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分享成功的市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析

時(shí)間: 小蘭676 分享

  許多經(jīng)典的營(yíng)銷案例讓我們回味,無論是產(chǎn)品創(chuàng)新還是市場(chǎng)營(yíng)銷傳播,都值得我們?nèi)ヌ接懛治觥R韵率菍W(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于成功的市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析,歡迎閱讀。


  成功的市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析一:斯沃琪-每天一個(gè)新變化

  瑞士是舉世聞名的鐘表王國(guó),它所生產(chǎn)的勞力士、歐米茄、梅花、雷達(dá)、浪琴、天梭等手表,無一不是享譽(yù)全球的著名品牌。在人們心目中,瑞士手表一直是精美、高雅、華貴的代名詞,是身份、地位、財(cái)富的象征。然而,80年代初期誕生的斯沃政(Swatch)全塑電子手表,卻突然在一夜之間打破了它們的一統(tǒng)天下,迅速成為瑞士乃至全球鐘表業(yè)的佼佼者。如今,斯沃棋手表已經(jīng)成為了世界各國(guó)青少年的腕上寵物,它早已不再是簡(jiǎn)單地發(fā)揮計(jì)時(shí)作用,而是代表了一種觀念、一種時(shí)尚、一種藝術(shù)和一種文化

  一)、請(qǐng)出“怪人”赫雅克

  自70年代中期開始,瑞士鐘表業(yè)陷入了戰(zhàn)后以來的最嚴(yán)重危機(jī)。日本生產(chǎn)的精工、西鐵城、卡西歐等電子表和石英表以其走時(shí)準(zhǔn)確、造型新穎、物美價(jià)廉等優(yōu)點(diǎn)迅速占領(lǐng)了世界鐘表市,對(duì)瑞士傳統(tǒng)的機(jī)械鐘表工業(yè)形成強(qiáng)烈沖擊,嚴(yán)重威脅著瑞士個(gè)世紀(jì)以來在世界鐘表業(yè)建立起來的霸主地位。在不到10年時(shí)間里,瑞土的鐘表出口下降了將近60%,1/2的鐘表企業(yè)被迫倒閉,從業(yè)人員由19萬人銳減至3萬多人。統(tǒng)計(jì)顯示,瑞士在世界鐘表市場(chǎng)的份額1974年為43%,到1983年則降至15%以下。

  為了重振雄風(fēng),奪回瑞士這個(gè)鐘表王國(guó)在世界鐘表市場(chǎng)的霸主地位,瑞士銀行家們請(qǐng)出了具有傳奇色彩的尼古拉•赫雅克。赫雅克是個(gè)“腦子里每一秒鐘就有一個(gè)新念頭”的怪人,是位“時(shí)刻什么都想試試”的天才。赫雅克的父親是美國(guó)人,母親是黎巴嫩人,但他卻因娶了一名瑞士妻子而成了“瑞士人”。多少年業(yè),他一直是瑞士、德國(guó)、美國(guó)和法國(guó)經(jīng)濟(jì)的幕后高參。每天,他坐鎮(zhèn)位于瑞士蘇黎世的大本營(yíng)內(nèi),運(yùn)籌帷幄,各種建議不時(shí)飛向世界各地,從而使一個(gè)個(gè)面臨危機(jī)陷入破產(chǎn)的企業(yè)起死回生。1985年,赫雅克終于從幕后走到前臺(tái),受命出任瑞士鐘表公司的主帥,擔(dān)負(fù)起拯救“生命垂危”的瑞士鐘表業(yè)的重任。

