許多經(jīng)典的營銷案例讓我們回味，無論是產(chǎn)品創(chuàng)新還是市場營銷傳播，都值得我們?nèi)ヌ接懛治?。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于成功的市場營銷案例分析，歡迎閱讀。

　　成功的市場營銷案例分析一：斯沃琪-每天一個新變化

　　瑞士是舉世聞名的鐘表王國，它所生產(chǎn)的勞力士、歐米茄、梅花、雷達(dá)、浪琴、天梭等手表，無一不是享譽(yù)全球的著名品牌。在人們心目中，瑞士手表一直是精美、高雅、華貴的代名詞，是身份、地位、財富的象征。然而，80年代初期誕生的斯沃政(Swatch)全塑電子手表，卻突然在一夜之間打破了它們的一統(tǒng)天下，迅速成為瑞士乃至全球鐘表業(yè)的佼佼者。如今，斯沃棋手表已經(jīng)成為了世界各國青少年的腕上寵物，它早已不再是簡單地發(fā)揮計時作用，而是代表了一種觀念、一種時尚、一種藝術(shù)和一種文化。

　　一)、請出“怪人”赫雅克

　　自70年代中期開始，瑞士鐘表業(yè)陷入了戰(zhàn)后以來的最嚴(yán)重危機(jī)。日本生產(chǎn)的精工、西鐵城、卡西歐等電子表和石英表以其走時準(zhǔn)確、造型新穎、物美價廉等優(yōu)點迅速占領(lǐng)了世界鐘表市，對瑞士傳統(tǒng)的機(jī)械鐘表工業(yè)形成強(qiáng)烈沖擊，嚴(yán)重威脅著瑞士個世紀(jì)以來在世界鐘表業(yè)建立起來的霸主地位。在不到10年時間里，瑞土的鐘表出口下降了將近60%，1/2的鐘表企業(yè)被迫倒閉，從業(yè)人員由19萬人銳減至3萬多人。統(tǒng)計顯示，瑞士在世界鐘表市場的份額1974年為43%，到1983年則降至15%以下。

　　為了重振雄風(fēng)，奪回瑞士這個鐘表王國在世界鐘表市場的霸主地位，瑞士銀行家們請出了具有傳奇色彩的尼古拉•赫雅克。赫雅克是個“腦子里每一秒鐘就有一個新念頭”的怪人，是位“時刻什么都想試試”的天才。赫雅克的父親是美國人，母親是黎巴嫩人，但他卻因娶了一名瑞士妻子而成了“瑞士人”。多少年業(yè)，他一直是瑞士、德國、美國和法國經(jīng)濟(jì)的幕后高參。每天，他坐鎮(zhèn)位于瑞士蘇黎世的大本營內(nèi)，運(yùn)籌帷幄，各種建議不時飛向世界各地，從而使一個個面臨危機(jī)陷入破產(chǎn)的企業(yè)起死回生。1985年，赫雅克終于從幕后走到前臺，受命出任瑞士鐘表公司的主帥，擔(dān)負(fù)起拯救“生命垂危”的瑞士鐘表業(yè)的重任。

　　出山之后，赫雅克為瑞士鐘表業(yè)開出的第一個處方是：降低生產(chǎn)成本、提高工廠自動化程度、嚴(yán)格企業(yè)管理制度、開拓銷售市場。在他的帶領(lǐng)下，瑞士鐘表業(yè)在保護(hù)傳統(tǒng)的機(jī)械鐘表品牌的同時，大膽創(chuàng)新，積極開發(fā)和不斷改進(jìn)新型電子手表。經(jīng)過幾年的慘淡經(jīng)營，赫雅克的改革獲得公司的拳頭產(chǎn)品——全新概念的“斯沃棋”全塑電子手表，猶如一顆冉冉升起的新星，迅速風(fēng)靡全球，以其走時準(zhǔn)確、造型新穎、價格低廉、經(jīng)久耐用而深受廣大消費(fèi)者，特別是世界各國青少年的喜愛。到1988年，斯沃琪的營業(yè)額就超過了西鐵城和精工，“逼得日本人節(jié)節(jié)后退”。如今，斯沃琪更是暢銷世界150多個國家和地區(qū)，成了新生活、新潮流、新時尚、新觀念的象征。

