華為績效管理成功案例_華為公司績效管理實(shí)例分析

　　績效管理系統(tǒng)是企業(yè)人力資源管理體系最重要的組成部分之一。華為是神秘的，華為是成功的，它的成功，更加重了它的神秘。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于華為績效管理成功案例，歡迎閱讀!

　　華為績效管理成功案例篇1

　　一、公司背景

　　華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股民營科技公司，于 1988年成立于中國深圳。華為的主要營業(yè)范圍是交換，傳輸無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域?yàn)槭澜绺鞯氐目蛻籼峁┚W(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案。

　　2010年，華為銷售收入達(dá)1852億元(人 民幣)，同比增長24.2%，已經(jīng)成功躋 身全球第二大綜合通信設(shè)備提供商。根據(jù)美國《財(cái)富》雜志公布的數(shù)據(jù)，華為2009年的銷售額達(dá)218.21億美元(1491億元人民幣)，凈利潤達(dá)26.72億美元(183億元人民幣)，成為繼聯(lián)想之后，成功闖入世界500強(qiáng)的第二家中國民營科技企業(yè)，也是500強(qiáng)中唯一一家沒有上市的公司，排名第397位。另外據(jù)中新社紐約12月22日電2010年度“世界品牌500強(qiáng)” (The World′s 500 Most Influential Brands)排行榜，華為集團(tuán)再次入選。海外科技雜志Fast Company三月初也評出了2011年全球最具創(chuàng)新能力的公司，中國的華為排名第18位，為中國品牌最高名次。

　　華為在企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域取得的巨大發(fā)展我們有目共睹，那么又是什么支撐著企業(yè)的發(fā)展呢?原華為HR副總吳建國如是說：“華為，在向世界級企業(yè)邁進(jìn)的過程中，卓有成效的人力資源管理體系，是締造華為一個(gè)個(gè)神話最有利的發(fā)動(dòng)機(jī)和保障器。尤其是作為人力資源管理體系三大基石之一的績效管理(另外兩個(gè)是任職資格和股權(quán)激勵(lì))，更為企業(yè)的發(fā)展注入了強(qiáng)大動(dòng)力?，F(xiàn)在我們就來看看華為是怎樣將卓越的績效管理轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力的，而這也正是中國民營企業(yè)最有益的學(xué)習(xí)和借鑒。

　　二、3W績效管理

　　1、WHY——華為績效管理的目的 績效作為組織和個(gè)人的成果和價(jià)值體現(xiàn)，代表了組織活動(dòng)和個(gè)體活動(dòng)的全部意義，績效的重要性不言而喻。華為總裁任正非一再強(qiáng)調(diào)要?jiǎng)?chuàng)造高績效的企業(yè)文化，將績效文化視為企業(yè)生存之本，發(fā)展之源，并上升為戰(zhàn)略高度加以實(shí)施 。用一句話來概括，華為績效管理的目的就是將公司的目標(biāo)使命化，華為有多成功取決于每一位員工在多大程度上實(shí)現(xiàn)自己的工作目標(biāo)。

　　和競爭企業(yè)中興通訊一樣，華為在績效考核中也實(shí)施強(qiáng)制分布原則，這也是眼下許多企業(yè)用來優(yōu)化內(nèi)部人力資源架構(gòu)的通用做法?？冃Э己税凑諉T工比例來固定分配，分為ABCD四個(gè)檔次，A檔次一般占員工總數(shù)的5%左右，B檔次占45%，C檔次占45%，還有5%的員工將被視作最后一檔：待查。三級主管以下季度考、中高層管理人員半年述職一次，在考核的同時(shí)，設(shè)定下季度的目標(biāo)。但與一般企業(yè)的績效強(qiáng)制分布不同的是，公司對績效考核目的的理解，不是把它僅僅當(dāng)作一種增壓獎(jiǎng)懲的依據(jù)。而是從企業(yè)角度而言，在公司發(fā)展競爭，人才優(yōu)勝劣汰的過程中更追求淘汰是否合理。績效考核的根本目的不是為了裁員，而是為了通過考核把大家放在適合的崗位上，保證每個(gè)人的能力都是能夠?qū)崿F(xiàn)績效目標(biāo) 的，然后通過個(gè)人績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來完成公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。比如華為的考核規(guī)定“對不勝任工作的員工，應(yīng)該安排培訓(xùn)以促使其業(yè)績改進(jìn)，或者調(diào)整崗位。如果培訓(xùn)或換崗后仍不能勝任的，才進(jìn)行淘汰考慮。”它的績效管理真正從員工內(nèi)在方面進(jìn)行管理，通過以責(zé)任、員工能力、貢獻(xiàn)為核心的績效標(biāo)準(zhǔn)及相應(yīng)的評價(jià)手段和價(jià)值分配機(jī)制將公司的目標(biāo)與員工的個(gè)人需求和利益捆綁在一起，從而將公司的目標(biāo)內(nèi)化為員工個(gè)人的使命和責(zé)任。