  出山之后,赫雅克為瑞士鐘表業(yè)開出的第一個(gè)處方是:降低生產(chǎn)成本、提高工廠自動(dòng)化程度、嚴(yán)格企業(yè)管理制度、開拓銷售市場(chǎng)。在他的帶領(lǐng)下,瑞士鐘表業(yè)在保護(hù)傳統(tǒng)的機(jī)械鐘表品牌的同時(shí),大膽創(chuàng)新,積極開發(fā)和不斷改進(jìn)新型電子手表。經(jīng)過幾年的慘淡經(jīng)營(yíng),赫雅克的改革獲得公司的拳頭產(chǎn)品——全新概念的“斯沃棋”全塑電子手表,猶如一顆冉冉升起的新星,迅速風(fēng)靡全球,以其走時(shí)準(zhǔn)確、造型新穎、價(jià)格低廉、經(jīng)久耐用而深受廣大消費(fèi)者,特別是世界各國(guó)青少年的喜愛。到1988年,斯沃琪的營(yíng)業(yè)額就超過了西鐵城和精工,“逼得日本人節(jié)節(jié)后退”。如今,斯沃琪更是暢銷世界150多個(gè)國(guó)家和地區(qū),成了新生活、新潮流、新時(shí)尚、新觀念的象征。

  二)、“丑小鴨”蛻變“日天塔’

  其實(shí),斯沃琪不僅是置之死地而后生的產(chǎn)物,它的成長(zhǎng)道路同樣艱難曲折,同樣經(jīng)歷了由“丑小鴨”向“白天鵝”蛻變的困惑和失敗。面對(duì)日本同行的興起,瑞士鐘表業(yè)從1977年就開始了石英手表的研制。經(jīng)過多年的不斷攻關(guān)和改進(jìn),一種完全不同于傳統(tǒng)概念的新型手表終于于1981年定型問世。新型手表的外殼全部采用合成材料,機(jī)芯直接從手表正面裝入而不再需要保留后蓋,這兩項(xiàng)改革不僅使手表變得既薄又輕,并且還可進(jìn)入流水線批量生產(chǎn),從而降低了生產(chǎn)成本,確保了銷售的低價(jià)位。更主要的是,這種新型手表走時(shí)準(zhǔn)確,每天的誤差不超過一秒,而且還具有防水、防震、耐熱、耐冷等優(yōu)點(diǎn)。

  然而,這種最初被命名為“姆沃琪”(Mwatch),即“大眾牌手表”的丑小鴨被推向市場(chǎng)時(shí)卻備遭非議;不僅鐘表王國(guó)的國(guó)民們認(rèn)為這個(gè)類似兒童玩具的怪物毀壞了瑞士鐘表的形象,就連瑞士政府有關(guān)部門也拒絕為其商標(biāo)注冊(cè)。1981年夏天,姆沃琪正式更名為“斯沃琪”,即“瑞士牌手表”,并幾經(jīng)周折完成了商標(biāo)注冊(cè)。但其銷售情況十分糟糕,整個(gè)公司被失敗主義情緒所籠罩,有人甚至主張賣掉這只丑小鴨。赫雅克此時(shí)一方面嚴(yán)格企業(yè)管理、降低生產(chǎn)成本、確保產(chǎn)品質(zhì)量,另一方面加強(qiáng)了廣告宣傳和市場(chǎng)調(diào)查,在充分宣傳公司產(chǎn)品的同時(shí),研究、分析時(shí)尚發(fā)展趨勢(shì)和社會(huì)需求變化。

  斯沃琪獲得了巨大的成功,創(chuàng)造了瑞士鐘表業(yè)起死回生的奇跡。談到其中奧秘,赫雅克在接受記者采訪時(shí)總結(jié)了三點(diǎn):低價(jià)位、高品質(zhì)、多變化。

  三)、低價(jià)位 高品質(zhì) 多變化

  對(duì)低價(jià)位,赫雅克進(jìn)一步解釋說,低價(jià)位永遠(yuǎn)是消費(fèi)市場(chǎng)的一個(gè)基本原則,千萬不要放棄低檔產(chǎn)品,因?yàn)榈蜋n產(chǎn)品能夠以最低的成本進(jìn)行大批量的生產(chǎn),并被量大的消費(fèi)群體所接受。任何國(guó)家或企業(yè),如果只追求和生產(chǎn)高檔產(chǎn)品,勢(shì)必將面臨滅頂之災(zāi)。眾所周知,瑞士是當(dāng)今世界最富的國(guó)家,人均國(guó)民生產(chǎn)總值已經(jīng)超過四萬美元,而作為瑞士最大鐘表企業(yè)的老板卻堅(jiān)持把生產(chǎn)低檔產(chǎn)品作為“永遠(yuǎn)的基本原則”。

