反之，如果他相信自己處理人際關(guān)系的能力，就會(huì)減少這種擔(dān)心，更有可能選擇“發(fā)言”而非“沉默”。

　　中層管理者對(duì)自己工作能力的自信程度也是影響其沉默行為的一個(gè)重要因素。如果他認(rèn)為自己能夠勝任工作，對(duì)問(wèn)題的判斷準(zhǔn)確、提出的解決辦法切實(shí)可行，則很可能選擇“發(fā)言”。反之，如果他認(rèn)為自己不能勝任工作，或者對(duì)自己的判斷力、決策能力不夠自信，就會(huì)擔(dān)心自己的看法是否正確，擔(dān)心一旦提出錯(cuò)誤的建議后果將會(huì)如何，那么該中層管理者極有可能選擇默許性沉默。

　　3. 基層管理者的影響?；鶎庸芾碚唠m然是中層管理者的下屬，但是中層管理者只有通過(guò)他們才可以完成自己的工作，因此基層管理者對(duì)中層管理者的沉默行為也有一定的影響。主要體現(xiàn)為： 基層管理者能否積極地表明自己的看法，以及能否真實(shí)地反映情況。如果基層管理者能夠?qū)⒆约涸诠ぷ髦邪l(fā)現(xiàn)的問(wèn)題、建議積極地向上反映，則中層管理者能夠透過(guò)他們了解到組織運(yùn)行的最新、最細(xì)節(jié)的情況，才有可能形成關(guān)于改進(jìn)組織績(jī)效的想法建議。反之，就會(huì)影響中層管理者對(duì)真實(shí)情況的了解，他要么發(fā)現(xiàn)不了問(wèn)題，要么因?yàn)榉从程俣`以為該情況僅是個(gè)案、不具共性，對(duì)問(wèn)題不夠重視，從而選擇默許性沉默。如果基層管理者能夠真實(shí)地反映情況，就能為中層管理者提供高質(zhì)量、可靠的信息，有助于他做出正確的判斷并向上進(jìn)言。反之，如果信息失真，那么中層管理者會(huì)認(rèn)為自己掌握的信息不夠真實(shí)全面、對(duì)自己做出的判斷就沒(méi)有把握，為了避免出錯(cuò)他會(huì)選擇默許性沉默。

　　4. 組織的進(jìn)言氛圍。這是指在該組織中，大家暢所欲言發(fā)表意見(jiàn)的傾向性。這種氛圍主要受到高層管理者的管理理念影響。如果高層管理者過(guò)度自信，認(rèn)為只有自己才最了解組織，或者采取集權(quán)的管理方式，或者缺少信息向上的反饋機(jī)制，從而在組織中制造了鼓勵(lì)沉默的氛圍。

　　這種氛圍主要有四方面的危害： 首先，導(dǎo)致中層管理者自己即便有關(guān)于組織發(fā)展的建議，但是預(yù)感到可能會(huì)遭到上級(jí)的拒絕或批評(píng)時(shí)，可能會(huì)選擇默許性沉默或防御性沉默。其次，過(guò)度集權(quán)導(dǎo)致中層管理者事實(shí)上淪為執(zhí)行命令的工具，感受不到自己工作的價(jià)值，從而自動(dòng)減少對(duì)組織利益的關(guān)心程度，造成中層管理者的漠視性沉默。再次，這種氛圍同樣會(huì)導(dǎo)致一線員工及基層管理者的漠視性沉默，從而影響中層管理者對(duì)基層情況的了解程度，最終又使得中層管理者難以發(fā)現(xiàn)組織中存在的問(wèn)題，無(wú)法提出真實(shí)有效的建議。最后，員工沉默往往不是個(gè)體行為，而是一種集體現(xiàn)象，當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)周圍同事傾向于沉默時(shí)，由于擔(dān)心會(huì)遭到排擠，也會(huì)傾向于保持防御性沉默。

　　四、中層管理者沉默行為的后果。

　　在眾所周知的美國(guó)安然公司財(cái)務(wù)造假案中，安然公司創(chuàng)始人兼董事長(zhǎng)在審判中稱自己事先對(duì)丑聞并不知情，而手下的中層管理者都是報(bào)喜不報(bào)憂，出于各種原因而采取沉默行為，這些沉默行為最終導(dǎo)致安然公司的倒閉。我們通過(guò)此案例更為具體的了解到沉默行為產(chǎn)生的后果，不僅影響到組織同時(shí)還影響到員工個(gè)人。一方面，中層管理者的沉默行為影響有關(guān)組織所存在問(wèn)題的信息的有效傳遞，導(dǎo)致組織不能及時(shí)有效地發(fā)現(xiàn)和糾正問(wèn)題。而高層管理者由于缺乏負(fù)面的反饋信息，誤認(rèn)為組織運(yùn)作正常。

