醫(yī)院人力資源管理創(chuàng)新論文

　　隨著知識經(jīng)濟時代的快步到來，我國醫(yī)院在新時期內(nèi)迫切需要做好各項綜合管理工作的創(chuàng)新和改進，從而更加科學的推動醫(yī)院的更好發(fā)展。下文是學習啦小編為大家搜集整理的關(guān)于醫(yī)院人力資源管理創(chuàng)新論文的內(nèi)容，歡迎大家閱讀參考!

　　醫(yī)院人力資源管理創(chuàng)新論文篇1

　　淺談醫(yī)院人力資源的創(chuàng)新管理

　　摘 要:醫(yī)院的核心競爭力是人才,醫(yī)院人力資源管理水平的優(yōu)劣,直接影響到醫(yī)院市場競爭力的強弱。淺析醫(yī)院的用人制度,以及如何建立崗位責任制度和薪酬管理體系。并就建立完善的福利和勞動保障制度加以概述。

　　關(guān)鍵詞:用人制度;人力資源;管理

　　為了應(yīng)對醫(yī)療體制的改革新方向,必須建立一支高科技、高水平、高素質(zhì)的人才隊伍,實現(xiàn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。因此,通過專業(yè)、有效的人力資源管理,培養(yǎng)人、引進人、教育人、激勵人、依靠人,成為醫(yī)院管理者的第一要務(wù)。面對傳統(tǒng)醫(yī)院人事管理的諸多弊端,只有創(chuàng)新進取,找到一套適合醫(yī)院特點、行之有效的人力資源管理機制,才能面對激烈的市場競爭。

　　一、建立公開、公平、競爭、擇優(yōu)的選人用人制度

　　在舊的醫(yī)院管理體制下,僵化的人力資源管理,過多的行政管理干預(yù),人力當作一項成本負擔,給醫(yī)院的發(fā)展和人才的發(fā)展帶來諸多的障礙和弊端。

　　隨著國家醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的逐漸深入,面對激烈的醫(yī)療市場競爭,“論資排輩”、“任命定終身”的干部任免制度的弊端日益顯露。1999年起醫(yī)院實行人事制度改革,科室、機關(guān)所有中層骨干一律實行競爭上崗,具體措施有:首先,把“相馬”變成“賽馬”。從制度和機制上遏制跑官、要官的不正之風,防止用人的失誤、失策;其次,把“少數(shù)人說了算”變成“大多數(shù)人決定”;最后,把“一勞永逸”變?yōu)?ldquo;不斷進取”。

　　二、建立職責明確、有效放權(quán)的崗位責任制

　　盡管有些醫(yī)院按照衛(wèi)生事業(yè)改革的要求實行了競爭上崗,由于沒有形成科學的“大人才觀”,對競爭上崗后的中層骨干缺乏激勵和約束的長效機制,致使少數(shù)骨干上崗后出現(xiàn)有了崗位缺少責任感和危機感的問題。我經(jīng)過艱難的研究探索,形成了一套比較完善的品成績管理的“以能為本”的量化績效考評體系。

　　(一)提出醫(yī)院績效考核總體目標

　　一是按崗位定績效考核目標,使不同崗位員工明確、理解并接受這一目標;二是按目標定績效考核標準和指標,使員工個人目標與科室、醫(yī)院目標相一致;三是按標準定績效,通過績效反饋,使員工明確自己工作的優(yōu)、缺點,進一步努力的方向,并對考核標準中不完善的地方予以修訂;四是按績效定方向,包括薪資調(diào)整、深入培訓、職位升降、定職定級、轉(zhuǎn)崗、解聘等。

　　(二)構(gòu)建“以能為本”的“品績管理”框架

　　首先是品行管理,對事業(yè)忠誠,對病人熱忱,對同志誠懇,具有構(gòu)建和諧社會的優(yōu)良品質(zhì)。其次是績效管理,通過績效考核評定人的能力和貢獻。

