客戶關(guān)系管理顧名思義，是企業(yè)用來(lái)管理客戶關(guān)系的工具。客戶關(guān)系管理是一個(gè)不斷加強(qiáng)與顧客交流，不斷了解顧客需求，并不斷對(duì)產(chǎn)品及服務(wù)進(jìn)行改進(jìn)和提高以滿足顧客的需求的連續(xù)的過(guò)程。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家?guī)?lái)的關(guān)于成功的客戶關(guān)系管理案例，歡迎閱讀!

　　成功的客戶關(guān)系管理案例篇1

　　荷蘭皇家航空KLM是世界上依舊用原有名稱(chēng)運(yùn)營(yíng)的歷史最悠久的航空公司。截至2010年3月31日，有31,787名雇員。在2004年，KLM獲得Gartner的歐洲CRM杰出獎(jiǎng)。此獎(jiǎng)表彰此航空公司把CRM戰(zhàn)略性遠(yuǎn)景與務(wù)實(shí)執(zhí)行相結(jié)合，把軟件應(yīng)用部署與文化變化相結(jié)合的能力。

　　從2001年初開(kāi)始，包括KLM在內(nèi)很多航空公司均面臨需求疲軟和不可預(yù)測(cè)的困難，還有來(lái)自低成本競(jìng)爭(zhēng)的巨大壓力。KLM為此推行了一個(gè)廣泛的成本消減規(guī)劃。但是KLM意識(shí)到單單減少成本不能確保長(zhǎng)期公司長(zhǎng)期健康發(fā)展。整個(gè)航空產(chǎn)業(yè)的收入依舊在持續(xù)下滑，簡(jiǎn)單地提高飛機(jī)上座率并不能保證企業(yè)的生存。

　　KLM 決定從戰(zhàn)略上聚焦到CRM，差異化自己(讓自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)別開(kāi))。KLM需要重新思考與客戶的接觸方式，在每個(gè)接觸點(diǎn)上給予客戶更加個(gè)性化和一致的體驗(yàn)，突顯出與眾不同。

　　但是首先它要克服來(lái)自內(nèi)部的疑問(wèn)，這些疑問(wèn)部分來(lái)自1997年擱置的CRM項(xiàng)目。在外部咨詢師的幫助和ICT(Information, Communication and Technology)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)下，KLM開(kāi)展了廣泛CRM的研究，研究從商業(yè)機(jī)會(huì)上講對(duì)KLM意味著什么?ICT能力需要哪些更新才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)?

　　主要目標(biāo)包括：

　　·在所有交互點(diǎn)上實(shí)施更好的客戶識(shí)別能力

　　·改進(jìn)客戶數(shù)據(jù)收集，集成和使用

　　·創(chuàng)建新構(gòu)架的ICT平臺(tái)，將替換現(xiàn)有的自然成長(zhǎng)的ICT設(shè)施

　　然而，這個(gè)提議對(duì)整個(gè)公司來(lái)講太多了，難以消化。最終這個(gè)由ICT驅(qū)動(dòng)的大項(xiàng)目沒(méi)有啟動(dòng)。這歸咎于過(guò)多的前期投資和缺少業(yè)務(wù)層面的支持。

　　KLM的CRM遠(yuǎn)景是把每次客戶交互轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)化產(chǎn)品購(gòu)買(mǎi)和旅行體驗(yàn)的機(jī)會(huì)。通過(guò)更高的再次購(gòu)買(mǎi)率和相對(duì)低的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)成本，這個(gè)遠(yuǎn)景能夠提高和維持公司的利潤(rùn)。這個(gè)遠(yuǎn)景幫助KLM應(yīng)對(duì)沖擊整個(gè)行業(yè)的大事件(例如SARS和911)，因?yàn)楣灸軌蚓劢沟阶钣袃r(jià)值的客戶上，繼續(xù)維持收入，防止業(yè)績(jī)下滑。

　　KLM的CRM策略關(guān)注在從乘坐過(guò)公司航班的人群中識(shí)別出最有價(jià)值(或者最有潛在價(jià)值)的客戶。KLM的CRM策略包含了10個(gè)關(guān)鍵步驟：