　　二)、“丑小鴨”蛻變“日天塔’

　　其實，斯沃琪不僅是置之死地而后生的產(chǎn)物，它的成長道路同樣艱難曲折，同樣經(jīng)歷了由“丑小鴨”向“白天鵝”蛻變的困惑和失敗。面對日本同行的興起，瑞士鐘表業(yè)從1977年就開始了石英手表的研制。經(jīng)過多年的不斷攻關(guān)和改進(jìn)，一種完全不同于傳統(tǒng)概念的新型手表終于于1981年定型問世。新型手表的外殼全部采用合成材料，機(jī)芯直接從手表正面裝入而不再需要保留后蓋，這兩項改革不僅使手表變得既薄又輕，并且還可進(jìn)入流水線批量生產(chǎn)，從而降低了生產(chǎn)成本，確保了銷售的低價位。更主要的是，這種新型手表走時準(zhǔn)確，每天的誤差不超過一秒，而且還具有防水、防震、耐熱、耐冷等優(yōu)點。

　　然而，這種最初被命名為“姆沃琪”(Mwatch)，即“大眾牌手表”的丑小鴨被推向市場時卻備遭非議;不僅鐘表王國的國民們認(rèn)為這個類似兒童玩具的怪物毀壞了瑞士鐘表的形象，就連瑞士政府有關(guān)部門也拒絕為其商標(biāo)注冊。1981年夏天，姆沃琪正式更名為“斯沃琪”，即“瑞士牌手表”，并幾經(jīng)周折完成了商標(biāo)注冊。但其銷售情況十分糟糕，整個公司被失敗主義情緒所籠罩，有人甚至主張賣掉這只丑小鴨。赫雅克此時一方面嚴(yán)格企業(yè)管理、降低生產(chǎn)成本、確保產(chǎn)品質(zhì)量，另一方面加強(qiáng)了廣告宣傳和市場調(diào)查，在充分宣傳公司產(chǎn)品的同時，研究、分析時尚發(fā)展趨勢和社會需求變化。

　　斯沃琪獲得了巨大的成功，創(chuàng)造了瑞士鐘表業(yè)起死回生的奇跡。談到其中奧秘，赫雅克在接受記者采訪時總結(jié)了三點：低價位、高品質(zhì)、多變化。

　　三)、低價位 高品質(zhì) 多變化

　　對低價位，赫雅克進(jìn)一步解釋說，低價位永遠(yuǎn)是消費(fèi)市場的一個基本原則，千萬不要放棄低檔產(chǎn)品，因為低檔產(chǎn)品能夠以最低的成本進(jìn)行大批量的生產(chǎn)，并被量大的消費(fèi)群體所接受。任何國家或企業(yè)，如果只追求和生產(chǎn)高檔產(chǎn)品，勢必將面臨滅頂之災(zāi)。眾所周知，瑞士是當(dāng)今世界最富的國家，人均國民生產(chǎn)總值已經(jīng)超過四萬美元，而作為瑞士最大鐘表企業(yè)的老板卻堅持把生產(chǎn)低檔產(chǎn)品作為“永遠(yuǎn)的基本原則”。

　　赫雅克在總結(jié)斯沃琪成功經(jīng)驗時強(qiáng)調(diào)，產(chǎn)品既要價廉，更要物美，“因為產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)生存和發(fā)展的根本”。斯沃琪手表雖表面像個玩具，但其生產(chǎn)技術(shù)和內(nèi)在質(zhì)量卻是一流的，可以和任何高檔手表相媲美。據(jù)說，一名瑞士游客去希臘海濱度假，不小心把一塊斯沃琪表丟在海灘。一年后，他舊地重游，居然在海邊又找到丟失的手表，雖然經(jīng)過一年的日曬雨淋，但走時依然準(zhǔn)確。

　　時刻把握社會需求的變化。根據(jù)消費(fèi)者的需求設(shè)計和改進(jìn)自己的產(chǎn)品。瑞士鐘表公司有這樣一句口號：“惟一不變的是我們一直在變”。據(jù)介紹，公司每年都要向社會公開征集鐘表設(shè)計圖，根據(jù)選中的圖案生產(chǎn)不同的手表系列，其中包括兒童表、少年表、少女表、男表、坤表、春天表、夏天表、秋天表、冬天表，后來又推出了每周套表，從星期一到星期天，每天一塊，表面圖案各不相同。由于公司的產(chǎn)品不斷翻新，迎合了社會不同層次、不同年齡、不同愛好、不同品味的需要，因此深受廣大消費(fèi)者地歡迎和喜愛，銷售量年年攀升，市場份額不斷擴(kuò)大，公司的效益自然也越來越好。