  赫雅克在總結(jié)斯沃琪成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)強(qiáng)調(diào),產(chǎn)品既要價(jià)廉,更要物美,“因?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)生存和發(fā)展的根本”。斯沃琪手表雖表面像個(gè)玩具,但其生產(chǎn)技術(shù)和內(nèi)在質(zhì)量卻是一流的,可以和任何高檔手表相媲美。據(jù)說,一名瑞士游客去希臘海濱度假,不小心把一塊斯沃琪表丟在海灘。一年后,他舊地重游,居然在海邊又找到丟失的手表,雖然經(jīng)過一年的日曬雨淋,但走時(shí)依然準(zhǔn)確。

  時(shí)刻把握社會(huì)需求的變化。根據(jù)消費(fèi)者的需求設(shè)計(jì)和改進(jìn)自己的產(chǎn)品。瑞士鐘表公司有這樣一句口號(hào):“惟一不變的是我們一直在變”。據(jù)介紹,公司每年都要向社會(huì)公開征集鐘表設(shè)計(jì)圖,根據(jù)選中的圖案生產(chǎn)不同的手表系列,其中包括兒童表、少年表、少女表、男表、坤表、春天表、夏天表、秋天表、冬天表,后來又推出了每周套表,從星期一到星期天,每天一塊,表面圖案各不相同。由于公司的產(chǎn)品不斷翻新,迎合了社會(huì)不同層次、不同年齡、不同愛好、不同品味的需要,因此深受廣大消費(fèi)者地歡迎和喜愛,銷售量年年攀升,市場(chǎng)份額不斷擴(kuò)大,公司的效益自然也越來越好。

  斯沃琪經(jīng)典成功市場(chǎng)營(yíng)銷案例點(diǎn)評(píng):

  一種新產(chǎn)品或許對(duì)消費(fèi)者有極大的吸引力,但這并不直接等同于產(chǎn)品的商業(yè)吸引力。只有在銷售額、成本、利潤(rùn)計(jì)劃等與企業(yè)目標(biāo)狀況相一致時(shí),新產(chǎn)品才能獲得成功。

  斯沃琪在困境面前不氣餒,另辟蹊徑,果斷改變營(yíng)銷策略,價(jià)低高質(zhì)、時(shí)髦前衛(wèi)的新產(chǎn)品迎合了當(dāng)前各種消費(fèi)層次的需要,從而迎來了事業(yè)的第二個(gè)春天。

  成功的市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析二:肯德基二度進(jìn)軍香港

  一)、進(jìn)軍“東方之珠”

  1973年,赫赫有名的肯德基公司躊躇滿志,大搖大擺地踏上了香港這個(gè)彈丸小島。

  在一次記者招待會(huì)上,肯德基公司主席夸下??冢阂谙愀坶_設(shè)50至60家分店。

  這并非是信口雌黃。這種由賀蘭迪斯上校在1939年以含有11種草本植物和香料的秘方首次制成的肯德基家鄉(xiāng)雞,由于工藝獨(dú)特,香酥爽口,備受世界各地消費(fèi)者的喜愛。到70年代,肯德基在世界各地區(qū)有快餐店數(shù)千家,形成了一個(gè)龐大的快餐店連鎖網(wǎng)。于是,它又把目光瞄準(zhǔn)了香港這顆“東方之珠”。

