杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司創(chuàng)建于1987年，目前為中國最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，全球第四大飲料生產(chǎn)企業(yè)，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利這3家跨國公司。下面是學(xué)習(xí)啦小編給大家推薦的有關(guān)娃哈哈的市場營銷論文，希望大家喜歡!

　　有關(guān)娃哈哈的市場營銷論文篇一

　　《娃哈哈營銷渠道分析》

　　[摘要] 從最初的校辦工廠到如今的世界第五大飲料生產(chǎn)商，娃哈哈在十八年的時間里譜寫了中國民營企業(yè)的神話。在這場傳奇式的發(fā)展經(jīng)歷的背后，就是被人們廣為傳頌的娃哈哈的“聯(lián)銷體”營銷模式。面對著可口可樂、百事的直營終端思路，面對著健力寶的批發(fā)市場模式，“聯(lián)銷體”給資金、品牌都不占優(yōu)勢的娃哈哈提供了一個有力的生存武器、自衛(wèi)武器、進(jìn)攻武器。

　　[關(guān)鍵詞] 經(jīng)營戰(zhàn)略;聯(lián)銷體;發(fā)展

　　一、“聯(lián)銷體”概述

　　娃哈哈的一級經(jīng)銷商每年年底必須將該年銷售額的10%作為保證金一次性打到娃哈哈賬戶，娃哈哈為此支付高于或相當(dāng)于銀行存款的利息，此后每月進(jìn)貨前經(jīng)銷商必須結(jié)清貨款娃哈哈才予發(fā)貨。一級經(jīng)銷商主要承擔(dān)物流商的作用，負(fù)責(zé)倉儲、資金和送貨到終端等服務(wù)，管理每個地區(qū)的二級批發(fā)商。同時娃哈哈的各省分公司會派人幫助經(jīng)銷商管理鋪貨、理貨，以及廣告促銷等業(yè)務(wù)。

　　1.在娃哈哈構(gòu)建“聯(lián)銷體”的46個分廠及幾十家銷售分公司中，至今都沒有一個分廠或者銷售分公司具備獨立法人資格，即既無經(jīng)營權(quán)，亦無資金控制權(quán)。所有的資金、分配權(quán)利全部都集中在總公司手中。

　　2.娃哈哈的營銷由總經(jīng)理宗慶后一人控制，不僅僅掌握了在各地的特約二級批發(fā)商，更每年親自到各地去接見各級經(jīng)銷商，了解情況，布置任務(wù)。

　　3.實行返利激勵和間接激勵相結(jié)合的全面激勵制度，每年公司根據(jù)市場實際推出各種各樣的促銷政策，提供一定比例的促銷費用，并派出銷售人員幫助經(jīng)銷商做好市場，既可以激發(fā)其積極性，又保證了各層銷售商的利潤，因而可以做到促進(jìn)銷售而不擾亂整個市場的價格體系。

　　4.堅持構(gòu)建蛛網(wǎng)式銷售網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈試圖從聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建到區(qū)域責(zé)任制、特約二批網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、封閉式銷售，把二批和零售商發(fā)展為娃哈哈的聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)成員。在2005年，娃哈哈計劃將將國內(nèi)最具實力的縣一級飲料銷售商都攏于旗下，構(gòu)建起一個全封閉式的全國營銷網(wǎng)絡(luò)。

　　二、“聯(lián)銷體”導(dǎo)入分析

　　1.資金問題。“聯(lián)銷體”導(dǎo)入的直接原因就是經(jīng)銷商的資金拖欠問題使得本來財力就不豐厚的娃哈哈下定決心采取“聯(lián)銷體”模式。當(dāng)然，這也與當(dāng)時整個中國商品市場商業(yè)道德的淡薄和對游戲規(guī)則的漠視有關(guān)。然而，“聯(lián)銷體”的導(dǎo)入也極大地充實了娃哈哈的流動資金數(shù)量，從而形成了一個良性的循環(huán)模式。讓一個民營企業(yè)可以以一個較為強(qiáng)有力的財勢姿態(tài)去面對可口可樂、百事等國外巨頭。