　　2、WHAT——華為績效管理考什么 績效考核機(jī)制有三個(gè)方面，一是責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向、關(guān)鍵事件個(gè)人行為的結(jié)果評價(jià)考核;二是基于公司戰(zhàn)略分層分級述職，即PBC(個(gè)人績效承諾)承諾和期望績效的完成程度;三是基于各級職位按任職資格標(biāo)準(zhǔn)，考核員工實(shí)際能力是否達(dá)到任職要求。評價(jià)過程中，業(yè)務(wù)部門有評價(jià)權(quán)，人力資源體系有建議權(quán)，主管有審核權(quán)，三權(quán)共同協(xié)調(diào)配合，為績效管理保駕護(hù)航。 華為長期執(zhí)行基于客戶需求導(dǎo)向的人力資源管理制度?？蛻魸M意度是從總裁到各級員工的重要考核指標(biāo)之一。而且華為的外部客戶滿意度專門委托蓋洛普公司進(jìn)行調(diào)查?？蛻粜枨髮?dǎo)向和為客戶服務(wù)蘊(yùn)含在員工招聘、選拔、培訓(xùn)教育和考核評價(jià)之中，強(qiáng)化對客戶服務(wù)貢獻(xiàn)的關(guān)注。比如華為注重人才選拔，但是前3名的學(xué)生不考慮，因?yàn)槿A為不招以自我為中心的學(xué)生，因?yàn)樗麄兒茈y做到以客戶為中心。華為負(fù)責(zé)招聘的人力資源部人員說：“現(xiàn)在很多人強(qiáng)調(diào)技能，其實(shí)比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸懷，要讓客戶找到感覺，這是我們公司一貫的要求和宗旨。” 對于不同層級的員工，華為考察的側(cè)重點(diǎn)也各不相同，要求越高級的干部，越要關(guān)注長期發(fā)展。中、高級干部也要分程度不同的關(guān)注中、長期利益。而基層員工主要關(guān)注現(xiàn)實(shí)任務(wù)的完成，以及自我進(jìn)步。為此，華為實(shí)行了權(quán)重不同的，分別關(guān)注長期、中期、短期利益的合理架構(gòu)，以及相適應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制。

　　此外，華為還明確加強(qiáng)對員工的思想道德品質(zhì)的考核，以及對員工的誠信進(jìn)行記錄。注重對職工責(zé)任心，使命感，團(tuán)隊(duì)精神，工作能力，思想道德品質(zhì)的評議。在考評的過程中全面推行團(tuán)隊(duì)測評體系。團(tuán)隊(duì)測評的核心理念是：員工不僅要關(guān)注個(gè)人績效，還要重視團(tuán)隊(duì)績效。素質(zhì)是績效的前提和保證，高素質(zhì)為創(chuàng)造高績效提供了起點(diǎn)和可能?？冃Ш退刭|(zhì)哪一方面都不能偏廢。光有素質(zhì)，沒有績效，就可能造成部門的虛假繁榮;有好的績效，沒有好的素質(zhì)，就無法帶出一個(gè)

　　優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。

　　總之，公司通過強(qiáng)調(diào)責(zé)任、使命和能力的綜合平衡，使每一個(gè)充分認(rèn)同華為核心價(jià)值觀的員工都能找到自己合適的職業(yè)定位和發(fā)展通道。

　　3、HOW——華為績效管理怎么管

　　2006年3月，人力資源部負(fù)責(zé)招聘工作的孫維拿到了自己的主要考核指標(biāo)：一是滿足公司某研發(fā)部門新產(chǎn)品研發(fā)人手不足的需求，二是完成人力資源管理工作，三是完成對某銷售部門新進(jìn)員工的入職培訓(xùn)。可以看出，這三個(gè)指標(biāo)是從不同角度為孫維設(shè)置的。第一個(gè)指標(biāo)是從公司目標(biāo)的角度自上而下往下分解、支撐公司戰(zhàn)略。第二個(gè)指標(biāo)基于崗位職責(zé)，職能部門崗位工作的一大特點(diǎn)是與戰(zhàn)略結(jié)合不是非常緊密，但每個(gè)崗位還是有其突出貢獻(xiàn)表現(xiàn)方式的，這些表現(xiàn)方式就可作為一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)來考核。第三個(gè)指標(biāo)基于流程或客戶，職能部門是保證生產(chǎn)銷售部門服務(wù)質(zhì)量的，與這些業(yè)務(wù)部門組成完整的流程，如果某部門提供的服務(wù)質(zhì)量沒有跟上，可能就會(huì)造成業(yè)務(wù)部門的滯后。“如果沒能及時(shí)完成對新進(jìn)員工的

