護(hù)理職稱論文范文(2)
護(hù)理職稱論文范文
護(hù)理職稱論文范文篇二
優(yōu)化護(hù)理流程 提高護(hù)理質(zhì)量
【摘要】優(yōu)化護(hù)理流程即護(hù)理流程再造，是對原有護(hù)理工作流程的薄弱、隱患、不切合實(shí)際的環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)進(jìn)行流程再造，護(hù)理流程再造包括護(hù)理業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、人力資源的重新配置及護(hù)理文化的重塑;護(hù)理流程再造支撐著 醫(yī)院核心競爭力，改變護(hù)理管理者的觀念，改進(jìn)護(hù)理人員整體服務(wù)意識，提高護(hù)理工作效率，提升病人滿意度，降低成本從而推動醫(yī)院 發(fā)展。
【關(guān)鍵詞】護(hù)理流程再造 醫(yī)院發(fā)展 護(hù)理服務(wù)質(zhì)量
醫(yī)院要發(fā)展，質(zhì)量是關(guān)鍵，護(hù)理服務(wù)質(zhì)量在醫(yī)院發(fā)展過程中起了舉足輕重的作用，如何提高護(hù)理服務(wù)質(zhì)量，是護(hù)理管理的核心同題，也是醫(yī)院發(fā)展的奠基石。重新整合護(hù)理服務(wù)資源，從患者、競爭、市場變化的順應(yīng)性上對服務(wù)流程、組織管理經(jīng)營、文化等進(jìn)行徹底變革。探索流程再造對、醫(yī)院發(fā)展的推動，從而說明護(hù)理流程再造是醫(yī)院生存和發(fā)展的需要，持續(xù)流程改造，才能保持醫(yī)院的核心競爭力，促進(jìn)醫(yī)院的發(fā)展。
1 護(hù)理流程再造的概念
護(hù)理業(yè)務(wù)流程再造是對原有護(hù)理工作流程的薄弱、隱患、不切合實(shí)際的環(huán)節(jié)實(shí)施流程再造;通過對原業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的整合、刪減、重組、改建，改造后的工作流程，其最大的特色是將原本因分工而分割的工作流程，再度整合、或是壓縮成一個(gè)完整的任務(wù)，形成以提高整體護(hù)理效益，減少意外為核心的護(hù)理流程[1]?？偟膩碚f，護(hù)理流程再造峰持以“患者”為中心和以服務(wù)質(zhì)量為核心的指導(dǎo)思想。遵循規(guī)范一創(chuàng)新一再規(guī)范一再創(chuàng)新的管理思路，用“揚(yáng)棄”的觀點(diǎn)，改進(jìn)和推動護(hù)理專業(yè)的發(fā)展，推進(jìn)醫(yī)院的騰飛。
2 進(jìn)行護(hù)理流程再造原因
目前現(xiàn)有的護(hù)理流程存在的問題來源于過分專業(yè)化、職能化的分工，其直接影響了醫(yī)療服務(wù)的連續(xù)性和協(xié)調(diào)性，以勞動分工和工作專門化為依據(jù)，雖然在一定程度上提高了效率，但過分運(yùn)用則使醫(yī)療護(hù)理服務(wù)的連續(xù)性和協(xié)調(diào)性受到影響;一個(gè)護(hù)理過程往往經(jīng)過若干個(gè)環(huán)節(jié)的處理，整個(gè)過程的時(shí)間長、成本高、直接導(dǎo)致醫(yī)院的人力資源的匱乏，工作效率的降低，使得醫(yī)院的經(jīng)營活動在多變的醫(yī)療市場中處于被動地位。具體到細(xì)節(jié)來說，首先是流程流于形式、不完善和缺乏人性化;過于繁瑣、實(shí)用性不強(qiáng);缺乏相關(guān)知識及流程內(nèi)容混淆不清。其次，專業(yè)化部門不能對患者全面負(fù)責(zé)，造成工作流程的割裂和破碎，各個(gè)護(hù)理單元按職能劃分，每個(gè)單元只關(guān)心本單元的工作，并以達(dá)到管理部門的標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)，而并未真正將患者的利益放在首位，并導(dǎo)致系統(tǒng)化的整體護(hù)理模式難以實(shí)施。所以護(hù)理流程再造應(yīng)當(dāng)被提上醫(yī)院改革的日程[2]。
