商業(yè)銀行市場營銷淺議論文

　　隨著我國加入WTO后金融業(yè)開放步伐的加快，國內商業(yè)銀行市場競爭更加激烈，市場營銷工作進入一個新的歷史階段。下面是學習啦小編給大家推薦的商業(yè)銀行市場營銷淺議論文，希望大家喜歡!

　　商業(yè)銀行市場營銷淺議論文篇一

　　《當前基層商業(yè)銀行市場營銷的障礙及對策思考》

　　摘要：隨著我國加入WTO后金融業(yè)開放步伐的加快，國內商業(yè)銀行市場競爭更加激烈，市場營銷工作進入一個新的歷史階段，基層商業(yè)銀行要想在競爭中居于領先地位，就必須弄清市場營銷中的障礙及問題，尋找排除障礙的合理對策和有效措施。

　　關鍵詞：市場營銷;客戶經理;信息平臺;激勵機制

　　中圖分類號：F832.33 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9031(2006)07-0055-03

　　目前，國內各家商業(yè)銀行的市場營銷還處于初級階段，營銷手段和經營的產品趨于同質化，沒有形成具有自身特色的主導產品品牌，在同業(yè)競爭中處于此消彼長的低級階段和不利的地位。隨著我國加入WTO后，銀行業(yè)務向外資全面開放過渡期即將結束，競爭環(huán)境和競爭規(guī)則必然發(fā)生質的變化，商業(yè)銀行市場營銷工作也將進入一個新的歷史階段，同時將面臨一個新的挑戰(zhàn)。因此，新形勢下如何做好市場營銷工作具有十分重要的意義。

　　一、基層商業(yè)銀行市場營銷的障礙

　　我國商業(yè)銀行的市場營銷工作起步較晚，雖然經過多年的努力和探索，但由于整個經濟環(huán)境發(fā)展的影響以及計劃經濟的痕跡還在一定范圍內存在，特別是基層行各分支機構受地理位置的限制，市場環(huán)境不規(guī)范，資源匱乏，服務功能單一，人員素質低以及組織機構不健全等因素，使基層商業(yè)銀行在市場營銷工作中存在不少問題和障礙。

　　1.市場營銷意識淡薄。近年來，各行在業(yè)務拓展中一定程度地引入了市場營銷觀念，如推廣新業(yè)務、廣告促銷和客戶經理隊伍建設等，但主動從事市場營銷的意識不強，對市場調研和客戶細分工作做得不夠，坐等客來的現(xiàn)象較為普遍。從具體的深層理論和實踐角度來看，以客戶為中心的市場營銷觀念還未真正確立，多數基層商業(yè)銀行在實際工作中是邊摸索、邊學習、邊應用、邊總結。所以，基層商業(yè)銀行在開展業(yè)務中只是片面地將市場營銷理解為日常強化管理的概念，將市場營銷等同于推銷，盡管營銷思想已經在實際的營銷過程中得到了不同程度的體現(xiàn)，但還處在零散的、隨意的、被動的營銷狀態(tài)，沒有真正結合自身的特點根據客戶的需求和同業(yè)競爭的需要系統(tǒng)完整地制定市場營銷策略，或者圍繞自身市場定位和發(fā)展目標建立一套較為完整的營銷理論，而是按照上級下達的考核指標簡單地層層分解下達到每位員工并與績效單項考核掛鉤，再以行政手段用強制命令的方法開展業(yè)務經營活動，這樣做，往往達不到預期效果。

　　2.市場營銷的戰(zhàn)略定位不夠明確。在落后的市場營銷觀念指導下，基層商業(yè)銀行市場營銷戰(zhàn)略定位模糊不清，方向不明。一是簡單地把市場營銷當作以完成計劃任務為目標，以短期行為和局部利益為主導，戰(zhàn)略意識和全局意識被淡化;二是市場定位沒有充分體現(xiàn)以客戶為中心，客戶信息收集機制、共享機制、反應決策和執(zhí)行機制尚未健全;三是對新客戶和新市場的開發(fā)能力低。由于缺乏對客戶結構和業(yè)務體系結構的整體性分析，對同業(yè)競爭和市場發(fā)展變化的了解程度低，沒有建立科學的市場營銷戰(zhàn)略定位，導致市場競爭出現(xiàn)一些怪現(xiàn)象：一方面?zhèn)鹘y(tǒng)產品市場飽和，客戶流失，欠缺高中端客戶階層;另一方面各家銀行金融產品和營銷手段相對雷同，新產品開發(fā)緩慢，替代產品發(fā)展滯后，客戶競爭陷入無序局面。

