(shù)人員加強協(xié)作和溝通交流，這樣才能確保成本預算與施工操作之間的有效契合;在工程施工過程中，管理人員也應(yīng)當注重成本控制，尤其是施工材料的優(yōu)化應(yīng)用上，應(yīng)當避免浪費;施工管理過程中，盡可能地減少因返工或者重建而造成的資金浪費。
三、建筑施工企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理實施
1.成本管理戰(zhàn)略化
建筑施工企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理過程，應(yīng)當制定成本管理目標，根據(jù)當前新財務(wù)管理思維模式，消費者接受價格減掉適當利潤，就構(gòu)成了成本上限。在建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理過程中，同樣適用這一模式，即業(yè)主可以接受的價格-適當利潤=成本上限?；诖耍瑢⒖蛻艨山邮軆r格作為決定性因素，建筑施工企業(yè)需根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀、市場要求，按單位、分項工程以及施工工序所需實物量，制定合理的成本管理目標。比如，通過對內(nèi)部價值鏈分析，來合理管控企業(yè)戰(zhàn)略成本。
企業(yè)的生產(chǎn)活動分為基本生產(chǎn)活動與輔助性活動，其中基本生產(chǎn)活動包含投標、施工、驗收及回訪等工作，而輔助性活動主要是技術(shù)研發(fā)、人資管理、采購管理及組織建設(shè)等工作。利用價值工程法和作業(yè)成本法方式分析企業(yè)的生產(chǎn)活動，將非增值作業(yè)消除，這個過程就是內(nèi)部價值鏈分析。例如，在進行庫存管理時，若在外部購買的成本低于企業(yè)自身完成這項作業(yè)的成本，那便可以把該作業(yè)外包出去，是企業(yè)獲得最大的內(nèi)部價值。除了要加強施工過程中的成本管理，還要提高施工研發(fā)階段與準備階段的成本控制，并利用財務(wù)資料實行考核完成反饋控制。建筑施工企業(yè)不僅要對施工成本進行嚴格把握，還要保障工程施工質(zhì)量，使質(zhì)量管理做到全面高效。這就要求建筑施工企業(yè)要建立相應(yīng)的客戶關(guān)系管理方案，在價低企業(yè)總成本的同時，加強客戶價值，實現(xiàn)企業(yè)的品牌推廣，提高自身競爭實力。競爭對手的價值鏈分析是指建筑施工企業(yè)對其競爭對手的實力、成本情況及市場份額等條件進行分析，客觀評價企業(yè)和其競爭對手的相對成本態(tài)勢，并建立相應(yīng)的競爭戰(zhàn)略以獲取優(yōu)勢。如果企業(yè)的競爭對手比較強大，成本較高，可以使用低成本的戰(zhàn)略;如果競爭對手與企業(yè)實力及成本差不多的話，可以使用差異化戰(zhàn)略;面對實力不濟但效益較好的競爭對手，可以采取并購的手段，一方面能夠減少企業(yè)的競爭對手，另一方面也能夠提高企業(yè)自身實力。
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