　　2.品牌問題。娃哈哈建立之初只是一個默默無聞的民營企業(yè)，即使到了今日其品牌魅力與可口可樂、百事甚至統(tǒng)一、樂百氏等仍有著一定的差距。而“聯(lián)銷體”的導(dǎo)入彌補(bǔ)了這一缺憾，不管人們的品牌觀念如何，真正出現(xiàn)在消費者面前，讓消費者觸手可得才是銷售的王道。

　　3.領(lǐng)導(dǎo)者問題?？梢哉f宗慶后是娃哈哈的靈魂，“聯(lián)銷體”的建立有一大部分是建立在宗慶后的個人能力和魅力上的。迄今為止，整個“聯(lián)銷體”的有序高效運轉(zhuǎn)還是以宗慶后的親力親為為前提的，一位陪同宗慶后拜訪經(jīng)銷商的娃哈哈員工說，宗慶后每到一處就給經(jīng)銷商們講政策，同樣的話講幾十遍，聽得自己都煩了，而宗慶后總是不厭其煩。正是這樣的勤勉才有了“聯(lián)銷體”今日的輝煌。

　　三、“聯(lián)銷體”優(yōu)點

　　1.有效保證了企業(yè)的資金健康流動，規(guī)避了壞賬、死賬等的出現(xiàn)。

　　2.由公司控制全部的銷售策略，避免了各地區(qū)各自混戰(zhàn)局面的出現(xiàn)，最大程度上保證了公司和各級銷售商的利益。

　　3.嚴(yán)格的利益分配機(jī)制保證了銷售商們的基本利益，也保證了整個銷售網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定性。

　　4.獨具特色的防竄貨制度有效地保證了各地經(jīng)銷商的利益，同時從信用層面建立了公司的威信，加強(qiáng)了銷售商們對公司的信賴。

　　5.扁平化的管理方式保證了信息通路的順暢，從而使企業(yè)能夠?qū)κ袌鲎兓杆僮龀龇磻?yīng)，搶占市場先機(jī)。

　　6.公司對整個銷售網(wǎng)絡(luò)的完全監(jiān)管，以及網(wǎng)絡(luò)的封閉性保證了銷售網(wǎng)絡(luò)運行的有效性。

　　四、“聯(lián)銷體”問題思考

　　1.過于依賴個人力量。從目前的狀況來看，“聯(lián)銷體”是宗慶后一個人在引領(lǐng)著向前進(jìn)，然而對于一個已進(jìn)入花甲之年的老人，我們還應(yīng)給如何期待呢。很難想象沒有了宗慶后的娃哈哈，沒有了宗慶后的“聯(lián)銷體”。如今的“聯(lián)銷體”可能制度上已經(jīng)趨于完善，然而其運作效率上還是依賴著宗親后的親力親為。成功地解決宗慶后的接班人問題也許不僅僅關(guān)系著娃哈哈的整個銷售網(wǎng)絡(luò)，更是其能否繼續(xù)走下去的關(guān)鍵。

　　2.擴(kuò)大可能帶來的臃腫。娃哈哈的“聯(lián)銷體”起根本目標(biāo)還是建立起一個包括了縣級銷售商在內(nèi)的封閉式銷售網(wǎng)絡(luò)。這時娃哈哈公司面對的將不僅僅是一級經(jīng)銷商和特約二級經(jīng)銷商，還將有三級、四級經(jīng)銷商。如何解決體系的擴(kuò)大可能帶來的效率降低、成本增加、信息渠道阻塞等一系列問題，關(guān)系著整個娃哈哈的戰(zhàn)略性發(fā)展。