　　績效與薪酬管理案例

　　民營企業(yè)分析

　　3 入職培訓(xùn)，肯定會(huì)影響銷售部門在4月份的市場銷售業(yè)績。”孫維說。 在孫維的考核指標(biāo)中，還可以看到，工作內(nèi)容越來越強(qiáng)調(diào)用數(shù)字說明工作的完成情況，即努力量化業(yè)務(wù)指標(biāo)，比如在他的工作計(jì)劃書中，“招聘成功率”及“新聘員工的離職率”代替了原來的“是否招到人”的考核條目。實(shí)施公司HR信息的管理或上報(bào)提交的工作被分解為“員工人力資源信息與實(shí)際情況的吻合程度”、“員工信息有變動(dòng)的時(shí)候是否及時(shí)更新(如每周更新)”、“是否按時(shí)上報(bào)”等考核指標(biāo)，把這些指標(biāo)套進(jìn)A、B、C、D、E五級評分標(biāo)準(zhǔn)中進(jìn)行評估，如此，對員工的工作要求就一目了然了。 針對績效考核，華為根據(jù)公司戰(zhàn)略，采取綜合平衡記分卡的辦法。綜合平衡記分卡是華為整個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施的一種工具，其核心思想是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程及華為在學(xué)習(xí)和成長4個(gè)方面相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系來實(shí)現(xiàn)華為的戰(zhàn)略目標(biāo)。平衡記分卡關(guān)鍵在于平衡:關(guān)于短期目標(biāo)和長期目標(biāo)的平衡;收益增長目標(biāo)和潛力目標(biāo)的平衡;財(cái)務(wù)目標(biāo)與非財(cái)務(wù)目標(biāo)的平衡;產(chǎn)出目標(biāo)和績效驅(qū)動(dòng)因素的平衡及外部市場目標(biāo)和內(nèi)部關(guān)鍵過程績效的平衡。華為從戰(zhàn)略指標(biāo)體系到每一個(gè)人的PBC(個(gè)人事業(yè)承諾)指標(biāo)，都經(jīng)過評分記分卡來達(dá)到長短、財(cái)務(wù)非財(cái)務(wù)等各個(gè)方面的平衡。而且全球技術(shù)服務(wù)部為了保證績效管理有效實(shí)施，開發(fā)了績效管理的電子化流程。所有員工每季度在考評電子流中進(jìn)行個(gè)人績效承諾，主管則通過考評電子流進(jìn)行量化考核和業(yè)務(wù)改進(jìn)溝通。另外機(jī)關(guān)職能部門各級主管和辦事處主管一樣，都需要簽訂績效承諾書，績效目標(biāo)每季度上網(wǎng)公布。 對于績效管理中重要的一環(huán)，績效考評結(jié)果的反饋也是華為極為重視的?？荚u結(jié)果一方面納入升遷和薪酬依據(jù)，另一方面作為績效改進(jìn)的內(nèi)容之一，如果調(diào)查發(fā)現(xiàn)績效考評后期望目標(biāo)和績效實(shí)際存有落差而沒有員工后期的績效溝通的話，將給予該部門主管紅牌警告。這說明公司也充分認(rèn)識到，金無足赤，人無完人，績效結(jié)果不好可能有多方面的原因，要給予他們更多的機(jī)會(huì)，通過不斷的改進(jìn)鍛煉，最終希望其將劣勢轉(zhuǎn)化為勝勢。當(dāng)然，前提是員工能認(rèn)識到自己的問題所在，這也是華為績效管理最重要的目的之一。

　　最后需要強(qiáng)調(diào)的是，華為的績效做得好，不僅在于績效管理內(nèi)部從績效計(jì)劃、績效實(shí)施與管理、績效評估到績效反饋形成了系統(tǒng)的良性循環(huán)，還在于與人力資源開發(fā)管理中的其他模塊相互呼應(yīng)，形成了相互作用的整體?？冃Ч芾砼c企業(yè)職位體系、任職資格體系、人員的選拔和培養(yǎng)體系、、薪酬管理體系密切聯(lián)系在一起。比如，對員工任職職位的要求與任職資格標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)，就要充分體現(xiàn)績效管理中優(yōu)秀員工的品德、素質(zhì)和責(zé)任組合情況。還有員工的升遷要依據(jù)績效管理的結(jié)果，比如新干部任命前要進(jìn)行360度的考察，即在主管、下屬和周邊全面評價(jià)干部的任職情況。考察干部后還要進(jìn)行任前公示，使干部處于員工監(jiān)督之下，每次任命都要公示半個(gè)月，半個(gè)月內(nèi)全體員工都可以提意見。 三、結(jié)束語 作為國內(nèi)民營的標(biāo)桿企業(yè)，華為的績效管理模式為我們提供了不少參考，其獨(dú)特的經(jīng)營管理也未現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展展現(xiàn)了更多的視角，目前華將愛立信作為自己的超越目標(biāo)，力爭成為全球最大的綜合通信設(shè)備商。我們有理由相信：在高效的績效管理中，華為將創(chuàng)造更多的奇跡，中國的民營企業(yè)也會(huì)在世界經(jīng)濟(jì)之林中發(fā)揮更大的作用!