　　1. Get the Basics Right 打好基礎(chǔ)

　　2. Identify Customers 識(shí)別客戶

　　3. Understand Customer Lifetime Value 了解客戶生命周期價(jià)值(LifetimeValue)

　　4. Identify Customer Needs 識(shí)別客戶的需求

　　5. Build One View of the Customer 建立客戶單一視圖

　　6. Respond to Customer Needs 相應(yīng)客戶的需求

　　7. Implementation 實(shí)施

　　8. Steering (internal processes, front-linestaff, customers) 引導(dǎo)(內(nèi)部過(guò)程，一線員工，客戶)

　　9. Set Measurable Targets and Control 設(shè)置可測(cè)量的目標(biāo)和控制

　　10. Drive Cultural Change 驅(qū)動(dòng)公司文化變革

　　這個(gè)策略性方法讓KLM的眼光超出了原有客戶忠誠(chéng)計(jì)劃(loyalty program)的指標(biāo)，關(guān)注在更加準(zhǔn)確，基于價(jià)值的客戶細(xì)分方法上。公司就能為每個(gè)客戶細(xì)分群體定義策略和行動(dòng)計(jì)劃，然后把計(jì)劃應(yīng)用到每個(gè)接觸點(diǎn)上的每次客戶交互。

　　KLM的CRM策略變革了所有與客戶接觸的流程，包括市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售渠道、投訴處理、地面服務(wù)和空中服務(wù)。目標(biāo)是讓員工深刻了解新策略，讓每次客戶交互成為提供更好服務(wù)、改進(jìn)旅行體驗(yàn)的好機(jī)會(huì)。

　　一些特定的流程轉(zhuǎn)變有：

　　1. 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)：客戶越來(lái)越喜歡自己來(lái)處理相關(guān)事務(wù)。KLM市場(chǎng)部門(mén)的焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移到個(gè)性化營(yíng)銷(xiāo)，把客戶按照價(jià)值細(xì)分，而不是使用傳統(tǒng)的4P組合法：產(chǎn)品 (Product)、價(jià)格(Price)、 渠道(Place)、促銷(xiāo)(Promotion)。

　　2. 銷(xiāo)售渠道：鼓勵(lì)直銷(xiāo)和在線銷(xiāo)售。

　　3. 投訴：把投訴數(shù)據(jù)、飛行后信息和?？惋w行數(shù)據(jù)三者匹配，能更加精準(zhǔn)判斷潛在的客戶流失。KLM 努力改變客服代表的工作方法?，F(xiàn)在鼓勵(lì)他們把投訴客戶看做是天賜的禮物，讓公司能夠有機(jī)會(huì)消除不幸的客戶體驗(yàn)，重新獲得客戶的信賴。同時(shí)，投訴處理能夠發(fā)現(xiàn)客戶對(duì)于公司產(chǎn)品和服務(wù)的確切感受。

　　4.地面和空中服務(wù)：?jiǎn)T工能在各個(gè)時(shí)間點(diǎn)(飛行前、飛行中和飛行后)上及時(shí)獲得客戶的信息，讓在所有客戶接觸點(diǎn)上的服務(wù)行為更加妥貼和靈活。商務(wù)部、空中服務(wù)和地面服務(wù)間共享越來(lái)越多的客戶信息。乘務(wù)人員則更加積極參與招募飛行常客計(jì)劃新會(huì)員。要求他們用名字稱(chēng)呼飛行?？?。在決定讓轉(zhuǎn)接航班等候遲到的客戶時(shí)，客戶價(jià)值成為一項(xiàng)決定因素。后續(xù)會(huì)讓這個(gè)過(guò)程自動(dòng)化。

　　雇員培訓(xùn)和教育計(jì)劃支持著KLM的流程變革。KLM為中層經(jīng)理開(kāi)設(shè)了多個(gè)CRM高級(jí)課程，一線員工的培訓(xùn)計(jì)劃中必須加入CRM的內(nèi)容。目標(biāo)是讓員工明白他們與客戶的關(guān)系會(huì)直接影響到公司的成敗。KLM同時(shí)在各個(gè)銷(xiāo)售和運(yùn)營(yíng)單位指派CRM大使。這些大使協(xié)調(diào)各自領(lǐng)域內(nèi)的CRM開(kāi)發(fā)和實(shí)施工作，同時(shí)向其他雇員宣傳CRM。

　　有價(jià)值的客戶體驗(yàn)：KLM現(xiàn)在能與客戶進(jìn)行個(gè)性化交互，提供更好的客戶體驗(yàn)。KLM把交互建立在客戶現(xiàn)有的或者潛在的價(jià)值基礎(chǔ)上，而不是根據(jù)系統(tǒng)狀態(tài)做些簡(jiǎn)單反應(yīng)。

　　這方面的例子有：

　　1. KLM的awarenesscampaign推動(dòng)一線員工更加個(gè)性化對(duì)待每個(gè)有價(jià)值的客戶。客戶十分看重此類(lèi)個(gè)體識(shí)別能力。KLM在一個(gè)月內(nèi)經(jīng)濟(jì)艙內(nèi)的有價(jià)值客戶的名字識(shí)別率從8%提高到了21%.

