隨著酒店業(yè)的蓬勃發(fā)展，如何在激烈的市場競爭中取得有利的地位，這是沒一個酒店都必須要思考的問題。顯然，一個酒店只有在其經(jīng)營、管理及服務等各個方面有自己獨特的優(yōu)勢，才能夠在競爭中處于有利的地位。下文是學習啦小編為大家搜集整理的關于酒店管理專業(yè)論文參考范文的內(nèi)容，歡迎大家閱讀參考!

　　酒店管理專業(yè)論文參考范文篇1

　　淺談酒店業(yè)全面預算管理

　　摘要：現(xiàn)在酒店業(yè)已經(jīng)全面開放，對酒店而言。置身于國際市場競爭的大環(huán)境中，如何提高管理水平以更好地應對日益激烈的市場競爭，與國外跨國酒店公司相抗衡是關系到酒店興衰存亡的大問題。全面預算管理作為發(fā)達國家多年形成的先進管理方法，是酒店進行戰(zhàn)略實施和管理控制的主要手段，對酒店發(fā)展起著舉足輕重的作用。制定并實施嚴格的全面預算管理，不但是管理方法的改變，更是管理理念的轉變。

　　關鍵詞：酒店　全面預算管理　現(xiàn)狀　原因

　　所謂預算管理，就是將企業(yè)的決策目標及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實現(xiàn)的內(nèi)部管理活動或過程。預算管理不是一種單純的管理方法，而是一種具有戰(zhàn)略性的、全員參與的管理機制。全面預算管理是企業(yè)建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度，提高企業(yè)管理水平，確保長遠戰(zhàn)略目標和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標順利實現(xiàn)而建立的一種行之有效的管理制度。因此，建立完善的企業(yè)全面預算管理制度對提高管理水平，增強競爭力有著十分重要的意義。

　　同樣預算管理在酒店業(yè)的經(jīng)營活動中也起著舉足輕重的作用，它著重強調(diào)三個方面：一是預算的事前預測分析;二是預算的事中監(jiān)督控制;三是預算的事后分析評價。因此說預算管理貫穿著酒店整個經(jīng)營活動的全過程。預算不僅僅是限制費用開支的手段，更是提高酒店經(jīng)濟效益的有效措施。預算管理不僅決定著財務管理水平，更關系到整個酒店管理的科學化程度。我國酒店若要真正實現(xiàn)從“靈感”決策、“主觀”決策向客觀決策轉變，提高預算管理水平應當是關鍵所在。

　　一、目前我國酒店業(yè)預算管理的現(xiàn)狀

　　1、財務部門的地位與作用。

　　目前我國酒店的組織結構中，在總經(jīng)理之下，一般有兩到三位副總經(jīng)理，有的酒店還設有一到兩位總經(jīng)理助理，下面安排到各部門經(jīng)理，財務部門經(jīng)理在整個酒店各位領導中只能排在第六、第七位。雖然在酒店的各項經(jīng)濟活動中，財務部門也都被邀請參與，但財務部經(jīng)理沒有表決權，在作重大決策時不能唱主角，也難有機會否決管理層所作出的經(jīng)不起財務分析的決策。另外目前酒店的管理體制中，把所有部門劃分為前臺和后臺，有的被劃分成一線和二線;前臺(一線)部門由房務、餐飲、娛樂等組成;后臺(二線)部門由財務、銷售、人事、工程、保衛(wèi)等組成。

　　在“重前臺、輕后臺”的思想指導下，在酒店管理工作中該起指導作用的職能部門被撇到一邊，其工作的重要性被忽視。一說到酒店財務，大家只會想到記賬、算賬，是“生米煮成熟飯”后的核算工作，財務部門的職能局限于事后核算和反映的被動地位。酒店財務工作的重點不應僅僅是會計核算，而更重要的應是財務的控制作用。財務部門的地位和作用是中西方飯店管理體系最大的差異所在，財務管理水平的差距又最明顯地表現(xiàn)在預算管理水平上。落后的預算管理水平是國內(nèi)飯店管理向現(xiàn)代化發(fā)展的桎梏。實施全面預算管理，加強預算在經(jīng)營管理中的監(jiān)控職能，已是我國酒店業(yè)亟待解決的問題。