  1973年6月,第一家家鄉(xiāng)雞在美孚新村開業(yè),其它分后亦很快接連開業(yè)。到1974年,數(shù)目已達(dá)到11家。

  在肯德基家鄉(xiāng)雞店中,除了炸雞之外,還供應(yīng)其它雜類食品,包括菜絲沙拉、馬鈴薯?xiàng)l、面包,以及各種飲料。雞分5件裝、10件裝、15件裝和20件裝出售。此外還有套餐,例如售價(jià)6.5元的套餐,包括2件雞、馬鈴薯?xiàng)l和面包。

  肯德基家鄉(xiāng)雞首次在香港推出時(shí),配合了聲勢(shì)浩大的宣傳攻勢(shì)。電視廣告迅速引起了消費(fèi)者的注意。電視和報(bào)刊、印刷品的主題,都采用了家鄉(xiāng)雞世界性的宣傳口號(hào):“好味到舔手指”。

  聲勢(shì)浩大的宣傳攻勢(shì),加上獨(dú)特的烹調(diào)方法和配方,使得顧客們都樂于一嘗,而且在家鄉(xiāng)雞進(jìn)入香港以前,香港人很少品嘗過所謂的美式快餐。雖然大家樂和美心快餐店均早于家鄉(xiāng)雞開業(yè),但當(dāng)時(shí)規(guī)模較小,未形成連鎖店,不是肯德基的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手??磥砜系禄谙愀矍熬肮饷?。

  二)、慘遭“滑鐵盧”

  肯德基在香港并沒有風(fēng)光多久。

  1974年9月,肯德基公司突然宣布多家餐店停業(yè),只剩4家堅(jiān)持營(yíng)業(yè)。到1975年2月,首批進(jìn)入香港的肯德基全軍覆沒,全部關(guān)門停業(yè)。雖然家鄉(xiāng)雞公司的董事宣稱,這是由于租金上困難而歇業(yè)的,但其失敗已成定局。失敗原因也明顯,它不僅是租金問題,而且主要是沒吸引住顧客。

  當(dāng)時(shí)的香港評(píng)論家曾大肆討論此事,最后認(rèn)為導(dǎo)致肯德基全盤停業(yè)原因,是雞的味道和宣傳服務(wù)上出了問題。

  為了適應(yīng)香港人的口味,家鄉(xiāng)快餐店采用了本地產(chǎn)的土雞品種,但卻仍采用以前的喂養(yǎng)方式,即用魚肉飼養(yǎng)。這樣,便破壞了中國(guó)雞特有的口味,甚是令香港人失望。

  在廣告上,家鄉(xiāng)雞采用了“好味到舔手指”的廣告詞,這在觀念上也很難被香港居民所接受。而且,當(dāng)時(shí)的香港人認(rèn)為家鄉(xiāng)雞價(jià)格太昂貴,因而抑制了需求量。

  在服務(wù)上,家鄉(xiāng)雞采用了美國(guó)式服務(wù),在歐美的快餐店一般是外店,駕車到快餐店,買了食物回家吃。因此,店內(nèi)通常不設(shè)座位。而香港的情況則不同,人們?cè)谫I的地方進(jìn)餐,通常是一群人或三三兩兩買了食品后坐在店內(nèi)邊吃邊聊。家鄉(xiāng)雞不設(shè)座位的做法,等于是趕走了一批有機(jī)會(huì)成為顧客的人。因此,家鄉(xiāng)雞雖然廣告規(guī)模較大,吸引了許多人前往嘗試,但是回頭客就不多了。

  家鄉(xiāng)雞首次進(jìn)入香港的失敗,敗在未對(duì)香港的環(huán)境文化作深入的了解。正如英國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷專家史狄爾先生的評(píng)價(jià):“當(dāng)年家鄉(xiāng)雞進(jìn)入香港市場(chǎng),是采用與美國(guó)一樣的方式。然而,當(dāng)?shù)氐那闆r,要求它必須修改全球性的戰(zhàn)略來適應(yīng)當(dāng)?shù)氐男枨?,產(chǎn)品的用途和對(duì)產(chǎn)品的接受,受到當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)土人情影響,食物和飲品類產(chǎn)品的選擇亦取決于這一點(diǎn)。當(dāng)年的雞類產(chǎn)品不能滿足香港人的需求,宣傳的概念亦不適當(dāng)。”