　　2. 高層經(jīng)理定期呼叫最高消費(fèi)的客戶群。這讓乘客有機(jī)會(huì)與KLM的決策層分享他們的體驗(yàn)，乘客對(duì)此舉措十分欣賞。反饋結(jié)果自動(dòng)更新到客戶的profile中。

　　3. 從超過(guò)1萬(wàn)人的飛行?？蜁?huì)員中建立一審查小組，定期測(cè)量KLM的產(chǎn)品和服務(wù)的“溫度”。公司利用這些反饋?zhàn)R別和采取必要的改進(jìn)措施。飛行常客們對(duì)此十分開(kāi)心，因?yàn)樗麄儸F(xiàn)在能夠直接影響公司的政策了。

　　4. 基于客戶的類(lèi)型，KLM加強(qiáng)了服務(wù)恢復(fù)規(guī)程，能夠采用更加復(fù)雜方法解決問(wèn)題。例如，公司開(kāi)發(fā)了一個(gè)business case, 如果有價(jià)值的客戶的行李沒(méi)有加入到當(dāng)前的航班中，公司會(huì)主動(dòng)通知他們。

　　內(nèi)部協(xié)作：2002年的CRM計(jì)劃開(kāi)始時(shí)，KLM必須克服由1997年停滯項(xiàng)目帶來(lái)的疑慮。這個(gè)項(xiàng)目當(dāng)時(shí)主要由IT部門(mén)驅(qū)動(dòng)。高層意識(shí)到新項(xiàng)目必須走不同的路徑，業(yè)務(wù)層面的高級(jí)管理人員要參與進(jìn)來(lái)。這個(gè)計(jì)劃有四個(gè)關(guān)鍵部分：策略、過(guò)程、文化和信息技術(shù)，每個(gè)部分有一專(zhuān)門(mén)的program team member負(fù)責(zé)?？傮w上，CRM team直接向商務(wù)部匯報(bào)。

　　當(dāng)KLM啟動(dòng)新的CRM計(jì)劃時(shí)，公司先制定了一個(gè)完整的CRM策略，從底層小轉(zhuǎn)變開(kāi)始逐漸推進(jìn)。利用可測(cè)量回報(bào)的小型快速項(xiàng)目驗(yàn)證概念，再鋪開(kāi)后續(xù)的項(xiàng)目。早期小項(xiàng)目的成功贏得了大家對(duì)更大策略的信心。

　　在一個(gè)重要的項(xiàng)目中，高級(jí)經(jīng)理親自與選定的高價(jià)值的客戶溝通。這經(jīng)理然后把信息反饋到商務(wù)部，由他們采取合適的措施。這鼓勵(lì)員工把客戶相關(guān)的問(wèn)題放在首位，支持通過(guò)更好交互改進(jìn)結(jié)果的CRM遠(yuǎn)景。在2004年，CRM成為KLM的首要事務(wù)之一，其他則是e-business和運(yùn)營(yíng)質(zhì)量。

　　CRM信息：一開(kāi)始KLM的假設(shè)是已知用戶更加有價(jià)值，但是后來(lái)發(fā)現(xiàn)飛行的頻率和里程數(shù)并不是反映客戶價(jià)值的最好指標(biāo)。目前KLM把飛行頻率數(shù)據(jù)和其他因素結(jié)合起來(lái)考慮，這些因素包括最近飛行的次數(shù)、公司獲得的收入和成為已知客戶的時(shí)間長(zhǎng)度。航班和訂票相關(guān)的特定信息跟來(lái)自合作伙伴(酒店和租車(chē)公司)的數(shù)據(jù)也被一起加入到分析過(guò)程中。Call center數(shù)據(jù)和預(yù)訂明細(xì)數(shù)據(jù)(比如飲食和位置喜好)也將會(huì)加入數(shù)據(jù)庫(kù)。