　　3.全國調(diào)配可能產(chǎn)生的利潤流失。為了保證公司所有產(chǎn)品在推出后都能得到充分的市場開拓與資源支持，2005年以前娃哈哈對各省級經(jīng)理的考核指標(biāo)中有一條是“全品項銷售”，就是要求公司的所有產(chǎn)品在當(dāng)?shù)囟紤?yīng)該有銷售。而其所有產(chǎn)品并不是在銷售當(dāng)?shù)囟加猩a(chǎn)，這就產(chǎn)生了一個運輸?shù)膯栴}。比如說黑龍江急需的產(chǎn)品可能需要從海南島調(diào)運，新疆需要的產(chǎn)品需要從杭州調(diào)運。每年旺季，娃哈哈都會出現(xiàn)旺銷產(chǎn)品頻繁的南北大調(diào)，吞噬掉了大量的利潤。

　　4.物流平臺的缺乏可能造成的成本黑洞。在娃哈哈的聯(lián)銷體營銷體系中，所有經(jīng)銷商的貨款都直接打到娃哈哈集團(tuán)財務(wù)部，而所有的訂單則由娃哈哈總部銷售公司統(tǒng)一分配給各分廠生產(chǎn)，并由分廠負(fù)責(zé)運輸?shù)浇?jīng)銷商指定倉庫。娃哈哈并沒有一個統(tǒng)一的物流平臺，其總部的運輸公司只負(fù)責(zé)杭州生產(chǎn)的各種產(chǎn)品的運輸，而各地的分廠則大多與當(dāng)?shù)氐牡谌轿锪鞴竞献?。由此而產(chǎn)生的諸如“拼車”和“調(diào)運”問題，都給整個渠道網(wǎng)絡(luò)的良性發(fā)展蒙上了一層陰影。

　　5.同類產(chǎn)品的渠道開拓逼近，以及品牌差距拉大。隨著可口可樂、百事等國外巨頭在國內(nèi)市場的開拓，其已經(jīng)逐步進(jìn)入到第三、四級銷售網(wǎng)絡(luò)之中，統(tǒng)一等企業(yè)也加緊了在大中城市以外地方的擴(kuò)展。面對著同類競爭產(chǎn)品渠道上的步步逼近，本來就有著品牌劣勢的娃哈哈必須要就保衛(wèi)自己的領(lǐng)地，迎接來自眾多財力雄厚、品牌過硬的企業(yè)的挑戰(zhàn)準(zhǔn)備一套完整的戰(zhàn)爭計劃。

　　五、“聯(lián)銷體”發(fā)展建議

　　1.將銷售體系制度化、規(guī)范化。使其逐漸擺脫“人治”的陰影，走向制度化的軌道，最大程度地規(guī)避由于領(lǐng)導(dǎo)人的更換可能給銷售網(wǎng)絡(luò)帶來的沖擊。

　　2.實行分級責(zé)任制?？梢圆扇」局泵嬉?、二級銷售商，一、二級銷售商直面三、四級銷售商的方式，在扁平化管理的基礎(chǔ)上實現(xiàn)各級銷售商的責(zé)任制，每個區(qū)域的銷售商要對自己的區(qū)域負(fù)責(zé)。同時可以適當(dāng)?shù)亟o予一、二級銷售商一定的管理利潤空間，增加其積極性。

　　3.完善產(chǎn)品配送網(wǎng)絡(luò)?？梢杂晒窘y(tǒng)一與全國性的物流企業(yè)進(jìn)行合作，避免各級經(jīng)銷商各自為政可能出現(xiàn)的成本差異和效率差異。同時亦可將各級經(jīng)銷商的物流利潤回收。如果需要的話可以考慮自行建立物流系統(tǒng)，縮減生產(chǎn)成本。

　　4.加強(qiáng)品牌建設(shè)。這是娃哈哈在今時今日必須要面對的問題。沒有永遠(yuǎn)無法趕超的銷售網(wǎng)絡(luò)，沒有永遠(yuǎn)無法抵達(dá)的銷售區(qū)域，要維持著自己圈地得來的利益，娃哈哈必須要強(qiáng)化自己的品牌形象。讓中國的老百姓可以在可口可樂、百事、非常同時存于貨架的時候，可以為了是“中國人的可樂”而選擇非常，而不是為了節(jié)約五毛錢。