　　3.市場有效分析不足?；鶎由虡I(yè)銀行在營銷過程中對不同的現(xiàn)實顧客和潛在市場的需求特點及其發(fā)展趨勢分析不夠，反饋不多，研究不足，對市場環(huán)境變化不夠敏感，無法科學地進行市場細分和選擇目標市場。為了爭奪市場份額，發(fā)展重點客戶，不問其市場需求，不管其發(fā)展前景，往往是不惜一切代價，以“吃喝”換市場，以請客送禮打動人心，以無原則退讓拉客戶。由于市場定位的偏頗和市場分析的不足，使各銀行在相互競爭中，人為地刺激了客戶的不良欲望，從而加劇銀行同業(yè)之間無序的、惡意的高成本競爭。[1]

　　4.市場營銷網絡不健全。目前，各行雖設置了一些營銷管理部門，但未形成自上而下健全有效的營銷管理體系和從下向上的市場信息反饋網絡，客戶信息和客戶關系管理平臺趨于空白，沒有相應的數據庫支持，加上多數基層商業(yè)銀行無論是在市場營銷人員、機構的設置，還是相關制度、程序的建立上，均未得到足夠的重視，市場營銷工作得不到保障，造成信息反饋隨意性強，對市場研發(fā)時冷時熱，產品開發(fā)與市場需求脫鉤，供給與需求不同步，形成有需求抓不住機會，有信息得不到處理，存量客戶穩(wěn)不住，增量客戶抓不到，潛在客戶摸不著邊的惡性循環(huán)局面。

　　5.客戶經理隊伍建設和激勵政策不到位。據了解，目前，基層商業(yè)銀行普遍存在對客戶經理隊伍建設重視不夠，沒有充分發(fā)揮其應有的作用，形同虛設，甚至有的客戶經理做的是勤雜工。而且有的商業(yè)銀行對市場營銷的激勵政策導向基本上是建立在以短期目標為基準，注重量的積累，注重單項考核，注重階段性貢獻，把市場營銷與遠期目標效益貢獻區(qū)別開來，把投入與回報對立起來，把短期行為與長效機制混為一談，缺乏制度、體制和機制的保證，既未能調動全員營銷積極性，而且還挫傷了客戶對銀行的忠誠度。

　　二、基層商業(yè)銀行市場營銷的對策思考

　　基層商業(yè)銀行市場營銷中的戰(zhàn)略地位是全行金融產品的前線推銷者，是市場需求和欲求信息的有效反饋者，是上級行完成市場營銷計劃目標的最終執(zhí)行者，更是本行營銷活動的策劃實施者和銀行金字招牌的形象大使，如何演繹好以上成功的角色，并產生經濟效益具有決定性的重要意義。

　　1.轉變營銷觀念，樹立市場營銷意識。應在營銷觀念上實現(xiàn)“五個轉變”。一是由供給型向需求型轉變?；鶎由虡I(yè)銀行要針對客戶在結算、融資等方面的需求，整合、創(chuàng)新產品和服務手段，以滿足客戶需求為工作動力，對員工進行“客戶導向服務”教育，使主動供給服務來滿足客戶的被動需求深入人心。二是由等客型向邀客型、引客型轉變。金融市場由賣方市場轉向買方市場，銀行不僅要善于經營其產品，更要會經營其客戶，克服多建網點、埋頭整理內務等客上門的思想誤區(qū)，建立大堂客戶經理制，設立客戶引導員，大力宣傳和推廣自己的產品和服務，以高科技、高質量的產品、優(yōu)質的服務來爭取、吸引客戶。三是由公式型向差別型轉變。要改變千篇一律、呆板生硬的服務模式，在搞好客戶細分的基礎上，對公司、個人高價值客戶要分群甚至逐個為其量身定做銀行產品和服務方式，將銀行服務滲透到客戶的生產經營始終。四是由平面型向立體型轉變。對重大項目、機構同業(yè)客戶、優(yōu)質客戶在做好常規(guī)服務的同時，要不斷挖掘客戶資源，延伸服務空間，實現(xiàn)廣度和深度上的立體擴張。五是由關系型向質量型轉變。銀行服務歸根到底是產品的服務，因此，靠傳統(tǒng)的拉關系手段已不適應競爭形勢，銀行必須不斷創(chuàng)新產品，提高產品的含金量，提高服務的人性化，減少客戶的“不良反應”，增加客戶的認知度和滿意度。