　　為了對(duì)每個(gè)客戶細(xì)分群體開(kāi)發(fā)正確的CRM策略，并確定針對(duì)這個(gè)細(xì)分群體的所有接觸點(diǎn)的戰(zhàn)術(shù)層面的關(guān)系管理方法， KLM也會(huì)查看各種研究數(shù)據(jù)，包括消費(fèi)占有率(share of wallet)，再次購(gòu)買(mǎi)意愿和態(tài)度，以及來(lái)自客戶評(píng)分模型的信息。

　　此外，聯(lián)合分析(conjoint analysis)用來(lái)發(fā)現(xiàn)某些客戶群體最看重空中旅行的哪些方面，而且這些因素是如何影響他們決策的?？蛻袅?xí)慣分析工作幫助個(gè)性化客戶溝通和交互。

　　現(xiàn)在，KLM 能：

　　•識(shí)別出客戶歸屬的細(xì)分群體(基于價(jià)值)

　　•明白客戶的需求和喜好

　　•為特定的客戶細(xì)分群體開(kāi)發(fā)特定的市場(chǎng)和銷(xiāo)售活動(dòng)

　　•監(jiān)控客戶的反應(yīng)

　　•把經(jīng)驗(yàn)應(yīng)用到未來(lái)的活動(dòng)中

　　•引導(dǎo)客戶的購(gòu)買(mǎi)和旅行行為

　　CRM技術(shù)：2002年初公司開(kāi)始選擇CRM技術(shù)供應(yīng)商。2002年9月，公司選擇E.piphany為營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)管理和中心客戶數(shù)據(jù)庫(kù)提供技術(shù)和產(chǎn)品。2003年1月開(kāi)始實(shí)施一項(xiàng)E.piphany的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)應(yīng)用。IBM WebSphere技術(shù)作為KLM B2B Internet portal的基礎(chǔ)，也是采用Web Services 技術(shù)的主要集成平臺(tái)。2003年八月市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的CRM程序上線，準(zhǔn)時(shí)且低于預(yù)算。后續(xù)三個(gè)月開(kāi)始全面推進(jìn)。同時(shí)開(kāi)始中心客戶數(shù)據(jù)庫(kù)的建設(shè)，第一階段在2003年11月上線。

　　衡量指標(biāo)：KLM的CRM策略的黃金規(guī)則是讓投資產(chǎn)生可見(jiàn)的回報(bào)。為了支持這點(diǎn)， KLM建立了Customer Scorecard，為整個(gè)CRM規(guī)劃包含了一組關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)，每個(gè)月商務(wù)、地面服務(wù)和空中服務(wù)的績(jī)效要測(cè)量和監(jiān)控，然后據(jù)此調(diào)整產(chǎn)品和規(guī)劃。

　　一些關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)如下：

　　1. 飛行常客計(jì)劃的新會(huì)員數(shù)量

　　2. 飛行?？陀?jì)劃活躍會(huì)員的數(shù)量

　　3. 飛行常客計(jì)劃會(huì)員中留有email的數(shù)量

　　4. 利潤(rùn)中來(lái)自從已知客戶的比例

　　5. 利潤(rùn)中來(lái)自商務(wù)合作伙伴的比例

　　6. 投訴處理的數(shù)量(e-mail/信件)

　　7. 品牌形象

　　8. 再次購(gòu)買(mǎi)意愿

　　9. 在每個(gè)接觸點(diǎn)登記的客戶評(píng)價(jià)信息(包括員工與客戶見(jiàn)面時(shí)識(shí)別客戶名字的程度)

　　CRM team 把這些指標(biāo)貼在一個(gè)巨大的公告板上，放在市場(chǎng)部樓面的入口，鼓勵(lì)全公司認(rèn)可CRM規(guī)劃和它的成果。不僅如此，所有的CRM成果發(fā)表在周報(bào)上，KLM的高層經(jīng)理把它發(fā)送給世界各地的員工。

　　KLM的CRM規(guī)劃已經(jīng)幫助公司改進(jìn)行和管理與客戶的交互。這些工作產(chǎn)生了以下可測(cè)量的收益：

　　1. 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)更加有效和精準(zhǔn)。更加聰明的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)替代了沒(méi)有選擇的通用的營(yíng)銷(xiāo)消息。KLM的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)回應(yīng)率到達(dá)了5%-12%，而業(yè)內(nèi)平均是2%。