　　斯沃琪經(jīng)典成功市場營銷案例點評：

　　一種新產(chǎn)品或許對消費(fèi)者有極大的吸引力，但這并不直接等同于產(chǎn)品的商業(yè)吸引力。只有在銷售額、成本、利潤計劃等與企業(yè)目標(biāo)狀況相一致時，新產(chǎn)品才能獲得成功。

　　斯沃琪在困境面前不氣餒，另辟蹊徑，果斷改變營銷策略，價低高質(zhì)、時髦前衛(wèi)的新產(chǎn)品迎合了當(dāng)前各種消費(fèi)層次的需要，從而迎來了事業(yè)的第二個春天。

　　成功的市場營銷案例分析二：肯德基二度進(jìn)軍香港

　　一)、進(jìn)軍“東方之珠”

　　1973年，赫赫有名的肯德基公司躊躇滿志，大搖大擺地踏上了香港這個彈丸小島。

　　在一次記者招待會上，肯德基公司主席夸下?？冢阂谙愀坶_設(shè)50至60家分店。

　　這并非是信口雌黃。這種由賀蘭迪斯上校在1939年以含有11種草本植物和香料的秘方首次制成的肯德基家鄉(xiāng)雞，由于工藝獨特，香酥爽口，備受世界各地消費(fèi)者的喜愛。到70年代，肯德基在世界各地區(qū)有快餐店數(shù)千家，形成了一個龐大的快餐店連鎖網(wǎng)。于是，它又把目光瞄準(zhǔn)了香港這顆“東方之珠”。

　　1973年6月，第一家家鄉(xiāng)雞在美孚新村開業(yè)，其它分后亦很快接連開業(yè)。到1974年，數(shù)目已達(dá)到11家。

　　在肯德基家鄉(xiāng)雞店中，除了炸雞之外，還供應(yīng)其它雜類食品，包括菜絲沙拉、馬鈴薯條、面包，以及各種飲料。雞分5件裝、10件裝、15件裝和20件裝出售。此外還有套餐，例如售價6.5元的套餐，包括2件雞、馬鈴薯條和面包。

　　肯德基家鄉(xiāng)雞首次在香港推出時，配合了聲勢浩大的宣傳攻勢。電視廣告迅速引起了消費(fèi)者的注意。電視和報刊、印刷品的主題，都采用了家鄉(xiāng)雞世界性的宣傳口號：“好味到舔手指”。

　　聲勢浩大的宣傳攻勢，加上獨特的烹調(diào)方法和配方，使得顧客們都樂于一嘗，而且在家鄉(xiāng)雞進(jìn)入香港以前，香港人很少品嘗過所謂的美式快餐。雖然大家樂和美心快餐店均早于家鄉(xiāng)雞開業(yè)，但當(dāng)時規(guī)模較小，未形成連鎖店，不是肯德基的競爭對手?？磥砜系禄谙愀矍熬肮饷鳌?/p>

　　二)、慘遭“滑鐵盧”

　　肯德基在香港并沒有風(fēng)光多久。

　　1974年9月，肯德基公司突然宣布多家餐店停業(yè)，只剩4家堅持營業(yè)。到1975年2月，首批進(jìn)入香港的肯德基全軍覆沒，全部關(guān)門停業(yè)。雖然家鄉(xiāng)雞公司的董事宣稱，這是由于租金上困難而歇業(yè)的，但其失敗已成定局。失敗原因也明顯，它不僅是租金問題，而且主要是沒吸引住顧客。

　　當(dāng)時的香港評論家曾大肆討論此事，最后認(rèn)為導(dǎo)致肯德基全盤停業(yè)原因，是雞的味道和宣傳服務(wù)上出了問題。

　　為了適應(yīng)香港人的口味，家鄉(xiāng)快餐店采用了本地產(chǎn)的土雞品種，但卻仍采用以前的喂養(yǎng)方式，即用魚肉飼養(yǎng)。這樣，便破壞了中國雞特有的口味，甚是令香港人失望。