3 怎樣進(jìn)行護(hù)理流程再造
3.1 護(hù)理流程再造的目標(biāo)
流程設(shè)計(jì)應(yīng)充分集思廣義，充分考慮設(shè)定的目標(biāo)，以及流程設(shè)計(jì)所必須達(dá)到的輸出要求，將目標(biāo)和一些想法、通過護(hù)理流程加以實(shí)現(xiàn)，同時(shí)考慮到醫(yī)院實(shí)際情況，設(shè)計(jì)出與流程改進(jìn)方案相配套的組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置、醫(yī)院文化方面的保證體系。只有以流程改進(jìn)為核心，形成系統(tǒng)的護(hù)理流程再造方案，才能達(dá)到預(yù)期的四大目標(biāo)：一是簡化、整合護(hù)理業(yè)務(wù)流程，由專人提供整體護(hù)理，提高運(yùn)作效率;二是挖掘人的潛能，降低服務(wù)成本;三是滿足患者需要，提高滿意度;四是保持競爭優(yōu)勢，取得合理效益。
3.2 護(hù)理流程的四大要素
進(jìn)行護(hù)理流程再造必須了解流程過程中的四大要素：(1)人，即護(hù)理活動的執(zhí)行者護(hù)士;(2)活動，護(hù)士在流程中做了什么。如何去做;(3)護(hù)理活動的連接方式，起點(diǎn)、終點(diǎn)，串聯(lián)并聯(lián)與交叉，還有反饋結(jié)構(gòu);(4)護(hù)理活動的技術(shù)方式，是否使用護(hù)理高新技術(shù)和 計(jì)算機(jī)。流程效果取決于流程設(shè)計(jì)。合格的執(zhí)行人員與適合的運(yùn)行環(huán)境[3]。
3.3 護(hù)理流程再造的設(shè)計(jì)與實(shí)施
護(hù)理流程再造是一個(gè)發(fā)現(xiàn)、學(xué)習(xí)、設(shè)計(jì)、實(shí)踐、再設(shè)計(jì)、完善、考核的過程。
3.3.1 發(fā)現(xiàn)一學(xué)習(xí)階段。護(hù)理服務(wù)要變革、要持續(xù)發(fā)展，只有借鑒流程再造的管理模型，以服務(wù)患者為流程中心，重新設(shè)計(jì)簡便、快捷、安全的護(hù)理服務(wù)。此階段的工作不僅需要明確護(hù)理業(yè)務(wù)流程再造的內(nèi)涵及意義，明確流程的起點(diǎn)與終點(diǎn)，以及再造完成后應(yīng)達(dá)到的目標(biāo);更需要醫(yī)院管理者的支持與參與，將再造工程推向全體護(hù)理人員。
3.3.2 設(shè)計(jì)一實(shí)踐一重新設(shè)計(jì)階段。對于現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程，進(jìn)行深入之調(diào)查，圍繞現(xiàn)有的常見護(hù)理操作流程，進(jìn)行初步改造，取消繁瑣環(huán)節(jié)，重新設(shè)計(jì)護(hù)理業(yè)務(wù)流程。新的護(hù)理業(yè)務(wù)流程可兼容多樣、連續(xù)性工作，水平式的壓縮原有業(yè)務(wù)流程，使其更簡單化;再則。提高護(hù)理人員工作中的自主權(quán)，取消不必要的層層上報(bào)，垂直地壓縮業(yè)務(wù)流程成為節(jié)省時(shí)間、降低成本、改善服務(wù)、提高客戶滿意的新流程。例如常見的危重病人的搬運(yùn)這項(xiàng)操作，護(hù)士均能按原有的操作流程完成，但是操作起來具體的手法及細(xì)節(jié)各有不同，解釋工作做得不到位，患者的舒適度會有很大的不同，家屬也對操作者產(chǎn)生疑惑。這就是流程中的瓶頸，從這幾方面著手，設(shè)計(jì)出新的流程彌補(bǔ)這些不足，提高患者及家屬的滿意度。