　　華為績效管理成功案例篇2

　　作者︱袁剛

　　導(dǎo) 讀

　　本文是2013年11月，在由中人網(wǎng)、清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院等主辦的“中國人力資源3000強(qiáng)”2013年(第三屆)人才發(fā)展論壇上，原華為公司人力資源委員會(huì)執(zhí)行秘書袁剛先生所做的主題演講，他針對華為“績效管理”做了以下三方面的分享，其中包含大量華為實(shí)例：

　　(1)華為這20年成功的根本驅(qū)動(dòng)力：把錢分好。這就是價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評價(jià)、價(jià)值分配的循環(huán)，其中價(jià)值評價(jià)是里面最為重要的一部分，而績效管理則是價(jià)值評價(jià)最重要的一個(gè)工具。

　　(2)當(dāng)華為即將成為行業(yè)第一的時(shí)候，從高管的戰(zhàn)略規(guī)劃到基層的作業(yè)效率，都需要改進(jìn)，通過將考核從大一統(tǒng)改為分層分級分類，牽引改變。

　　(3)實(shí)行績效考核后容易形成各掃門前雪的問題，華為先后采取“戴帽子”與“擰麻花”的方法進(jìn)行應(yīng)對。

　　以下為演講實(shí)錄：

　　很高興有這么一個(gè)機(jī)會(huì)和大家做一個(gè)華為的績效管理方面的介紹。剛才我們首先已經(jīng)聽了高總和姜總兩位的演講，我和大家一樣非常非常有收獲，高總非常簡單的幾個(gè)關(guān)健詞，高屋建瓴，提綱挈領(lǐng)地介紹了聯(lián)想在績效方面的成就實(shí)際，我學(xué)習(xí)到很多。而姜總關(guān)于青啤的人力資源管理的報(bào)告，我認(rèn)為簡直可以稱為是教科書式的這么完整，從我的角度來說我想給大家做這樣一個(gè)完整的報(bào)告很困難，相信教科書式的報(bào)告給大家?guī)淼氖斋@也非同凡響。

　　我認(rèn)為績效管理在企業(yè)里面是最基本的制度之一，大家設(shè)定的具體的流程模型應(yīng)該沒有特別大的差別，我今天不再把華為的整個(gè)績效制度做一個(gè)完整的介紹，我想給大家分享幾個(gè)平日里在和外界進(jìn)行華為公司的有關(guān)介紹，大家提出來對華為公司最關(guān)心、最常問的幾個(gè)問題給大家做一個(gè)介紹和分享。

　　我的PPT只有三頁，剛才很多朋友們都在拍，我覺得我的PPT大家不需要拍，非常簡單。我要介紹的三個(gè)問題：

　　第一：大家常問的是，是什么驅(qū)動(dòng)華為20年的高速成長，從華為內(nèi)部來說，華為內(nèi)部怎么對績效管理定位，是什么使華為僅僅20年的時(shí)間里面從一個(gè)默默無聞的小公司變成了一個(gè)世界500強(qiáng)企業(yè)，而且在今年可能會(huì)成為通訊行業(yè)的第一。

　　第二：在基于這樣一個(gè)華為十幾年、將近二十年的績效管理工作開展的基礎(chǔ)上，華為的績效管理發(fā)生什么樣的變化，怎么樣適應(yīng)未來華為發(fā)展的需要。

　　第三：是大家非常關(guān)心的問題，剛才我記得有一位參會(huì)的朋友問到，關(guān)于績效管理這個(gè)事情，往往是把一個(gè)部門職責(zé)分的比較清楚，目標(biāo)設(shè)的比較明白，大家職責(zé)分明了之后容易出現(xiàn)一種不好的情況，就是我們各司其職，互不干預(yù)，個(gè)人自掃門前雪，怎么樣在績效管理中避免這樣的情況出現(xiàn)?

　　我來介紹一下華為在這方面的實(shí)踐。

　　1 什么驅(qū)動(dòng)了華為這20年的成功?——把錢分好

　　第一個(gè)我想和大家講的是什么驅(qū)動(dòng)了華為這20年的成功。我看到今年(注：2013年)上半年公司的財(cái)報(bào)和有關(guān)新聞報(bào)道，華為公司到今年上半年收入已經(jīng)超越了原來業(yè)界第一愛立信，按照這個(gè)速度今年底會(huì)從全年收入上超越愛立信，成為這個(gè)行業(yè)的第一。大家非常關(guān)心的一個(gè)問題就是：是什么驅(qū)動(dòng)著華為取得這樣的成功?