　　(三)建立“硬性指標+軟性指標”的績效考核模式

　　實行醫(yī)院對科室、科室對員工的院、科兩級考核體系,并通過在績效考核過程中動態(tài)修訂和完善,形成科室、員工主要的績效考核方案。解決了以往年終評先工作中長期存在而又難以解決的問題:一是扭轉(zhuǎn)了評先過程中,靠匯報得票、憑印象給分的局面;二是扭轉(zhuǎn)了評先中的“長期先進”或“輪流坐莊”的局面;三是扭轉(zhuǎn)了互相爭執(zhí),影響團結(jié),矛盾上交的局面。主觀因素少了,客觀成分多了,真正績效突出的單位脫穎而出,體現(xiàn)了公開、公平、公正原則,也使年終評先、分配有了客觀的依據(jù)。在員工培訓上減少了盲目性,員工通過績效考核明確自己工作的優(yōu)、缺點,確定努力方向,針對性地通過各類培訓,提高自身素質(zhì),使員工價值取向與組織目標相一致,增強了員工的凝聚力和團隊精神。

　　三、建立公開、公平、合理的薪酬管理體系

　　醫(yī)院薪酬管理是人力管理中的一項核心內(nèi)容,但最好的薪酬制度也必須與科學、公開、公正的績效考核結(jié)合起來,因為只有進行科學公正的的業(yè)績評價,才能給予員工與其貢獻相匹配的薪酬。

　　(一)“以能為本”的分配原則

　　在原有分配基礎(chǔ)上,根據(jù)確保國有資產(chǎn)安全、確保醫(yī)院再生產(chǎn)投入合理比例原則,先后出臺了具有導(dǎo)向性的六個方面的長效分配激勵制度:一是在設(shè)立基本工資、保留個人檔案工資的基礎(chǔ)上;設(shè)立季度績效工資;二是設(shè)立年終激勵獎;三是增加職務(wù)津貼,增強管理者的責任感和使命感;四是設(shè)立學術(shù)職務(wù)津貼,對擔任國家、省、市學術(shù)組織領(lǐng)導(dǎo)職務(wù),擔任碩士以上現(xiàn)職導(dǎo)師和國家、省級雜志編委等職務(wù)者,每月按標準發(fā)放學術(shù)職務(wù)津貼,以鼓勵大家在努力提高個人學術(shù)水平的同時,提高醫(yī)院學術(shù)地位;五是設(shè)立科研成果和三新項目獎,激勵全員不斷在技術(shù)、管理、服務(wù)中創(chuàng)新;六是設(shè)立“十佳”評比制度,被評上“十佳”者,給予出國考察獎勵。

　　(二)是“以能為本”的長效激勵和約束機制

　　按績效,醫(yī)院對科室,科室對員工分別按層級實行“金牌”、“銀牌”、“黃牌”、“紅牌”長效激勵和約束,對績效突出、全面達標、超標者,按“金牌”激勵標準進行物質(zhì)和精神獎勵,繼續(xù)任職;績效比較突出,基本達標、部分超標者,按“銀牌”激勵標準進行物質(zhì)和精神獎勵,繼續(xù)任職?？冃л^差者,亮出“黃牌”,進行警示和戒免,按績效情況削減激勵獎,連續(xù)兩次“黃牌”,免除職務(wù);績效差者,亮出“紅牌”,扣發(fā)激勵獎,免除職務(wù)。另外,出現(xiàn)重大醫(yī)療責任事故或者是經(jīng)濟犯罪等情況,實行一票否決。對于不斷出現(xiàn)問題的實行累計減分,直至淘汰退出,主要責任人下崗,凡出現(xiàn)違法行為者,依法追究相關(guān)責任。

　　四、建立完善的福利和勞動保障制度

　　我院首先在滿足員工社會保障的需求上下功夫。醫(yī)院按有關(guān)政策并結(jié)合單位實際,為每一位員工購買了養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、生育保險和住房公積金。做到“下崗”有失業(yè)保險;“離崗”有社會、醫(yī)療保險;“退崗”有社會養(yǎng)老保險,保證了人才隊伍的穩(wěn)定性,為醫(yī)院各方面的發(fā)展奠定了良好的人力資源基礎(chǔ)。較好地實現(xiàn)醫(yī)院價值觀與員工個人價值觀的融合與滲透,使員工把個人追求與實現(xiàn)醫(yī)院的目標統(tǒng)一起來。

　　總之,醫(yī)院的人力資源管理是醫(yī)院管理的核心環(huán)節(jié)。創(chuàng)新醫(yī)院的人力資源管理的目的在于整合醫(yī)院資源,提高醫(yī)療人員素質(zhì),保證人員規(guī)模,人員的素質(zhì)和奉獻精神符合醫(yī)院的戰(zhàn)略目標,進一步加強醫(yī)院的核心競爭力,為創(chuàng)立醫(yī)院的品牌形象提供發(fā)展基礎(chǔ),為進一步促進醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展提供有力的保證。

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