3.3.3 實(shí)施完善階段。再造后的業(yè)務(wù)流程，不需要經(jīng)由一個(gè)部門接一個(gè)部門的接力傳遞，其一切作業(yè)步驟完全視實(shí)際狀況而定，并加以彈性調(diào)整，這樣的作業(yè)方式，打破傳統(tǒng)連續(xù)的業(yè)務(wù)流程，大幅度提高作業(yè)效率，促成這些成果的最主要兩點(diǎn)因素為：(1)許多工作都能同時(shí)進(jìn)行，不需等前項(xiàng)步驟完成，才能執(zhí)行任務(wù);(2)前后工作具有一貫性，可縮短護(hù)理服務(wù)的時(shí)間。更重要的是護(hù)理流程再造的實(shí)施階段是推展這項(xiàng)目的重要關(guān)鍵。因此制定的各種護(hù)理業(yè)務(wù)“流程圖”，并在病區(qū)推廣，可以使各班護(hù)士一目了然地熟悉自己職責(zé)范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)流程。例如?？谱o(hù)士掌握各種常規(guī)護(hù)理技術(shù)操作流程、危重病人搶救流程，病人健康 教育流程;危重病人搶救流程、應(yīng)急預(yù)案流程等。此外，護(hù)理信息系統(tǒng)的建立與管理可以進(jìn)一步地推動和完善新的護(hù)理流程。
3.3.4 檢查考核階段。此階段包含“新流程的績效評估”及“品質(zhì)完善”兩大重點(diǎn)。
流程績效評估即針對設(shè)定的再造目標(biāo)評估，監(jiān)測新的流程是否結(jié)合全面品質(zhì)管理進(jìn)而達(dá)到了預(yù)期持續(xù)改善的目標(biāo)。例如：為了檢查考核新流程的實(shí)施效果，在初期護(hù)理部層面應(yīng)組織進(jìn)行月、季檢查考核;科室層面則應(yīng)利用晨會時(shí)間每周l～2次，每次考核2個(gè)流程，經(jīng)過一段時(shí)間，建立起定期的考核評估機(jī)制。 4 組織結(jié)構(gòu)的再造
流程再造必然要求護(hù)理部門組織結(jié)構(gòu)的變革。流程再造從根本上改變了組織設(shè)計(jì)的思路和理論基礎(chǔ)，原來按照分工原則設(shè)立的層級組織結(jié)構(gòu)必然會因?yàn)榱鞒痰淖兏锒母?，由階層式走向扁平式的組織架構(gòu)。重新設(shè)計(jì)組織架構(gòu)，使其能配合新流程的建立，將組織人員重新定位，并透過培訓(xùn)減少人員的抗拒，增加新的技能，進(jìn)而融入新流程的運(yùn)作。具體說來。新流程就是將參與流程的護(hù)理人員，整合成一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)，工作內(nèi)容與以往相比較并無太大區(qū)別，主要的改變是凝聚性，是全體人員對于任務(wù)的焦點(diǎn)，不再劃地自限，而是群策群力地協(xié)作，共同完成任務(wù)。在新的流程工作中，工作團(tuán)隊(duì)也因任務(wù)性質(zhì)的不同，其組合的形式也會有所差異。通過組織結(jié)構(gòu)的變革，可以改變流程割裂和運(yùn)行效率低下的現(xiàn)象。流程再造之后，應(yīng)當(dāng)合理地設(shè)計(jì)組織的基本單元，正確處理職能與團(tuán)隊(duì)的關(guān)系。工作團(tuán)隊(duì)式的組織結(jié)構(gòu)使組織權(quán)力下放，分散決策，提高了護(hù)理人員的自主性、凝聚力。進(jìn)而提高了護(hù)理工作的反應(yīng)速度。
