名人創(chuàng)業(yè)成功的故事3篇
創(chuàng)業(yè)是創(chuàng)業(yè)者對(duì)自己擁有的資源或通過努力對(duì)能夠擁有的資源進(jìn)行優(yōu)化整合，從而創(chuàng)造出更大經(jīng)濟(jì)或社會(huì)價(jià)值的過程。以下是學(xué)習(xí)啦小編分享的名人創(chuàng)業(yè)成功的故事，一起來(lái)和小編看看吧。
名人創(chuàng)業(yè)成功的故事篇1
那時(shí)候他的目標(biāo)是，在2000年京東總營(yíng)業(yè)額最少達(dá)到1200萬(wàn)，并讓大家能進(jìn)寫字樓辦公，公司招一個(gè)庫(kù)管、一個(gè)銷售員。今非昔比，令人恍惚。
我從2004年做電商到今年已經(jīng)快12年了，回過頭來(lái)看，過去這么多年，有一點(diǎn)我們可以預(yù)見，就是未來(lái)不管互聯(lián)網(wǎng)怎么發(fā)展，出現(xiàn)什么樣新的商業(yè)模式、新的概念，有一點(diǎn)能夠確定，就是迄今為止沒有任何一個(gè)人，沒有任何一家公司和國(guó)家可以打破經(jīng)濟(jì)的基本規(guī)律。
不管是在哪行哪業(yè)，發(fā)現(xiàn)一家創(chuàng)業(yè)公司能夠取得成功，有四點(diǎn)最重要，而且這四點(diǎn)基本上能夠判斷一個(gè)全新的商業(yè)模式是否有價(jià)值。
所以，今天和大家分享一下，根據(jù)我12年創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷發(fā)現(xiàn)的一個(gè)基本規(guī)律，叫“一拖三”。
團(tuán)隊(duì)，人確實(shí)永遠(yuǎn)是最重要的
我們每個(gè)人做企業(yè)的想法都不一樣，目的也不一樣，有的是為了好玩兒，有的是為了養(yǎng)家糊口，最早創(chuàng)業(yè)只是為了讓自己的家人生活得更好一點(diǎn)。
大學(xué)畢業(yè)到工作兩年之后，我的創(chuàng)業(yè)原因也非常簡(jiǎn)單，我的外婆那時(shí)候生病在床，需要很多錢治病，錢都要靠自己家人籌集。其實(shí)每家都沒錢，我們那兒除了米和面沒有別的，為了給外婆治病，基本就是舅舅家、姨家賣糧食。農(nóng)村一旦一個(gè)家庭有老人生病，特別是臥床不起，三年五年需要打針吃藥，老實(shí)說確實(shí)是一個(gè)沉重的負(fù)擔(dān)。我就是想著趕緊創(chuàng)業(yè)，趕緊賺錢，不用讓家里賣糧食，讓外婆有錢治病。所以直到2004年做了電商之后，自己開始了解什么叫商業(yè)模式，一直到2007年，我才知道什么叫風(fēng)險(xiǎn)投資，才拿到第一筆融資。
2004年之前，我們做了六年的傳統(tǒng)零售，那時(shí)候內(nèi)部制定了一個(gè)“倒三角”的體系。今天在座的創(chuàng)業(yè)者可能看到過這個(gè)圖表，京東商城用了十幾年的體系，最底下的是“團(tuán)隊(duì)”，是最基礎(chǔ)的。
今年，我們投資了幾十家企業(yè)，有的成功，有的失敗了。昨天，我們投資的一家企業(yè)關(guān)閉了，當(dāng)然，并不是這個(gè)創(chuàng)業(yè)者自己的能力問題，確實(shí)是行業(yè)選擇，對(duì)融資的把握，現(xiàn)金流的控制等等因素影響，作為一個(gè)初創(chuàng)企業(yè)，缺乏一些經(jīng)驗(yàn)。我們相信，如果再有投資，我們會(huì)堅(jiān)定地再給他錢，因?yàn)槲覀兛春眠@個(gè)團(tuán)隊(duì)，看好這個(gè)人，他們都是一幫很聰明的80后，很能吃苦，很有激情。
對(duì)于任何一家企業(yè)，團(tuán)隊(duì)都是最重要的。比如IT行業(yè)，我們都知道IBM，在1980年代、1990年代初的時(shí)候，IBM賣一臺(tái)電腦/PC機(jī)凈利潤(rùn)可以賺到一萬(wàn)塊錢，他主要賣大型機(jī)、小型機(jī)，賣一個(gè)都可以賺幾十萬(wàn)美金。但是1990年代PC機(jī)還是暴利的時(shí)代，所有包括咱們中國(guó)聯(lián)想、宏基、戴爾等等都在紛紛做PC機(jī)的時(shí)候，IBM居然說要轉(zhuǎn)型，要做服務(wù)，做軟件。