　　有些人回答說，是華為的核心價(jià)值觀好，是的，華為的核心價(jià)值觀是什么?是以客戶為中心，長期的艱苦奮斗，這個(gè)核心價(jià)值觀是好。但是以客戶為中心，也是一種顧客是上帝這種話的另外一種表述，這種表述是不是就是我們成功的驅(qū)動(dòng)力呢，我想它是一面旗幟，召喚我們向正確的方向走，應(yīng)該說不是我們的驅(qū)動(dòng)。

　　也有人說，華為的成功在于多年來持續(xù)的管理改進(jìn)，使得在華為還是一個(gè)薄利公司的時(shí)候，就具有國際大公司的管理制度、流程、治理結(jié)構(gòu)等等，但是這一點(diǎn)方面我們可以看到，有很多企業(yè)也學(xué)習(xí)了國內(nèi)外的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，建立了自己的流程制度，但是依然沒有華為發(fā)展這么快，可見這是一個(gè)工具、方法、體現(xiàn)形式，并不是真正的驅(qū)動(dòng)力。

　　真正的驅(qū)動(dòng)力在哪里呢?有時(shí)候我們自己內(nèi)部開玩笑，其實(shí)華為的成功真正在于'把錢分好'。

　　錢從哪里來?投資者給的錢是我們公司的價(jià)值所在嗎?我看到有些朋友搖頭，是的，它不是。那么我們錢從哪里來?我們真正體現(xiàn)公司價(jià)值的錢從哪里來，都是客戶給的，只有客戶給我們企業(yè)錢。所以怎么樣把自己的企業(yè)最終的價(jià)值貢獻(xiàn)都聚焦在客戶身上，實(shí)現(xiàn)我們的價(jià)值創(chuàng)造，這是要考慮的主要問題，這是取得錢的問題，取得錢之后，要想分好錢其實(shí)還有一點(diǎn)，為什么這么說呢?

　　我們大家都知道這個(gè)分錢是很敏感的事，誰拿的多，誰拿的少都可能引發(fā)一場地震，中國人說不患寡而患不均。大家都分的少?zèng)]關(guān)系，但是分的不均，有些人吃肉喝酒，有些人只有湯來喝，這個(gè)時(shí)候如果沒有足夠說得過去的理由，這很可能在企業(yè)釀成一個(gè)災(zāi)難。這個(gè)時(shí)候如何建立好的機(jī)制，科學(xué)的評價(jià)機(jī)制，這在價(jià)值鏈里面是最關(guān)鍵的。所以我們說怎么樣才能取勝，就是'評功、行賞、打勝仗'，這七個(gè)字就是一個(gè)價(jià)值循環(huán)的比較生活的體現(xiàn)。

　　這樣一個(gè)價(jià)值循環(huán)包括了價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評價(jià)、價(jià)值分配這樣一個(gè)體系，這是華為認(rèn)為我們自己為什么能在20多年里面，這么短短的時(shí)間里面快速成長，驅(qū)動(dòng)整個(gè)公司在商業(yè)上取得成功的根本的動(dòng)力。光有了這樣一個(gè)機(jī)制、動(dòng)力還是不夠的，這一部分內(nèi)容其實(shí)是作為華為最核心的管理制度，我們的管理原則之一，是放在了所有的管理者的手冊里面。那么這個(gè)手冊會(huì)在每一個(gè)管理者的培訓(xùn)里面反復(fù)提，因此每一個(gè)管理者，我們的高層管理者、中層管理者，以及我們的基層管理者都非常清楚，我們的價(jià)值創(chuàng)造這樣一個(gè)循環(huán)，是這樣三部分組成，而價(jià)值評價(jià)是里面最為重要的一部分。而績效管理是我們價(jià)值評價(jià)最重要的一個(gè)工具。

　　正因?yàn)槲覀兯械墓芾碚叨济靼琢诉@一點(diǎn)，所以，在管理者的日常管理行為中，大家是自覺踐行這樣的工作。剛才在前面高總提到的，我們績效管理不僅僅是人力資源，還應(yīng)該是業(yè)務(wù)主管的家庭作業(yè)，而不是人力資源的家庭作業(yè)，我想在華為通過這樣一個(gè)價(jià)值觀的傳遞，通過這樣一個(gè)管理理念的傳遞，績效管理的工作是我們價(jià)值評價(jià)的重要的實(shí)現(xiàn)手段。這樣的一個(gè)理念是深深刻在每一個(gè)管理者的身上，所以我們推動(dòng)績效管理工作的時(shí)候，管理者的配合和自覺是我們整個(gè)一個(gè)工作推行比較順利的保證。這是關(guān)于華為為什么成功，關(guān)于驅(qū)動(dòng)力給大家做一個(gè)簡單介紹。

　　2 當(dāng)華為即將成為行業(yè)第一的時(shí)候，怎樣做?——考核分層分級分類

　　第二個(gè)想給大家講，既然剛才我們講到了，今年全年很可能成為行業(yè)第一。這樣的情況下華為面臨的挑戰(zhàn)就出來了，過去我們是作為一個(gè)跟隨者，最佳策略就是緊緊跟著跑在最前面的人，跟他一步不落，他怎么跑我們就怎么跑，然后找準(zhǔn)機(jī)會(huì)，比如出現(xiàn)彎道的時(shí)候我們可以超車，跑在第一的選手出了失誤我們可以超越他，我們不需要做太長遠(yuǎn)的打算，如果一個(gè)領(lǐng)先者要做五年的打算，我們只要1-5年的打算就可以了。但是，當(dāng)華為即將成為行業(yè)第一的時(shí)候，我們怎么樣成為通信行業(yè)的領(lǐng)頭羊，帶領(lǐng)行業(yè)前行?