　　2、預算管理在酒店經(jīng)營活動中的作用。

　　(1)預算的事前預測分析。酒店預算的編制過程，是以部門自編預算為主，交由上級部門審批，但從預算編制、修訂到審批，并沒有很嚴格地執(zhí)行標準，沒有著重解決預算是多少、結構如何、時間界限、為什么制定這樣的預算等問題。預算管理還停留在年度計劃的水平上。一般僅僅是對一個預算年度籠統(tǒng)地提出計劃目標，預算目標不精確，總經(jīng)理決策層可以更改預算確定的一些活動，通常是決策層已經(jīng)決定取消或增加某項預算期活動后，再要求財務部門做出大致的核算。預算管理沒有起到事前計劃的作用。

　　(2)預算的事中監(jiān)督控制。酒店的全面預算在經(jīng)過自上而下或是自下而上的編制、審批后，下達到執(zhí)行單位基本上已經(jīng)是計劃期的二季度三四月份了，有些預算管理不太好的單位甚至已將半年的計劃指標都用完了，酒店業(yè)是個非常脆弱的行業(yè)，形勢稍有變化，都會從經(jīng)營上反映出來。全年指標的完成要在三個季度內(nèi)分攤，困難和壓力可想而知，這樣的預算管理顯然不適用于對酒店經(jīng)營管理的控制，更不能作為衡量業(yè)績的標準。因此，預算管理對酒店經(jīng)營活動的事中控制的功能是非常薄弱的。

　　(3)預算的事后分析評價。有效的酒店預算管理，各業(yè)務部門會將審查批復后的全年預算指標，結合本部門的具體情況，按月分攤作為各部門各月指標檢查尺度，酒店對各業(yè)務部門的預算執(zhí)行情況按季進行檢查，考核期一結束，就將實際業(yè)績與預算作對比，進行差異分析，作出業(yè)績評價。酒店經(jīng)營分析報告所反映出的這些差額分析，不僅是酒店控制日常經(jīng)濟活動的依據(jù)，也是評定各部門、各員工工作成績好壞的重要指標，并且從中吸取經(jīng)驗教訓，修訂下期預算報告。而不太有效的預算管理在考核期結束后也會做差異分析和業(yè)績評價，但由于預算目標的不準確性，不能以預算為標準作出業(yè)績評價，獎懲的尺度不好掌握，對于下期預算的修訂，也不能找出規(guī)律，加以改善。

　　二、酒店業(yè)預算管理落后的原因

　　1、對全面預算的認識程度不高。

　　從我國酒店業(yè)的發(fā)展歷史來看，酒店業(yè)是我國實行改革開放后的一個新型產(chǎn)業(yè)，在過去的計劃經(jīng)濟體制下，我國酒店業(yè)普遍采用的是傳統(tǒng)的經(jīng)營計劃，以產(chǎn)定銷，有多大的接待能力接待多少人，且主要作為政治接待的工具，不是作為主要產(chǎn)業(yè)來發(fā)展，缺乏對預算的重要性的認識，預算管理基本上是處于空白狀態(tài);對酒店的管理在當時來說是一個嶄新的課題，許多高級酒店多是委托外國管理集團負責組織管理，但合約一簽就是10年、20年甚或更長，他們掌握一切行政的用人用財權，從營業(yè)總額中收取一定百分比的管理費，且不負責盈虧，迫使中國酒店業(yè)的競爭日趨激烈，但同時，其也為中國的同行帶來許多先進的管理理念和方法，酒店預算管理的理論和模式也是在這一時期注入到我國酒店管理領域的。在現(xiàn)在的市場經(jīng)濟體制下，制定并實施嚴格的全面預算管理，已成為現(xiàn)代酒店業(yè)管理的一種國際慣例。

