建設(shè)項目管理學(xué)論文參考范文(2)
建設(shè)項目管理學(xué)論文參考范文
建設(shè)項目管理學(xué)論文參考范文篇2
淺談建筑工程項目施工管理控制
摘要：建設(shè)項目管理是為實現(xiàn)項目投資、進(jìn)度、質(zhì)量目標(biāo)而進(jìn)行的全過、全方位的規(guī)劃組織、控制和協(xié)調(diào)工作，內(nèi)容是研究如何高效益地實現(xiàn)項目標(biāo)。鑒于建設(shè)項目是一次性的，故項目工程需要用系統(tǒng)的觀點、理念和方法行管理，具有全面性、科學(xué)性和程序性的特點。建設(shè)項目的生產(chǎn)要素有勞動、材料、機(jī)械設(shè)備、技術(shù)和資金，這些要素具有集合性、相關(guān)性、目的性和環(huán)適應(yīng)性，是一種相互結(jié)合的立體多維的關(guān)系，這就說明項目是具有系統(tǒng)性施工，具有系統(tǒng)管理的特點。加強(qiáng)項目管理，必須對施工項目的生產(chǎn)要素詳分析，認(rèn)真研究并強(qiáng)化其管理。文章僅從施工方的項目管理角度，結(jié)合一些實踐中的經(jīng)驗談?wù)劦目捶ā?/p>
關(guān)鍵詞：建筑質(zhì)量;施工管理
建筑工程項目管理，主要是通過管理使項目的目標(biāo)得以實現(xiàn)。一建設(shè)項目參建方涉及勘探、設(shè)計、監(jiān)理、施工等諸多企業(yè)，項目實施程從設(shè)計，到施工，到竣工，到保修等階段，對項目生產(chǎn)要素進(jìn)行管主要體現(xiàn)在4方面：①對生產(chǎn)要素進(jìn)行優(yōu)化配置，即對生產(chǎn)要素時、適量、比例適當(dāng)、位置適宜地配備或投入以滿足施工需要;②對產(chǎn)要素進(jìn)行優(yōu)化組合，即對投入施工項目的生產(chǎn)要素在施工中進(jìn)適當(dāng)搭配以協(xié)調(diào)地發(fā)揮作用;③對生產(chǎn)要素進(jìn)行動態(tài)管理。動態(tài)管是優(yōu)化配置和優(yōu)化組合的手段與保證，動態(tài)管理的基本內(nèi)容就是照項目的內(nèi)在規(guī)律，有效地計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制各生產(chǎn)要素，使在項目中合理流動，并在動態(tài)中尋求平衡;④合理、高效地利用資，從而實現(xiàn)提高項目管理綜合效益，促進(jìn)整體優(yōu)化的目的。
一、建設(shè)項目的施工管理
建設(shè)項目的施工管理包括成本、進(jìn)度和質(zhì)量控制，三個控制沒有重之分，同等重要并有機(jī)結(jié)合。
1.成本控制 項目施工的成功與否，利潤率是一個重要指標(biāo)。利潤=收入-成本?？芍麧櫟脑鲩L，就要增加收入、減少成本。收在施工單位競標(biāo)以后是相對固定的，而成本在施工中則可以通過織管理進(jìn)行控制。因此成本控制是建設(shè)項目施工管理的關(guān)鍵工作。進(jìn)行成本控制時，應(yīng)注意以下幾點原則：
(1)成本最低化原則。施工單位應(yīng)根據(jù)市場價格編制施工定。施工定額要求成本最低化，同時還應(yīng)注意成本降低的合理性。施定額還應(yīng)根據(jù)市場價格的變動，經(jīng)常地進(jìn)行調(diào)整。
(2)全面成本控制原則。成本控制是“三全”控制，即全企業(yè)、全員和全過程的控制。項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)，包括各部門、各單位的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)和班組經(jīng)濟(jì)核算等等，應(yīng)防止成本控制人人有責(zé)，但又人人不管現(xiàn)象。
(3)動態(tài)控制原則。施工項目是一次性的。成本控制應(yīng)從項目工的開始一直到結(jié)束。在施工前.應(yīng)確定成本控制目標(biāo);在施工，應(yīng)對成本進(jìn)行實時控制，及時校正偏差;在施工結(jié)束后，對成本控的情況進(jìn)行總結(jié)。
(4)目標(biāo)管理原則。項目施工開始前，應(yīng)對項目施工成本控制訂立目標(biāo)。目標(biāo)的確定應(yīng)注意其合理性，目標(biāo)太高則易造成浪費(fèi)。太低難以保證質(zhì)量。如果目標(biāo)成本確定合理，項目施工的實際成本就該與目標(biāo)成本相差不多。相差太多。不是目標(biāo)成本確定有問題。就項目施工有不善的地方(譬如有偷工減料或者出現(xiàn)材料質(zhì)量不合的情況)。
(5)責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。在項目施工過程中，項目經(jīng)理、各門在肩負(fù)成本控制責(zé)任的同時，享有成本控制的權(quán)力，同時項目經(jīng)理對各部門在成本控制中的業(yè)績進(jìn)行定期的檢查和考評，實行有獎有。只有真正做好責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制，才能收到預(yù)期的效果。