  肯德基是大搖大擺地走進(jìn)香港,又灰溜溜地離去。

  三)、卷上重來

  一轉(zhuǎn)眼8年過去了。

  1985年,肯德基在馬來西亞、新加坡、泰國(guó)和菲律賓已投資成功。這時(shí),他們準(zhǔn)備再度進(jìn)軍香港。

  這次,家鄉(xiāng)雞重新進(jìn)入香港,是由太古集團(tuán)一家附屬機(jī)構(gòu)取得香港特許經(jīng)營(yíng)權(quán),條件是不可分包合約,10年合約期滿時(shí)可重新續(xù)約。特許經(jīng)營(yíng)協(xié)議內(nèi)容包括購(gòu)買特許的設(shè)備、食具和向家鄉(xiāng)雞特許供應(yīng)商購(gòu)買烹調(diào)用香料。

  首家新一代的家鄉(xiāng)雞店耗資300萬元,于1985年9月在佐教道開業(yè),第二家于1986年在銅鑼灣開業(yè)。

  在1985年的時(shí)候,當(dāng)時(shí)的香港快餐業(yè)已發(fā)生了許多新的變化,可以分成三大類——漢堡包,占據(jù)了整個(gè)快餐店市場(chǎng)的2成份額。長(zhǎng)期以來,最大的市場(chǎng)是本地食品類,市場(chǎng)占有率接近7成??系禄亦l(xiāng)雞是新一類——“雞專家”。

  因此,隨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增多,肯德基要想重新占據(jù)市場(chǎng)已比較困難。開業(yè)以前,公司的營(yíng)銷部門就進(jìn)

  這一次肯德基開拓市場(chǎng)更為謹(jǐn)慎,在營(yíng)銷策略上按香港的情況進(jìn)行了適當(dāng)?shù)淖兏?/p>

  首先,家鄉(xiāng)雞店進(jìn)行了市場(chǎng)細(xì)分,明確了目標(biāo)市場(chǎng)。新的家鄉(xiāng)雞店和舊的不同,現(xiàn)在它是一家高級(jí)“食堂”快餐廳,介于鋪著白布的高級(jí)餐廳與自助快餐店之間。顧客對(duì)象介于16至39歲之間,主要是年輕的一群,包括寫字樓職員和年輕的行政人員。

  其次,在食品項(xiàng)目上,家鄉(xiāng)雞店進(jìn)行一些革新。品種上,以雞為主,有雞件、雞組合裝、雜項(xiàng)甜品和飲品。雜項(xiàng)食品包括薯?xiàng)l、沙拉和玉米。所有雞都是以賀蘭迪斯上校的配方烹調(diào),大多數(shù)原料和雞都從美國(guó)進(jìn)口。食品是新鮮烹制的。炸雞若在45分鐘仍未售出便不會(huì)再售,以保證所有雞件都是新鮮的。

  在價(jià)格上,公司將家鄉(xiāng)雞以較高的議價(jià)出售,而其它雜項(xiàng)商品如薯?xiàng)l、沙拉和玉米等以較低的競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格出售。這是因?yàn)?,如果家鄉(xiāng)雞價(jià)格太低,香港人會(huì)把它看成是一種低檔快餐食品。而其它雜項(xiàng)食品以低價(jià)格出售,則是因?yàn)榧亦l(xiāng)雞分店周圍有許多出售同類食品的快餐店與之競(jìng)爭(zhēng),降低雜項(xiàng)食品價(jià)格,能在競(jìng)爭(zhēng)中取得一定的優(yōu)勢(shì)。