　　在廣告上，家鄉(xiāng)雞采用了“好味到舔手指”的廣告詞，這在觀念上也很難被香港居民所接受。而且，當(dāng)時的香港人認(rèn)為家鄉(xiāng)雞價格太昂貴，因而抑制了需求量。

　　在服務(wù)上，家鄉(xiāng)雞采用了美國式服務(wù)，在歐美的快餐店一般是外店，駕車到快餐店，買了食物回家吃。因此，店內(nèi)通常不設(shè)座位。而香港的情況則不同，人們在買的地方進(jìn)餐，通常是一群人或三三兩兩買了食品后坐在店內(nèi)邊吃邊聊。家鄉(xiāng)雞不設(shè)座位的做法，等于是趕走了一批有機(jī)會成為顧客的人。因此，家鄉(xiāng)雞雖然廣告規(guī)模較大，吸引了許多人前往嘗試，但是回頭客就不多了。

　　家鄉(xiāng)雞首次進(jìn)入香港的失敗，敗在未對香港的環(huán)境文化作深入的了解。正如英國市場營銷專家史狄爾先生的評價：“當(dāng)年家鄉(xiāng)雞進(jìn)入香港市場，是采用與美國一樣的方式。然而，當(dāng)?shù)氐那闆r，要求它必須修改全球性的戰(zhàn)略來適應(yīng)當(dāng)?shù)氐男枨?，產(chǎn)品的用途和對產(chǎn)品的接受，受到當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)土人情影響，食物和飲品類產(chǎn)品的選擇亦取決于這一點。當(dāng)年的雞類產(chǎn)品不能滿足香港人的需求，宣傳的概念亦不適當(dāng)。”

　　肯德基是大搖大擺地走進(jìn)香港，又灰溜溜地離去。

　　三)、卷上重來

　　一轉(zhuǎn)眼8年過去了。

　　1985年，肯德基在馬來西亞、新加坡、泰國和菲律賓已投資成功。這時，他們準(zhǔn)備再度進(jìn)軍香港。

　　這次，家鄉(xiāng)雞重新進(jìn)入香港，是由太古集團(tuán)一家附屬機(jī)構(gòu)取得香港特許經(jīng)營權(quán)，條件是不可分包合約，10年合約期滿時可重新續(xù)約。特許經(jīng)營協(xié)議內(nèi)容包括購買特許的設(shè)備、食具和向家鄉(xiāng)雞特許供應(yīng)商購買烹調(diào)用香料。

　　首家新一代的家鄉(xiāng)雞店耗資300萬元，于1985年9月在佐教道開業(yè)，第二家于1986年在銅鑼灣開業(yè)。

　　在1985年的時候，當(dāng)時的香港快餐業(yè)已發(fā)生了許多新的變化，可以分成三大類——漢堡包，占據(jù)了整個快餐店市場的2成份額。長期以來，最大的市場是本地食品類，市場占有率接近7成?？系禄亦l(xiāng)雞是新一類——“雞專家”。

　　因此，隨著競爭對手的增多，肯德基要想重新占據(jù)市場已比較困難。開業(yè)以前，公司的營銷部門就進(jìn)

　　這一次肯德基開拓市場更為謹(jǐn)慎，在營銷策略上按香港的情況進(jìn)行了適當(dāng)?shù)淖兏?/p>

　　首先，家鄉(xiāng)雞店進(jìn)行了市場細(xì)分，明確了目標(biāo)市場。新的家鄉(xiāng)雞店和舊的不同，現(xiàn)在它是一家高級“食堂”快餐廳，介于鋪著白布的高級餐廳與自助快餐店之間。顧客對象介于16至39歲之間，主要是年輕的一群，包括寫字樓職員和年輕的行政人員。

　　其次，在食品項目上，家鄉(xiāng)雞店進(jìn)行一些革新。品種上，以雞為主，有雞件、雞組合裝、雜項甜品和飲品。雜項食品包括薯條、沙拉和玉米。所有雞都是以賀蘭迪斯上校的配方烹調(diào)，大多數(shù)原料和雞都從美國進(jìn)口。食品是新鮮烹制的。炸雞若在45分鐘仍未售出便不會再售，以保證所有雞件都是新鮮的。