　　2.運用“二八定律”，做好客戶分級管理?；?ldquo;二八原理”，即20%的客戶給銀行創(chuàng)造了80%的收入的原理，客戶按照級別可以分為四類：前1%的客戶稱為“白金”客戶，他和銀行的業(yè)務來往占1%;前4%的客戶稱為“黃金”客戶，即大客戶;再接下來是中等客戶，占15%，稱為“鐵”客戶;剩下80%的客戶是低端客戶，稱為“芝麻”客戶。除此之外。還有另一種對客戶的分法，即分為燈塔客戶、跟隨客戶、理性客戶和獨立客戶。銀行要樹立的品牌，一般都要有幾個燈塔客戶，別人說起這個客戶與本銀行有業(yè)務往來，就感到很光榮，代表了企業(yè)的社會形象。還有跟隨客戶，就是只要他看過你的廣告、聽過你的宣傳，他就愿意接受你的產品，這是隨大流的跟隨性客戶。第三種是理性客戶，完全按照自己的消費理念和自己的行為方式來做，購買意向非常理性，即理智型購買心理。最后一種是獨立客戶，他的消費是尋求增值欲望較強的投資行為，自由度低、獨立性強，而不是習慣行為作主導的客戶。

　　3.注重網絡建設，建立客戶關系管理信息平臺。網絡化建設是市場營銷開展的有力保障。沒有健全的營銷網絡，基層商業(yè)銀行無法及時、準確接收并貫徹執(zhí)行上級行營銷指令，上級行也無法收集到客戶反饋的有用信息、同業(yè)競爭的態(tài)勢以及營銷工作的進展計劃。鑒于此，一方面要建立信息采集反饋機制。總行、省行到市(縣)行應建立信息傳遞的通暢渠道，形成三級縱向信息傳遞網絡，加快信息傳遞速度，提高信息傳遞的準確性，以達到統(tǒng)一市場定位、統(tǒng)一營銷行動、統(tǒng)一工作目標。作為基層行，應充分認識到統(tǒng)一營銷的重要意義，周密部署、精心安排，并及時反映客戶需求，同業(yè)運態(tài)、營銷方案、實施進度和營銷措施效果等信息。另一方面要建立信息開發(fā)利用機制。開發(fā)新的金融產品，要充分利用客戶信息系統(tǒng)收集到的信息資料來指導，避免新產品開發(fā)滯后于市場有效需求，從而使新產品的開發(fā)最大限度地符合客戶的需要。這些信息的取得不僅來自于網絡化建設以及數據庫加工整理出來的科學依據，而且更重要的是來源于對公、零售、中間業(yè)務等一線工作人員的市場反饋?；鶎鱼y行應借助于綜合業(yè)務處理系統(tǒng)，對以儲蓄、銀行卡和個人消費信貸為主的個人客戶信息，和以信貸、會計、國際業(yè)務為主的法人客戶信息，進行積極有效地開發(fā)利用，對客戶市場進行正確的細分，從而開展對路的營銷攻勢。