　　2、預算編制工作的組織不規(guī)范。

　　目前中國酒店存在著國有、民營和其他經(jīng)濟等不同的所有制形式，其經(jīng)營檔次高低也有不同，接待的對象也有差異，因此采用的財務管理方式方法也大不相同，財務管理水平也參差不齊，使其一時難以接受一些先進的財務管理方法。不要說民營，就是國有酒店尚有很大一部分未設置專門的全面預算管理機構。“制定公司的年度財務預算方案是公司董事會的職權，審議批準公司的年度財務預算方案是股東大會的職權。”這是《公司法》的規(guī)定。由專門的預算管理機構對預算指標作出最終決定的酒店顯然少于由總經(jīng)理和由董事會作出最終決定的酒店，由財務部門對預算指標作出最終決定的酒店就更少了，這種現(xiàn)狀與我國酒店業(yè)不太健全的治理結構有著密切的關系。

　　3、預算編制的方法單一。酒店業(yè)預算編制方法主要有四種：傳統(tǒng)預算法、彈性預算法、零 基預算法和滾動預算法。我國酒店業(yè)通常采用傳統(tǒng)年度固定預算法，這種方法遵循基數(shù)不變，因素調(diào)整的原理，以歷史數(shù)據(jù)為基數(shù)，按預算期內(nèi)一定的增長率或節(jié)約率來編制預算，簡便易行，省時省力，但缺乏科學性和先進性，不能適應酒店業(yè)多變的市場環(huán)境。

　　4、預算編制的基礎薄弱，即資料收集不充分，資料分析力度不夠。

　　(1)資料收集和占有程度不夠。充分占有資料及分析資料是編制預算的基礎。財務管理的各種日常性報表是容易得到的，但這遠遠不夠。例如，編制銷售收入預算，最少要獲得下列因素的資料：酒店銷售量的歷史資料及發(fā)展趨勢;國際旅游市場發(fā)展趨勢和變化規(guī)律;市場占有率情況及發(fā)展趨勢;影響銷售價格的因素;國際國內(nèi)經(jīng)濟形勢;同行業(yè)競爭情況;同行業(yè)廣告促銷策略等等。目前酒店在這些方面的資料收集，未予以足夠重視。(2)酒店資料分析的不足，主要表現(xiàn)在：孤立地研究酒店經(jīng)濟活動，忽視對酒店生存、發(fā)展的全面考察;分析指標設置不合理;資料分析內(nèi)容不能滿足需要;以事后分析為主，忽視事前分析、事中分析;預測程度不夠，不能為決策提供依據(jù)。

　　5、預算管理體系不健全、不完善。

　　目前酒店預算管理還未形成一種程序化、科學化的體系。甚至有些酒店的預算僅停留在每年一次的年度計劃報表水平上。預算從編制、修訂、審批到執(zhí)行，沒有從制度上加以控制。通常是預算編制之后，就束之高閣無人問津了。預算根本起不到控制酒店日常經(jīng)營管理的作用。

　　縱觀以上分析，目前我國大多數(shù)酒店時全面預算管理的認識尚處于起步階段，還未意識到全面預算管理在酒店戰(zhàn)略實施、經(jīng)營計劃落實和日常經(jīng)營管理中具有舉足輕重的作用。因此，成功實施全面預算管理必將為酒店業(yè)的管理水平帶來質(zhì)的飛躍。凡事預則立，不預則廢。對于一個企業(yè)，沒有計劃是難以生存的。在酒店業(yè)實施全面預算管理，能為酒店業(yè)增強活力、加強管理、扭虧增盈、擺脫困境起到關鍵作用。

　　推行全面預算管理不可能一蹴而就，它通常需要一到兩年的時間。并且將長期處于不斷修正和完善的過程。但是并不是所有的酒店都適合推行全面預算管理，因為它需要有一個良好的運作平臺和管理基礎。這些要素大致包括良好的預算管理氛圍和理念、系統(tǒng)的預算管理組織體系、完善的配套管理制度等。這些因素決定是否推行全面預算管理，或決定推行的廣度和深度。因此酒店應根據(jù)目前自身所具備的推行全面預算管理的素質(zhì)條件，選擇適當?shù)念A算管理目標層面并努力去實現(xiàn)，待到環(huán)境條件更為成熟時再朝著更高的層面近進。

　　參考文獻：

　　張延波.高級財務管理中央廣播電視大學出版社

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