　　在價格上，公司將家鄉(xiāng)雞以較高的議價出售，而其它雜項商品如薯條、沙拉和玉米等以較低的競爭價格出售。這是因為，如果家鄉(xiāng)雞價格太低，香港人會把它看成是一種低檔快餐食品。而其它雜項食品以低價格出售，則是因為家鄉(xiāng)雞分店周圍有許多出售同類食品的快餐店與之競爭，降低雜項食品價格，能在競爭中取得一定的優(yōu)勢。

　　在廣告上，家鄉(xiāng)雞把1973年的廣告口號“好味到舔手指”改為“甘香鮮美好口味”。在地鐵車站和報紙、雜志上都能看到新的廣告詞。很明顯，新的廣告詞已帶有濃厚的港味，因而很容易為香港人接受。

　　家鄉(xiāng)雞店第二次在香港登陸時，公司認(rèn)為主攻方向是調(diào)整市場策略，以適應(yīng)香港人的社會心理和需求。因而廣告并不作為主攻方向。如：佐敦道分店一時頗為低調(diào)，只在店外拉了橫幅和豎了一塊廣告牌。宣傳方面也是采取低調(diào)的手法，只集中在店內(nèi)和店外周圍推廣，廣告宣傳亦于開業(yè)數(shù)月后停止了。

　　四)、香港終于接受了它

　　家鄉(xiāng)雞店重新開業(yè)后數(shù)月，公司進(jìn)行了一次調(diào)查。調(diào)查者選擇了知道有肯德基家鄉(xiāng)雞店的人為調(diào)查對象，詢問他們對家鄉(xiāng)雞的印象，以及肯德基與其它快餐店相比，有何不及的地方。64%嘗試過家鄉(xiāng)雞的被訪問者認(rèn)為菜式的選擇有限，21%的人認(rèn)為食品價錢太貴，其它則覺得店鋪位置不方便，大多數(shù)92%的補(bǔ)充訪問者都知道香港以前有過家鄉(xiāng)雞店。但同時也有71%的人表示將會在日后再次光顧家鄉(xiāng)雞店。

　　公司的營銷人員對此次調(diào)查作出的結(jié)論是：1973年公司在香港的失敗仍然嚴(yán)重影響著消費(fèi)者對家鄉(xiāng)雞的看法，但隨著時間的流逝以及家鄉(xiāng)雞影響的擴(kuò)大，消費(fèi)者的這種印象會逐漸淡化。

　　家鄉(xiāng)雞連鎖店針對調(diào)查結(jié)果，對營銷策略又進(jìn)行了一些改變，如增開新店時，盡量開設(shè)在人流較大的地方，以方便顧客，同時擴(kuò)大營業(yè)面積，改變消費(fèi)者擁護(hù)的狀況，以及增加菜的種類等。

　　家鄉(xiāng)雞的營銷策略的調(diào)整收到了良好的成效。香港成了肯德基的一個市場，分店數(shù)目占肯德基在世界各地總店數(shù)的1/10強(qiáng)，肯德基也成為與麥當(dāng)勞、漢堡包和必勝客薄餅并立的香港四大快餐食品之一。

　　肯德基終于被香港人接受了。

　　肯德基經(jīng)典成功市場營銷案例點評：

　　任何一個跨國集團(tuán)在進(jìn)行異域擴(kuò)張時，都不能漠視當(dāng)?shù)氐奈幕尘?，?yīng)該有所借鑒，有所結(jié)合。肯德基的第一次進(jìn)軍之所以會失利，就是因為置香港本土文化的特點于不顧。

　　企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在進(jìn)行營銷方面的決策時，應(yīng)牢記一條，那就是只能以顧客為導(dǎo)向，失去了顧客的支持與認(rèn)同，任何決定都只能以失敗而告終。這正是營銷與推銷的區(qū)別所在：前者應(yīng)強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)能夠滿足消費(fèi)者需求的產(chǎn)品，而后者只是將自己生產(chǎn)的產(chǎn)品賣出去。

　　“他山之石，可以攻玉”肯德基的案例，或許會給國內(nèi)的商家一點啟示。

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