　　2. 感謝E-MAIL和因特網(wǎng)，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)到達(dá)客戶的時(shí)間從幾個(gè)星期減少到幾天。 對(duì)于KLM來(lái)講，采用簡(jiǎn)陋的促銷(xiāo)宣傳單的日子一去不復(fù)返了。

　　3. KLM通過(guò)CRM項(xiàng)目收集了可觀的客戶電子郵箱，可顯著降低營(yíng)銷(xiāo)和客戶研究成本。飛行常客會(huì)員的電子郵箱數(shù)量增加了三倍，與每個(gè)會(huì)員的溝通成本2年內(nèi)降低了20%。

　　4. KLM已知客戶群到2004年3月已增長(zhǎng)了20%。已知客戶的平均消費(fèi)比上一年增加了5%以上。

　　從KLM總結(jié)出來(lái)的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)：

　　1. 規(guī)劃要大，但是要從小的快速見(jiàn)效的地方入手，贏得管理層和員工的認(rèn)可。

　　2. 通過(guò)CRM遠(yuǎn)景建立強(qiáng)大的CRM領(lǐng)導(dǎo)力

　　3. 讓溝通順暢，讓成功得到慶祝

　　4. 讓業(yè)務(wù)方主導(dǎo)CRM規(guī)劃，而不是IT

　　成功的客戶關(guān)系管理案例篇2

　　創(chuàng)建于1922年的State Farm保險(xiǎn)公司，是美國(guó)最大的互助保險(xiǎn)公司，也是排名第二的保險(xiǎn)公司。全美超過(guò)五分之一的汽車(chē)都在State Farm投保。StateFarm在短短的80年間，從一個(gè)小小的汽車(chē)互助保險(xiǎn)公司發(fā)展成為現(xiàn)在財(cái)富500強(qiáng)排名第25、全球最大的金融機(jī)構(gòu)之一，其多樣化的優(yōu)質(zhì)服務(wù)是功不可沒(méi)的。

　　State Farm從成立開(kāi)始就認(rèn)識(shí)到了客戶關(guān)系的重要性。因?yàn)?，金融保險(xiǎn)行業(yè)的客戶關(guān)系是穩(wěn)定、長(zhǎng)久的，有的客戶甚至一生只和一家銀行或保險(xiǎn)公司做交易。在金融保險(xiǎn)行業(yè)，客戶關(guān)系已經(jīng)成為所有商業(yè)關(guān)系中最為重要的一種。

　　正如State Farm的廣告詞說(shuō)的那樣：“Like a good neighbor，State Farm is there.”(猶如一個(gè)好鄰居，State Farm無(wú)處不在)。對(duì)State Farm來(lái)說(shuō)，“好鄰居”服務(wù)就是無(wú)論何時(shí)何地，只要客戶有需要，State Farm能夠提供面對(duì)面的服務(wù)。

　　一、成長(zhǎng)的煩惱

　　到20世紀(jì)90年代，美國(guó)政府對(duì)其金融立法作了調(diào)整，取消了保險(xiǎn)公司從事證券業(yè)務(wù)的限制。保險(xiǎn)業(yè)務(wù)已經(jīng)發(fā)展成熟的StateFarm決定擴(kuò)大自己的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，從事信貸和證券業(yè)務(wù)。

　　因?yàn)樾略黾拥男刨J和證券業(yè)務(wù)與原有的保險(xiǎn)業(yè)務(wù)是各自獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門(mén)，公司的業(yè)務(wù)一下子增加了許多。這就要求有更多的人員和機(jī)構(gòu)來(lái)操作。龐大的人員和機(jī)構(gòu)很大程度地加大了管理的難度，并增加了經(jīng)營(yíng)運(yùn)營(yíng)成本。

　　業(yè)務(wù)增加以后，StateFarm的客戶量也大量增加，客戶所需要的數(shù)據(jù)越來(lái)越多。呼叫中心系統(tǒng)已經(jīng)不再能滿足客戶的需求。

　　與此同時(shí)，隨著互聯(lián)網(wǎng)的迅速發(fā)展，金融保險(xiǎn)業(yè)的交易手段發(fā)生了很大的變化。很多顧客開(kāi)始利用電子郵件和公司進(jìn)行聯(lián)系。StateFarm要想保持在行業(yè)的前頭，就必須充分利用互聯(lián)網(wǎng)提供的機(jī)遇來(lái)創(chuàng)新發(fā)展自己的業(yè)務(wù)。