　　4.以客戶經理制的實施為突破口，推進市場營銷向縱深發(fā)展。一是客戶經理在工作過程中應當建立客戶識別系統(tǒng)?？蛻艚浝韺⑹占降目蛻糍Y料分析整理后，在銀行內部實現(xiàn)共享，它有利于銀行及時、深入地了解顧客的需求及其發(fā)展動態(tài)，建立對顧客價值的準確認識。二是實施價值創(chuàng)新戰(zhàn)略。在價值創(chuàng)新過程中，客戶經理首先要根據顧客的反映，測知客戶對金融產品或服務的興趣、偏好程度和需求規(guī)模，在與顧客的交流互動中，不斷發(fā)現(xiàn)客戶的價值需求。建立起“客戶的金融需求――量體裁衣的金融產品――標準化的金融工具及市場交易量的增加――新的客戶需求”的反饋機制。三是要識別有價值的顧客。銀行雖然具有為所有客戶的提供服務的義務，但商業(yè)銀行的經營管理必須以效益最大化為最終目標，實施客戶經理制就要為銀行識別最有價值的顧客，使銀行有限的營銷資源和服務資源更多地投入到能夠為銀行創(chuàng)造最多價值的客戶群體中去。四是做好客戶經理制下直接經營。直接經營是指對全行具有全局性戰(zhàn)略意義的重要優(yōu)質客戶，如行業(yè)性、集團性龍頭客戶等，應由上級行的高級客戶經理聯(lián)合基層行及相關部門組成營銷團隊直接開展營銷活動，為客戶提供高水平、多層次、全方位、一體化、個性化的優(yōu)質服務，提升全行整體經營水平。 [2]

　　5.以效益為目的，合理運用靈活高效的營銷組合策略。一是多、快、好、省的產品策略?；鶎由虡I(yè)銀行應根據客戶的實際需要，提供多樣的金融工具，給客戶更多的選擇機會，真正實現(xiàn)“總有一款適合你”。同時為客戶提供服務要速度快、效率高、周期短。所謂省，主要是指客戶所花費的時間和費用兩個方面的節(jié)約。對于時間方面的節(jié)約，可以通過提高效率來實現(xiàn)。對于費用方面的節(jié)約，就是要降低客戶每次的交易成本。二是規(guī)范又不僵化的價格政策。在市場經濟體系中，價格是最靈敏的經濟信號和指標，對市場的供求關系和市場走向都會產生很大的影響。在金融業(yè)務中，利率就是其價格最基本的反映形式。但隨著入世以后外資銀行的進入以及與國際慣例接軌等多方面的需要，放松利率管制，實行浮動利率制已將成為現(xiàn)實，這既給基層商業(yè)銀行帶來機遇，同時也帶來了巨大的挑戰(zhàn)。競爭必將進一步激烈，經營成本有可能上升，這就要求不斷提高管理水平和營銷能力，根據市場中資金供求變化關系，動態(tài)、適時地調整利率水平，既要滿足客戶的利益，又能提升基層商業(yè)銀行的經營能力和經濟效益，實現(xiàn)商業(yè)銀行和客戶“雙贏”的戰(zhàn)略目標。三是注重實效的分銷策略。在過去很長一段時間里，基層商業(yè)銀行的營業(yè)網點遍地開花，似乎這樣就可以持續(xù)地增加其負債業(yè)務量，然而現(xiàn)實卻是各個網點規(guī)模小、管理亂、效益低，各商業(yè)銀行不得已又進行了收縮與撤退。因此，各行要審時度勢，科學準確判斷，堅持效益優(yōu)先原則，以實現(xiàn)價值最大化為前提，加強營業(yè)機構網點的內部管理和技術升級，實現(xiàn)網點之間的高效互通，為客戶營造一個良好的服務環(huán)境。四是豐富多樣的營銷策略。傳統(tǒng)的基層商業(yè)銀行促銷多是以承諾高息和保值增值的形式，給客戶施加一種利益上的驅動力。事實上，隨著市場經濟體制改革的不斷完善，在嚴肅的銀行監(jiān)管形勢下，出現(xiàn)了一些對人們的思想、生活都有重大影響的新現(xiàn)象，使人們的心理預期發(fā)生了顯著變化，這些都為基層商業(yè)銀行的營銷活動提供了新的切入點。因此，在市場營銷過程中，一定要在深入把握對象現(xiàn)狀與特征的基礎上，堅持有的放矢、突出重點、因人而異的原則，采取豐富多樣的營銷手段，真正做到深入人心，防止出現(xiàn)“千人一面”的情況。

　　參考文獻：

　　[1] 楊涌濱.商業(yè)銀行要靈活運用營銷策略[J].金融理論與實踐，2003，(7).

　　[2] 牟智強.基層機構如何做好新形勢下的市場營銷工作[J].現(xiàn)代商業(yè)銀行導刊，2006，(2).

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