　　首先，我們面臨的挑戰(zhàn)就是戰(zhàn)略規(guī)劃，所以我們提出來我們的高層管理者，核心的團(tuán)隊(duì)一定要看得長遠(yuǎn)，具有前瞻性，我們要有戰(zhàn)略性的思維。但是當(dāng)我們回顧我們整個(gè)管理體系的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)我們原有的管理體系，其實(shí)對這個(gè)要求是不能支撐的。

　　我們看到華為績效管理也做了十幾年的工作，在前期我們也用到像計(jì)分卡等等一些績效管理工具，我們拿給大家是一個(gè)統(tǒng)一的PBC模板，相對統(tǒng)一的考核周期，統(tǒng)一的比例要求，最后有一個(gè)統(tǒng)一的結(jié)果應(yīng)用。在過去十年中，由于這種整齊劃一的管理方式，使得華為的管理從上到下是非常通常的，這樣可以實(shí)現(xiàn)指哪兒打哪兒。

　　當(dāng)我們變成領(lǐng)頭羊的時(shí)候就會(huì)發(fā)現(xiàn)，首先在高層管理上，在績效管理上出現(xiàn)了一些問題，我們高層的管理者他關(guān)乎的目標(biāo)過于短期，對于一些長期目標(biāo)沒有過多的幫助。我舉兩個(gè)例子：

　　比如說對于一個(gè)大的運(yùn)營商，我們現(xiàn)在還有一些大的運(yùn)營商沒有真正突破，在通訊行業(yè)里運(yùn)營商的突破是很多年的事情，如果區(qū)域主管把目光聚焦在短期的能盈利的項(xiàng)目上，這些大運(yùn)營商其實(shí)是缺乏關(guān)注的，或者最少是沒有動(dòng)力關(guān)注的。

　　在一些產(chǎn)品研發(fā)上也會(huì)遇到問題，一些產(chǎn)品的研發(fā)往往需要好幾年，首先產(chǎn)品研發(fā)本身需要一個(gè)比較長的周期，一年、兩年甚至更長。第二新產(chǎn)品出來之后，在洗鹽堿地的過程中需要一段時(shí)間，這段時(shí)間是沒有什么產(chǎn)出的。

　　在這種情況下，我們怎么樣使得我們高層主管愿意做這樣一些長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略性的工作呢?所以首先在績效管理方面我們也可能要進(jìn)行一些相應(yīng)的修改。由過去的，一般來說關(guān)注年度的、跨年的工作目標(biāo)，在高層管理者的考核里面著重加入了中長期一些項(xiàng)目，包括對于大的客戶的突破，包括對大的產(chǎn)品的開發(fā)，出現(xiàn)這樣一些變化之后，通過績效考核牽引我們的高層管理者更多地關(guān)注長遠(yuǎn)目標(biāo)，這是一個(gè)方向。

　　第二個(gè)方向，主要是針對基層的作業(yè)員工。過去我們在基層作業(yè)員工上面，我們也是跟其他的員工采用一樣的方法，一般是季度考核然后寫PBC，這樣的管理動(dòng)作雖然很規(guī)范，也使得整個(gè)公司的管理是高效率的，整個(gè)行事統(tǒng)一、高效率。但是帶來的問題就是我們基層的員工，特別是生產(chǎn)線上的員工，他們做的工作其實(shí)是相對簡單的，也是比較單一的，當(dāng)他們在工作中間，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)你讓他花很多時(shí)間考慮PBC，做大量的主管和員工的績效溝通，其實(shí)他們的投入是非常低的，這對他們真正績效，從我們實(shí)踐來看也沒有特別大的作用。

　　還有一個(gè)很重要的問題，對于基層作業(yè)員工，他的績效作為季度評價(jià)的話，這個(gè)周期可能相對來說有些長。我們更希望的是基層作業(yè)的員工，從他的訴求來說，他也希望更短周期對自己工作進(jìn)行評價(jià)，有一個(gè)更快的回報(bào)，包括及時(shí)激勵(lì)的東西，包括月度獎(jiǎng)金、項(xiàng)目獎(jiǎng)金等等內(nèi)容，能夠給到員工，使他們評價(jià)、回報(bào)周期更短，更適應(yīng)他們的管理。

　　所以華為現(xiàn)在的績效工作我們可以看到，出現(xiàn)了這樣一個(gè)變化。過去都是統(tǒng)一的要求，現(xiàn)在根據(jù)不同層級的管理者，分別采用了不同的考核周期、考核方式、考核內(nèi)容還有考核應(yīng)用。