　　而且，互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)以后，保險(xiǎn)公司的網(wǎng)上銷(xiāo)售方便了客戶同時(shí)比較各家保險(xiǎn)公司的價(jià)格，價(jià)格已經(jīng)不再能成為競(jìng)爭(zhēng)的手段，服務(wù)就顯得更加重要。如何在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代保持并提高公司的服務(wù)，成為一個(gè)更加親切、更加周到的好鄰居，成為擺在StateFarm面前最為急迫的問(wèn)題。整合公司所有業(yè)務(wù)的信息，實(shí)施顧客關(guān)系管理系統(tǒng)勢(shì)在必行。

　　二、尋寶解憂

　　除了想解決呼叫中心的需求問(wèn)題以外，State Farm還希望通過(guò)CRM系統(tǒng)來(lái)改善并提高自己的業(yè)務(wù)水平。所以在確定實(shí)施CRM系統(tǒng)以后，如何選擇最合理的客戶關(guān)系管理軟件，State Farm做了很多考慮。

　　開(kāi)始，State Farm打算用自己的IT部門(mén)來(lái)做這套系統(tǒng)，因?yàn)樗麄冏约旱腎T部門(mén)有6000多名員工，而且有很強(qiáng)的研發(fā)能力。但是，經(jīng)過(guò)仔細(xì)的分析考察以后，State Farm的管理層最終還是決定讓專(zhuān)業(yè)軟件公司來(lái)做。因?yàn)閷?zhuān)業(yè)客戶關(guān)系管理系統(tǒng)公司的產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)、質(zhì)量可靠、綜合成本低、產(chǎn)品按時(shí)上線的可能性高，而且專(zhuān)業(yè)公司還富有創(chuàng)新精神。最后，經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的挑選，State Farm選用了WebTone Technologies的CRM系統(tǒng)。

　　WebTone的CRM思想正好能跟State Farm的需求相吻合：

　　1.它把State Farm的各種金融保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的信息有效地整合在一起;;

　　2.它的界面對(duì)State Farm原有其他系統(tǒng)的界面開(kāi)放;

　　3.它提供了產(chǎn)品推銷(xiāo)、信用管理和顧客利潤(rùn)分析系統(tǒng);

　　4.它把別的系統(tǒng)的數(shù)據(jù)都整合到一起，這樣就可以更快更方便地為客戶解決問(wèn)題。

　　State Farm沒(méi)有采用知名品牌，如SAP、People Soft等大公司的系統(tǒng)，最主要的原因是這些知名品牌公司的優(yōu)勢(shì)在于ERP。而且SAP、People Soft的CRM系統(tǒng)是在他們的ERP系統(tǒng)上附加的，State Farm不想因?yàn)樯弦惶證RM系統(tǒng)而再購(gòu)買(mǎi)一套昂貴的ERP系統(tǒng)。

　　更重要的是，雖然Web Tone只是一個(gè)比較小的客戶關(guān)系管理軟件公司，它對(duì)金融保險(xiǎn)行業(yè)卻更加專(zhuān)注。

　　三、對(duì)癥下藥

　　作為一個(gè)金融保險(xiǎn)公司，State Farm最關(guān)心的是客戶的利潤(rùn)率，因?yàn)楣旧娴年P(guān)鍵是在保證顧客滿意的條件下為公司贏得利潤(rùn)。但是，客戶的利潤(rùn)率和金融風(fēng)險(xiǎn)掛鉤,是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)的問(wèn)題。比如說(shuō)，給風(fēng)險(xiǎn)大的客戶貸款，有可能回報(bào)很高，但是也有可能損失很大。如何計(jì)算風(fēng)險(xiǎn)是金融保險(xiǎn)公司贏利的關(guān)鍵。所以State Farm希望它的CRM系統(tǒng)能夠提供合理準(zhǔn)確的計(jì)算方法來(lái)計(jì)算風(fēng)險(xiǎn)。Webtone提供了可以準(zhǔn)確計(jì)算風(fēng)險(xiǎn)的系統(tǒng)，還提供了不同的計(jì)算方法，包括行為模型計(jì)算和期權(quán)計(jì)算方法。

　　State Farm的客戶有6000萬(wàn)多個(gè)，客戶有大有小，客戶的需求各不相同。State Farm不可能用同樣的處理方法來(lái)處理不同的客戶需求。有些需求只要通過(guò)自動(dòng)處理就可以解決問(wèn)題，有的卻需要人為地處理。能夠合理安排顧客群是State Farm選擇Webtone主要原因之一。