2.進(jìn)度控制 首先，編制進(jìn)度計劃應(yīng)在充分掌握工程量及工序基礎(chǔ)上進(jìn)行。其次，確定計劃工期。一般情況下，建設(shè)單位在招標(biāo)時提供標(biāo)底工期。施工單位應(yīng)參照該工期，同時結(jié)合自己所能調(diào)配的大且合適的資源，最終確定計劃工期。再次，實時監(jiān)控進(jìn)度計劃的成情況。編制完進(jìn)度計劃不是將它束之高閣，不按計劃進(jìn)行施工，應(yīng)按照所編制的進(jìn)度計劃對實際施工進(jìn)行適時監(jiān)控。正確做法是每周總結(jié)工程進(jìn)度，監(jiān)控其是否與計劃有偏差，若工期滯后，尋找原因，落實趕工計劃。在每周監(jiān)控的基礎(chǔ)上。每月、每季或者每年進(jìn)行一次工程進(jìn)度總結(jié)。最后，應(yīng)盡量減少趕工期現(xiàn)象。進(jìn)度計劃一經(jīng)確定。應(yīng)嚴(yán)格按照計劃進(jìn)行施工，原則上不提倡趕工期。進(jìn)度計劃是在施工單位所能獲取的最大且合適的資源的基礎(chǔ)上進(jìn)行編制的，趕工期無疑將增大資源的投入。而投標(biāo)報價是在施工成本的基礎(chǔ)上形成的，增大資源投入將提高施工成本、減少利潤。
3.質(zhì)量控制 項目施工的質(zhì)量控制主要應(yīng)從人、材、機(jī)3個方面著手控制。由于任何項目都是由人來完成的，所以人的控制是質(zhì)量控制中最為關(guān)鍵的工作，是其他控制的基礎(chǔ)。
(1)人的控制項目管理中最難最基本的管理就是人的管理。
人的控制首先是要選好人、用好人。人的能力在不同的時間、不同的地點是有所不同的，但它的變化應(yīng)該是圍繞一個基點變動的，這個基點每個人是不同的，選擇人才時應(yīng)該挑選基點比較高的。不同的工作對基點的高低要求是不同的，要人盡其才，用好人。其次，應(yīng)充分調(diào)動人的能動性。再次?？冃гu估是調(diào)動主觀能動性的有效方法。另外，績效評估對簡單的工作相對容易一些，像一個工人砌磚的質(zhì)量、鋼筋綁扎的速度是很容易進(jìn)行衡量和比較的。而對復(fù)雜的工作績效評估就顯得作用不大，比如解決一個工程難題，就很難用時間、質(zhì)量等指標(biāo)進(jìn)行評估。綜上所述。人的控制不能生搬硬套，應(yīng)因人而異，采取不同的方法。
(2)材料的控制材料的控制是全過程的控制，從材料的采購、運(yùn)輸、存儲和使用等過程進(jìn)行控制。
材料控制的目的是使在施工項目上所使用的材料盡可能經(jīng)濟(jì)合理。并減少損耗。材料的采購應(yīng)根據(jù)施工合同的要求，采購最經(jīng)濟(jì)合理的材料，也就是說采購的材料不是昂貴的好或便宜的好。也不是質(zhì)高的好或質(zhì)次的好。而應(yīng)以滿足合同條件且低價為宜。材料的采購應(yīng)堅持”貨比三家”的買賣原則。
二、施工項目的驗收
施工項目在竣工驗收合格后才開始工程結(jié)算。因此驗收工作應(yīng)在施工工作結(jié)束后盡快完成。有的施工單位進(jìn)行施工驗收過程相當(dāng)緩慢，其大部分原因是由于施工資料不齊全，到施工工作結(jié)束后才開始后補(bǔ)資料。對工程資料的整理，尤其是現(xiàn)場施工工序資料(含隱蔽工程驗收記錄)、管理技術(shù)類資料、材料質(zhì)保資料。必須要在平時的施工過程中進(jìn)行整理歸檔，并隨時接受工程監(jiān)管單位的檢查，也就是說，施工驗收工作應(yīng)從工程項目開工就開始著手進(jìn)行。另外。尤其關(guān)鍵的是施工單位應(yīng)與施工各建設(shè)主體單位、兄弟單位以及工程監(jiān)督主管部門保持良好的溝通。建筑工程施工過程是一個程序化的過程，最終將是通過驗收，才能交付使用。施工單位作為一個建設(shè)工程核心單位。處理好這種相互結(jié)合的立體多維關(guān)系，離不開溝通。這樣才能保證建設(shè)項目的順利施工和驗收。
三、建設(shè)工程項目的保修
施工驗收結(jié)束后，施工單位并不是就此結(jié)束對建設(shè)項目的管理工作，還應(yīng)按合同要求繼續(xù)履行工程的保修義務(wù)，負(fù)責(zé)保修期內(nèi)的工程維修工作。主要做好以下工作：第一，施工單位應(yīng)根據(jù)施工合同中的保修范圍。實施保修工作，保修完成后組織建設(shè)方驗收;第二，對保修范圍外的項目，對于緊急搶修事故，應(yīng)立即組織搶修，搶修完成后組織建設(shè)方驗收;第三，對涉及結(jié)構(gòu)安全的質(zhì)量問題，施工方應(yīng)組織相關(guān)建設(shè)單位進(jìn)行現(xiàn)場會診，提出保修方案后再實施保修工作，保修完成后組織建設(shè)方驗收?？磥恚こ添椖亢笃诘墓芾砉ぷ鹘z毫沒有因為工程的完工而懈怠。一個企業(yè)必須要做到這一點，善始善終，千萬不能虎頭蛇尾，這關(guān)系到企業(yè)的聲譽(yù)和社會競爭力。
建設(shè)工程項目管理可謂是一個“前無古人、后無來者”的復(fù)雜管理過程，其有嚴(yán)格的工作范圍、時間進(jìn)度、成本預(yù)算、質(zhì)量性能等方面的要求，單純依靠個人英雄式的單打獨斗或者孤軍奮戰(zhàn)根本解決不了問題，而必須借助團(tuán)隊合作的力量，項目管理的過程，也是團(tuán)隊合作的過程。
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