　　對于中基層的管理者和員工，基本上還是用華為十幾年一直建的比較成熟的體系，通過PBC的管理，一般發(fā)展會(huì)有半年度和年度的考核，年度的結(jié)果主要用于各種激勵(lì)，半年度的結(jié)果通常直接激勵(lì)，用于各種輔導(dǎo)改進(jìn)。

　　對高層管理者出現(xiàn)了分化，高層管理者更加著重于中長期目標(biāo)的關(guān)注，這是剛才我介紹的，比如一些大客戶的長期的任務(wù)管理。

　　作為基層作業(yè)員工，我們可以看到他的管理不再使用原來的PBC模式，就是用一些要素考核表，對他考核就是這個(gè)用調(diào)試了多少單板、多少主機(jī)，質(zhì)量怎么樣，有多少漏測，有沒有出現(xiàn)大的事故。

　　這樣的考核，使我們的高層管理者關(guān)注戰(zhàn)略，關(guān)注對公司未來較長時(shí)間里面有積極影響的工作;對基層作業(yè)員工們，我們更加強(qiáng)調(diào)及時(shí)激勵(lì)、及時(shí)評價(jià)，幫助他們在日常工作里面快速改進(jìn)。所以在這里面我們可以看到，華為的績效管理，經(jīng)過十幾年的努力之后，現(xiàn)在發(fā)生的變化主要是分層、分級分類的考核，更適合于各層、各類員工的需要。

　　3 績效考核后，如何解決個(gè)人自掃門前雪的情況?——“戴帽子”與“擰麻花”

　　第三個(gè)我想和大家分享也是大家非常關(guān)心的問題，當(dāng)我們進(jìn)行績效考核之后，很容易造成個(gè)人自掃門前雪的情況。比如說我分解了今年的整個(gè)銷售任務(wù)，比如說是一百億，各個(gè)區(qū)域分完之后各管各的，但是我們后端的生產(chǎn)、供應(yīng)鏈還有交付平臺(tái)，能力可能不一定能滿足全公司的需要，這個(gè)時(shí)候大家就各自開動(dòng)自己的腦筋來爭取各種各樣的資源，使得資源往自己的方面聚集。最后有可能是一些地方爭取到大部分資源，實(shí)現(xiàn)了他的目標(biāo)，但是更多的區(qū)域里面可能因?yàn)橘Y源不足，因?yàn)橘Y源爭奪力不足，使得這么一個(gè)交互出現(xiàn)了一些問題，這種情況還是比較常出現(xiàn)的。

　　雖然我們可以從公司的管理機(jī)制上管理這種情況的出現(xiàn)，要求大家不要去爭奪資源，要有大局觀，另外一方面我們也應(yīng)該加強(qiáng)后面的各種交付能力、生產(chǎn)能力、物流能力的建設(shè)。但是經(jīng)常在交付高峰的時(shí)候還是出現(xiàn)這樣的爭奪，大家只注重自己的目標(biāo)。那么怎么辦呢?

　　我這里展示這個(gè)，我想介紹一個(gè)例子，在華為里面，我想舉一個(gè)例子，我們?yōu)榱送瓿射N售任務(wù)，可能有幾種組織的核算維度，一種是區(qū)域維度，每個(gè)區(qū)域每一年銷售多少，還有我們從產(chǎn)品線的維度，我們有網(wǎng)絡(luò)、無線、核心網(wǎng)這樣一些功能劃分，另外還有客戶群，比如中國移動(dòng)等等，如果他們完全按照自己的目標(biāo)去執(zhí)行會(huì)發(fā)現(xiàn)什么樣的后果。

　　我舉個(gè)例子，比如說我們區(qū)域里面比較愿意賣成熟網(wǎng)，通訊行業(yè)有個(gè)規(guī)律，當(dāng)我打進(jìn)一個(gè)新的區(qū)域的話，別的競爭對手要打入是很難的，他要把原來的網(wǎng)搬掉，作為原來占有這個(gè)區(qū)域，占有這張網(wǎng)的設(shè)備制造商來說，他擴(kuò)容，比如說我們原來這個(gè)區(qū)域里面可能有一千個(gè)用戶，建一個(gè)一千用戶的電信網(wǎng)，但是你隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展有可能需要再增加一千個(gè)，增加下面一千個(gè)的時(shí)候，就有兩種方式，可能一個(gè)新的設(shè)備供應(yīng)商進(jìn)來了，把原來一千張用戶網(wǎng)全部搬掉，重新建兩千張新網(wǎng)，另外就是在原來的一千個(gè)用戶上再增加一千用戶。