　　隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，越來(lái)越多客戶希望通過(guò)電子郵件來(lái)處理業(yè)務(wù)。因?yàn)榘l(fā)送電子郵件非常簡(jiǎn)單快捷，過(guò)去只需要一封普通信件就能解決的問(wèn)題，現(xiàn)在客戶卻可能發(fā)10個(gè)電子郵件來(lái)解決。人為地來(lái)閱讀這些數(shù)量很大的電子郵件幾乎是不可能的。Webtone系統(tǒng)里面帶有人工智能閱讀電子郵件的功能，能夠自動(dòng)地對(duì)電子郵件進(jìn)行分類(lèi);不僅如此，有些郵件系統(tǒng)直接通過(guò)郵件就自動(dòng)處理了。

　　State Farm在滿足客戶需求的同時(shí)，也非常講求內(nèi)部管理的效益。如何合理有效地安排員工的工作、評(píng)估員工的工作成績(jī)，在客戶關(guān)系管理中也是很重要的。Webtone的數(shù)據(jù)分析工具，能夠可以分析什么人都做了什么工作，等等，為安排有效員工的工作、評(píng)估員工的業(yè)績(jī)提供了有益的參考。

　　四、成‘全新’好鄰居

　　系統(tǒng)上線工作以后，很快就取得了顯著的效果：

　　1.呼叫中心的效率和成本都降低了。因?yàn)镃RM系統(tǒng)和別的系統(tǒng)都連接著，有效地把信息整合起來(lái)。處理事務(wù)的員工很快就能調(diào)用客戶的詳細(xì)資料，盡快地幫助客戶發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題。這對(duì)于擁有6000多萬(wàn)個(gè)客戶的StateFarm來(lái)說(shuō)，可以大量減少呼叫中心員工的數(shù)量，從而大大降低人力成本。

　　2.銷(xiāo)售能力明顯提高，銷(xiāo)售量增長(zhǎng)了將近百分之百。實(shí)施CRM信息得到整合以后,客戶到門(mén)市辦理業(yè)務(wù)的時(shí)候，業(yè)務(wù)員可以同時(shí)了解客戶其他方面的需求，有的放矢地進(jìn)行產(chǎn)品推銷(xiāo)。比如說(shuō)在客戶購(gòu)買(mǎi)保險(xiǎn)的時(shí)候，可以爭(zhēng)取客戶再開(kāi)個(gè)銀行賬戶或者股票交易帳戶。

　　3.在員工培訓(xùn)方面，這個(gè)系統(tǒng)的userfriendly(用戶之友)讓新手學(xué)起來(lái)非常容易上手。而且系統(tǒng)已經(jīng)把別的系統(tǒng)的數(shù)據(jù)都整合好了，員工只需要學(xué)習(xí)新系統(tǒng)，而沒(méi)有必要把舊系統(tǒng)都再重新學(xué)習(xí)一遍。因此在營(yíng)業(yè)部，State Farm對(duì)新雇員的系統(tǒng)訓(xùn)練時(shí)間從過(guò)去的兩周縮短到現(xiàn)在的兩天。

　　效率的提高，使客戶的滿意度也大大提高了，客戶評(píng)分在8個(gè)月內(nèi)增長(zhǎng)了4個(gè)評(píng)分點(diǎn)。我的鄰居Tom已經(jīng)八十多歲了，但是還很好學(xué)，不久前他開(kāi)通了互聯(lián)網(wǎng)。他也是State Farm的客戶。他不光在那里買(mǎi)保險(xiǎn)，還擁有他們的股票帳戶和銀行帳戶。一天，他上網(wǎng)去取消一張支票，同時(shí)還想新開(kāi)支票。但是他網(wǎng)頁(yè)上面找來(lái)找去也沒(méi)做好。后來(lái)他找到了客戶服務(wù)的網(wǎng)上電話。按了那個(gè)電話以后，他還真和他們的一個(gè)客戶服務(wù)的員工聯(lián)系上了。令他吃驚的是：他剛才去過(guò)的網(wǎng)頁(yè)，甚至在網(wǎng)頁(yè)上做了什么操作，這個(gè)員工也都清楚。最后在這個(gè)工作人員的幫助下，他一步一步地在網(wǎng)頁(yè)取消了支票，并開(kāi)立了新的支票。