　　并且，中層管理者的沉默行為影響組織的學(xué)習(xí)過(guò)程，使組織喪失了很多挽救或者創(chuàng)新的機(jī)會(huì)，與機(jī)遇失之交臂。另一方面，中層管理者的沉默行為可能讓基層管理者及一線員工失去向上進(jìn)行信息反饋的通道，一些實(shí)際問(wèn)題不能得到有效解決，組織的績(jī)效不能有效提升。而基層管理者及一線員工在工作中遇到的困境一旦不能解決，他們或者會(huì)產(chǎn)生較大的工作壓力，或者將對(duì)上級(jí)( 中層管理者) 的不滿轉(zhuǎn)變成對(duì)整個(gè)組織的不滿，甚至?xí)械阶约旱牟湃A無(wú)法施展、不受組織重視。以上種種現(xiàn)象都會(huì)導(dǎo)致其工作積極性、工作成就感及工作滿意度的降低，甚至產(chǎn)生與壓力相關(guān)的疾病、各種形式的怠工和工作倦怠，從而又使保持沉默的概率變高。

　　五、對(duì)于中層管理者沉默行為的解決方法。

　　中層管理者沉默行為不論是對(duì)組織還是對(duì)個(gè)體都帶來(lái)不利的影響，必須找到有效措施盡力減少沉默行為。以下是針對(duì)人力資源開發(fā)的五個(gè)環(huán)節(jié)提出的解決方案。

　　1. 招聘環(huán)節(jié)淘汰潛在的沉默者。組織在招聘中層管理者的環(huán)節(jié)中，應(yīng)樹立“歡迎敢于進(jìn)諫的員工”理念，建立嚴(yán)密、合理的招聘程序，對(duì)招聘工作反復(fù)對(duì)比和調(diào)整，盡力做到讓“沉默者”止步于組織招聘階段。在對(duì)中層管理者候選人進(jìn)行篩選的環(huán)節(jié)中，可以將胸懷、責(zé)任心、性格、對(duì)沉默的態(tài)度、協(xié)調(diào)人際關(guān)系的能力、對(duì)自己工作能力的自信心等因素納入考量范圍。通過(guò)各種面試技術(shù)、心理測(cè)試技術(shù)、情境模擬招聘等方式淘汰潛在的沉默者。在進(jìn)行招聘工作評(píng)估時(shí)，如果出現(xiàn)和招聘預(yù)期差距較大的員工行為，招聘人員應(yīng)找出原因，及時(shí)調(diào)整招聘策略。

　　2. 培訓(xùn)勇于進(jìn)言的中層管理者。組織在培訓(xùn)新員工時(shí)要樹立“勇于進(jìn)諫”的理念，以帶動(dòng)員工的進(jìn)言積極性; 可采取頭腦風(fēng)暴法、團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)等互動(dòng)方式，借此加強(qiáng)員工的歸屬感，提高員工參與組織決策的積極性。對(duì)中層管理者，企業(yè)一方面可以通過(guò)潛移默化的方式引導(dǎo)他們建立道德上的責(zé)任感和使命感，消除他們“事不關(guān)己”的心態(tài); 另一方面，應(yīng)通過(guò)多種培訓(xùn)方式來(lái)緩解其沉默行為。培訓(xùn)方案的制定應(yīng)以組織、任務(wù)、人員分析為基礎(chǔ)，旨在增強(qiáng)其人際協(xié)調(diào)能力、信息處理能力、決策和問(wèn)題解決能力。

　　3. 高層應(yīng)重視中層的進(jìn)言。高層管理者應(yīng)尊重中層管理者的意見(jiàn)，積極聆聽(tīng)、對(duì)此行為進(jìn)行鼓勵(lì)和褒獎(jiǎng)，減少其沉默行為。激勵(lì)應(yīng)結(jié)合物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)，例如當(dāng)中層管理者給出有效意見(jiàn)時(shí)給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)在組織內(nèi)部進(jìn)行表?yè)P(yáng)。因?yàn)橹袑庸芾碚叽蠖嗍窃谧陨順I(yè)務(wù)范圍內(nèi)有一定建樹且有較高職業(yè)發(fā)展預(yù)期的人，當(dāng)他們感受到上級(jí)對(duì)自己的看重時(shí)，回報(bào)組織的積極性便會(huì)極大加強(qiáng)，從而更樂(lè)意提出意見(jiàn)和想法。

　　4. 人崗匹配。每個(gè)人都有自己的優(yōu)劣勢(shì)，人力資源的有效管理是把員工放在適合其優(yōu)勢(shì)的崗位，讓員工減少抱怨自己實(shí)力未得到施展等消極抵抗心理，同時(shí)也避免過(guò)高的崗位要求從而使員工壓力過(guò)大。中層管理者通常是企業(yè)內(nèi)部承上啟下的一層，他們既是業(yè)務(wù)骨干，又肩負(fù)著帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)、培訓(xùn)員工等管理職能，他們應(yīng)具備人際溝通能力、個(gè)人內(nèi)在能力和組織管理能力。所以，通過(guò)合理的人崗配置，使中層管理者勝任工作，讓全體員工感受到組織內(nèi)部的公平環(huán)境。勝任的中層管理者會(huì)對(duì)自己的工作充滿熱情和責(zé)任心，從而減少其沉默行為。