　　如果全新建造一個(gè)兩千用戶的網(wǎng)，對于客戶來說投入大、周期長，對制造商這一方來說，成本高、利潤低，如果采用第二種方式，就是擴(kuò)容的方式，那么原有的設(shè)備制造商他的利潤將非常豐厚的，所以我們各個(gè)區(qū)域特別愿意賣成熟產(chǎn)品和在現(xiàn)有市場擴(kuò)容。但是對于產(chǎn)品線上來說，產(chǎn)品線有一個(gè)創(chuàng)新和發(fā)展新的產(chǎn)品的愿望，他眼睛會(huì)瞄向未來，他不會(huì)往成熟產(chǎn)品投太多力量，他愿意把更多力量投到新產(chǎn)品，這個(gè)時(shí)候在產(chǎn)品線和區(qū)域之間形成一個(gè)矛盾，區(qū)域愿意擴(kuò)容，產(chǎn)品線愿意推動(dòng)新產(chǎn)品的銷售，這樣不同的訴求，可能最終在銷售上面形成一個(gè)互相爭奪資源。那么怎么辦?通常在華為有幾種方法，第一種方法我們叫戴帽子，我們會(huì)把整個(gè)公司，比如說對于公司的任務(wù)會(huì)分解給區(qū)域和產(chǎn)品線。

　　對于區(qū)域和產(chǎn)品線考核的時(shí)候，我們就會(huì)把公司的目標(biāo)作為一個(gè)統(tǒng)一的要求放到每一個(gè)產(chǎn)品線和每一個(gè)區(qū)域的頭上。比如公司今年要銷售400億美元，這個(gè)目標(biāo)會(huì)占到每一個(gè)產(chǎn)品線、每一個(gè)區(qū)域20%的權(quán)重，如果公司完不成，大家就完不成，大家的收益都往下降。這部分雖然可以把大家的利益捆綁在一起，但是弊端也比較清楚，就是我們可以看到，所有的部門如果都自覺，大家都努力，但是如果大家吃大鍋飯，我不努力，公司的效益不好，損失是均擔(dān)的，所以在這里面對于部門的互相爭奪沒有得到根本性的解決。

　　后來我們又采取第二種方法，這種方法我們叫做'擰麻花'。我講一個(gè)故事，大家可能聽說過一個(gè)故事，有人來到天堂和上帝請教，很想知道天堂和地獄的差距有多大。上帝就帶他到一個(gè)屋子，你看這個(gè)屋子里面是地獄，什么是地獄，就是大家圍著一個(gè)大大的鍋，鍋里面有好吃的，但是每個(gè)人發(fā)一個(gè)長長的湯勺，有一米多長，每個(gè)人只能拿一個(gè)頭，乘吃的那一頭又非常的小，自己去舀送到自己嘴巴里是很困難的，因?yàn)檫@個(gè)柄特別長，還特別容易搖動(dòng)就倒了，結(jié)果每個(gè)人吃不飽，說吃不著，一個(gè)個(gè)餓的面黃肌瘦。然后上帝帶著這個(gè)人到另外一個(gè)屋子，你看這里是天堂，天堂是什么?同樣大家還是微著這么一口鍋，里面有好吃的，每個(gè)人手里面還是有一個(gè)長長的柄，小小的頭，大家這個(gè)屋子里的人不一樣，不是自己舀喂自己，而是兩個(gè)人配合，舀起來喂對方，對方舀起來喂我，這樣每個(gè)人都能吃飽。

　　所以，華為所謂的'擰麻花'就是這種方式，就是把產(chǎn)品線和區(qū)域他們在分解這個(gè)目標(biāo)的時(shí)候，同時(shí)給它相應(yīng)的'獎(jiǎng)金包'的權(quán)力，使得產(chǎn)品線要推廣自己的新產(chǎn)品的時(shí)候，可以向區(qū)域設(shè)立獎(jiǎng)金包，區(qū)域可以拿到獎(jiǎng)金包就有了推廣新產(chǎn)品的動(dòng)力，區(qū)域有了獎(jiǎng)金包可以向產(chǎn)品線要求加強(qiáng)哪方面的產(chǎn)品的要求，我最近有一個(gè)新的建網(wǎng)要求，要新的產(chǎn)品的支持，你產(chǎn)品線要什么時(shí)候給我拿出產(chǎn)品，我們可以順利交貨，我們就可以設(shè)立獎(jiǎng)金包，雖然我們考的是同一個(gè)指標(biāo)，這個(gè)指標(biāo)是互相交流的，而且不同的部門之間有獎(jiǎng)金包可以作為相互交叉的激勵(lì)機(jī)制，通過這樣一種激勵(lì)機(jī)制的建立，我們把它叫做'擰麻花'，而且這個(gè)麻花上面可能還要撒點(diǎn)糖吃起來有點(diǎn)甜味。通過這個(gè)方式，使得各個(gè)部門之間形成了這樣的合力，解決了我們在績效管理里面長期存在的一個(gè)問題，就是通過績效之后大家有新的職責(zé)，卻同時(shí)帶來了個(gè)人自掃門前雪的問題。

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