5 人力資源的重新配置
隨著工作層面的增加，護(hù)理人員需要學(xué)習(xí)與成長，對個(gè)人而言，成長是增加個(gè)人相關(guān)技術(shù)的廣度與深度;對工作團(tuán)隊(duì)小組而言，病患服務(wù)的滿意是追求的共同目標(biāo)，也是成就的來源。 醫(yī)院必須將護(hù)理人員的繼續(xù) 教育活動貫穿于再造的整個(gè)過程，下大力量抓好護(hù)理人員的系統(tǒng)培訓(xùn)。通過對新的工作方法、行為方式和所需知識、技能及能力的全方位培訓(xùn)，全面提高護(hù)理人員的學(xué)習(xí)能力、應(yīng)變能力和創(chuàng)造能力，增強(qiáng)護(hù)理人員對新工作環(huán)境的適應(yīng)能力和自信心。只有掌握豐富的相關(guān)知識，才能持續(xù)改善某一環(huán)節(jié)的不足并對其進(jìn)行改造，使所學(xué)知識、技能及自身能力得到充分應(yīng)用。
6 醫(yī)院護(hù)理文化的重塑
醫(yī)院護(hù)理文化主要指醫(yī)院的護(hù)理理念、宗旨、目標(biāo)、價(jià)值觀、護(hù)理人員的行為規(guī)范、護(hù)理管理制度、工作環(huán)境等。醫(yī)院護(hù)理文化重塑，首先，通過宣教使廣大護(hù)理人員明確變革的動機(jī)、行動方案和遠(yuǎn)景目標(biāo)、組織的新使命、新價(jià)值觀和新遠(yuǎn)景，特別要使全體護(hù)理人員認(rèn)識到。再造工程是針對原有的、已不適合當(dāng)前操作流程的工作方式，并不是單純的重組。其次，有條理地、全面地著手護(hù)理文化的變革，以護(hù)理組織目標(biāo)、組織制度、組織精神、組織形象為內(nèi)容進(jìn)行改造。文化的重塑不是短時(shí)間可以完成的，所以，醫(yī)院護(hù)理文化的變草應(yīng)成為醫(yī)院的一種主動的、持續(xù)的、有計(jì)劃的行為。
7 護(hù)理流程再造推動醫(yī)院 發(fā)展
護(hù)理流程是醫(yī)院核心競爭力的一種體現(xiàn)。所謂醫(yī)院的核心競爭力是指醫(yī)院自身擁有的獨(dú)特的，與其他醫(yī)院相比略勝一籌的技術(shù)、管理模式、經(jīng)營技巧等方面的能力。在一般 經(jīng)濟(jì)活動中，利潤的主動權(quán)掌握在消費(fèi)者一方，而在護(hù)理服務(wù)中，利益的主動權(quán)基本掌握在供方。病人人院后。其護(hù)理過程多由護(hù)理人員決定，病人常處于被動和依從地位，而醫(yī)院的護(hù)理活動又是一個(gè)主要作業(yè)系統(tǒng)，該系統(tǒng)中的流程質(zhì)量和效率將影響病人對醫(yī)院的印象與評價(jià)，最終影響醫(yī)院的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。
8 結(jié)論與建議
實(shí)施護(hù)理流程再造是醫(yī)院管理創(chuàng)新的具體體現(xiàn)。管理是對組織的資源進(jìn)行有效整合以達(dá)成組織既定目標(biāo)與責(zé)任的動態(tài)創(chuàng)造性活動嶂l。從這個(gè)定義講，管理創(chuàng)新應(yīng)該是用新的更有效的方式方法來整合組織資源，以期更有效地達(dá)成組織的目標(biāo)與責(zé)任。護(hù)理再造過程本身就是在創(chuàng)造新的、更優(yōu)秀、更有效率的業(yè)務(wù)流程，支持醫(yī)院、戰(zhàn)略發(fā)展，進(jìn)而降低營運(yùn)成本、提升服務(wù)品質(zhì)，最終獲取醫(yī)院競爭優(yōu)勢的一種途徑。