  在廣告上,家鄉(xiāng)雞把1973年的廣告口號(hào)“好味到舔手指”改為“甘香鮮美好口味”。在地鐵車站和報(bào)紙、雜志上都能看到新的廣告詞。很明顯,新的廣告詞已帶有濃厚的港味,因而很容易為香港人接受。

  家鄉(xiāng)雞店第二次在香港登陸時(shí),公司認(rèn)為主攻方向是調(diào)整市場(chǎng)策略,以適應(yīng)香港人的社會(huì)心理和需求。因而廣告并不作為主攻方向。如:佐敦道分店一時(shí)頗為低調(diào),只在店外拉了橫幅和豎了一塊廣告牌。宣傳方面也是采取低調(diào)的手法,只集中在店內(nèi)和店外周圍推廣,廣告宣傳亦于開業(yè)數(shù)月后停止了。

  四)、香港終于接受了它

  家鄉(xiāng)雞店重新開業(yè)后數(shù)月,公司進(jìn)行了一次調(diào)查。調(diào)查者選擇了知道有肯德基家鄉(xiāng)雞店的人為調(diào)查對(duì)象,詢問他們對(duì)家鄉(xiāng)雞的印象,以及肯德基與其它快餐店相比,有何不及的地方。64%嘗試過家鄉(xiāng)雞的被訪問者認(rèn)為菜式的選擇有限,21%的人認(rèn)為食品價(jià)錢太貴,其它則覺得店鋪位置不方便,大多數(shù)92%的補(bǔ)充訪問者都知道香港以前有過家鄉(xiāng)雞店。但同時(shí)也有71%的人表示將會(huì)在日后再次光顧家鄉(xiāng)雞店。

  公司的營(yíng)銷人員對(duì)此次調(diào)查作出的結(jié)論是:1973年公司在香港的失敗仍然嚴(yán)重影響著消費(fèi)者對(duì)家鄉(xiāng)雞的看法,但隨著時(shí)間的流逝以及家鄉(xiāng)雞影響的擴(kuò)大,消費(fèi)者的這種印象會(huì)逐漸淡化。

  家鄉(xiāng)雞連鎖店針對(duì)調(diào)查結(jié)果,對(duì)營(yíng)銷策略又進(jìn)行了一些改變,如增開新店時(shí),盡量開設(shè)在人流較大的地方,以方便顧客,同時(shí)擴(kuò)大營(yíng)業(yè)面積,改變消費(fèi)者擁護(hù)的狀況,以及增加菜的種類等。

  家鄉(xiāng)雞的營(yíng)銷策略的調(diào)整收到了良好的成效。香港成了肯德基的一個(gè)市場(chǎng),分店數(shù)目占肯德基在世界各地總店數(shù)的1/10強(qiáng),肯德基也成為與麥當(dāng)勞、漢堡包和必勝客薄餅并立的香港四大快餐食品之一。

  肯德基終于被香港人接受了。

  肯德基經(jīng)典成功市場(chǎng)營(yíng)銷案例點(diǎn)評(píng):

  任何一個(gè)跨國(guó)集團(tuán)在進(jìn)行異域擴(kuò)張時(shí),都不能漠視當(dāng)?shù)氐奈幕尘?,?yīng)該有所借鑒,有所結(jié)合。肯德基的第一次進(jìn)軍之所以會(huì)失利,就是因?yàn)橹孟愀郾就廖幕奶攸c(diǎn)于不顧。

  企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在進(jìn)行營(yíng)銷方面的決策時(shí),應(yīng)牢記一條,那就是只能以顧客為導(dǎo)向,失去了顧客的支持與認(rèn)同,任何決定都只能以失敗而告終。這正是營(yíng)銷與推銷的區(qū)別所在:前者應(yīng)強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)能夠滿足消費(fèi)者需求的產(chǎn)品,而后者只是將自己生產(chǎn)的產(chǎn)品賣出去。

  “他山之石,可以攻玉”肯德基的案例,或許會(huì)給國(guó)內(nèi)的商家一點(diǎn)啟示。

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