8.1 流程再造服務(wù)于醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展
戰(zhàn)略發(fā)展是醫(yī)院核心心智模式，市場過濾后的選擇是核心競爭力的價(jià)值體現(xiàn)，而流程再造作為醫(yī)院戰(zhàn)略管理的一個(gè)手段，目的當(dāng)然是為醫(yī)院戰(zhàn)略服務(wù)，它的成功可以提高醫(yī)院運(yùn)作的效率，使醫(yī)院實(shí)現(xiàn)已有戰(zhàn)略情況下，有條件開展新的戰(zhàn)略。流程再造由戰(zhàn)略驅(qū)動，并服務(wù)于醫(yī)院戰(zhàn)略。也可以說，流程再造在一定程度上是由醫(yī)院心智模式驅(qū)動，不僅影響流程本身，而且會影響到醫(yī)療護(hù)理的品質(zhì)，從而影響到醫(yī)院本身的核心競爭力。
8.2 流程再造改變護(hù)理管理者的觀念，提高護(hù)理人員整體服務(wù)意識
流程再造壓扁了原有的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)，使流程管理的理念深入人心，重新塑造領(lǐng)導(dǎo)和管理者的管理理念。改變了護(hù)理人員原有的、純粹的執(zhí)行思想，使她們有更多的主動性、決策權(quán)。因此，護(hù)理管理者必須提供護(hù)理人員良好工作動機(jī)，關(guān)心其工作的進(jìn)度與狀況。護(hù)理管理者不是扮演記分員的角色，而是更積極的扮演領(lǐng)導(dǎo)者的角色。再則，全面流程管理使護(hù)理人員本身的價(jià)值觀發(fā)生變化：從維護(hù)型變?yōu)殚_拓型，從保守型到具有創(chuàng)新意識。如入院病人流程一術(shù)前訪視流程一術(shù)中護(hù)理流程一術(shù)后接病人流程一術(shù)后回訪流程一快樂康復(fù)流程等，體現(xiàn)了一切以病人為中心的服務(wù)意識，使護(hù)理工作從簡單的完成變?yōu)閷Σ∪诉M(jìn)行多方面、全方位、全程的護(hù)理。
8.3 流程再造提高護(hù)理T作效率，提高病患滿意度，降低營運(yùn)成本
實(shí)施全面流程管理后，流程設(shè)計(jì)合理，標(biāo)識清楚，監(jiān)督檢查到位，使護(hù)理缺陷的發(fā)生率降低，護(hù)理工作效率明顯提高。所以，護(hù)理流程再造給醫(yī)院發(fā)展提供了新的思路，流程再造優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、節(jié)約人力、改進(jìn)人員觀念、提升護(hù)理文化建設(shè)、提高人員整體素質(zhì)、提高工作效率、增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作精神、降低醫(yī)院成本，打破原有管理的慣性思維，提供更多、更新、更廣闊的管理空間從而推動醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展，讓醫(yī)院為病人提供更安全、優(yōu)質(zhì)的護(hù)理服務(wù)。
參 考 文 獻(xiàn)
[1] Hammer,M,Champy J.Reengineeringthe Corporation:AMenifesto for Business Revolution[M].Harper Business Press.1993.
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