而且大家可以看到，轉(zhuǎn)型了之后，整個(gè)IT行業(yè)就只有IBM，雖然最近半年IBM也遇到了新的困境，我想他們還需要一次轉(zhuǎn)型。任何一家企業(yè)，一般7年-10年都會(huì)遇到一次大的轉(zhuǎn)型。
至少IBM在1990年代，整個(gè)PC行業(yè)非常有利潤(rùn)的時(shí)候，它就預(yù)見到了未來(lái)，轉(zhuǎn)型做了軟件和服務(wù)，這奠定了IBM過去20年的地位。在1980年代做IT的那一撥廠商里面，只有IBM市值維持了20年的高利潤(rùn)，為股東提供了豐厚的回報(bào)。為什么?核心就是IBM的團(tuán)隊(duì)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候能夠提前做出轉(zhuǎn)型，找到行業(yè)的一個(gè)新的增長(zhǎng)點(diǎn)。
如果說創(chuàng)業(yè)失敗了，只有一類企業(yè)，就是跟政策高度相關(guān)的一些行業(yè)，靠政策吃飯的行業(yè)，失敗了可能確實(shí)不是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)。而其他大部分企業(yè)死掉基本都是因?yàn)樽约簣F(tuán)隊(duì)不行。中國(guó)很多企業(yè)經(jīng)常會(huì)說，我這個(gè)企業(yè)困難是市場(chǎng)不好，消費(fèi)轉(zhuǎn)型等等，其實(shí)核心還是團(tuán)隊(duì)沒跟上。
創(chuàng)始人對(duì)這家公司是要承擔(dān)絕對(duì)的責(zé)任的，所以我也常說，如果有一天京東的業(yè)績(jī)和增長(zhǎng)不好，漲不上去了，業(yè)績(jī)大幅度下降，往往都是我們核心管理團(tuán)隊(duì)，特別是以我為首的核心管理團(tuán)隊(duì)出了問題，跟不上發(fā)展的節(jié)奏。任何一個(gè)人的資源、能力是有一個(gè)極限的，每一家公司可能都有發(fā)展瓶頸的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)很重要。
最核心的比拼是用戶體驗(yàn)
不管做產(chǎn)品還是做服務(wù)，做硬件還是做軟件，是在互聯(lián)網(wǎng)還是傳統(tǒng)行業(yè)，最核心比拼的是你的用戶體驗(yàn)。經(jīng)濟(jì)發(fā)展了幾百年，全世界任何一家公司成功的原因，都是因?yàn)樘峁┝烁玫挠脩趔w驗(yàn)。
IBM就是如此，轉(zhuǎn)型成功是IBM發(fā)現(xiàn)大企業(yè)有一個(gè)軟件和服務(wù)的巨大需求，它的用戶體驗(yàn)會(huì)做得更好，所以成功了。微軟也是如此，蘋果公司更是如此。
成本控制的基礎(chǔ)
任何一種商業(yè)模式，如果不能夠把這個(gè)行業(yè)的成本降低，最后都是有問題的。大家可以看看，最近二三十年以來(lái)，全球不僅僅是互聯(lián)網(wǎng)，還有傳統(tǒng)的行業(yè)，比如航空公司，十幾年來(lái)，航空公司幾乎在任何國(guó)家都變成了包袱，投資航空公司的很少，航空公司資源很多，但是市值很低，大部分是虧損的。
結(jié)果美國(guó)出來(lái)一個(gè)新的航空公司，最近十幾年，除了中國(guó)之外，全球航空公司70%-80%的利潤(rùn)都被一家公司拿走了。為什么?就是因?yàn)樵趧e人玩兒了四五十年的航空業(yè)之后，通過它的管理，把航空的運(yùn)營(yíng)成本大幅度下降，給予票價(jià)很高的競(jìng)爭(zhēng)力。
全世界自從有了人類社會(huì)以來(lái)的第一個(gè)商業(yè)模式，其實(shí)就是京東集團(tuán)做的商業(yè)模式——零售。貝殼的交換，物品和物品的交換，就是社會(huì)交換的過程，也就是零售的過程。大家知道，最近一二十年，美國(guó)有一家Costco，今天，我看到中國(guó)有家媒體報(bào)道這家公司為什么成功，標(biāo)題寫的是Costco把毛利率壓到了10%。
這點(diǎn)跟我們過去資本市場(chǎng)很多投資人的理念是相悖的。從第一輪融資到我們上市，我有幾個(gè)原則：第一，我的成本比毛利率更重要。當(dāng)然很多人不明白，他們認(rèn)為，所有公司毛利率最重要，誰(shuí)的毛利率高就投誰(shuí)，誰(shuí)毛利率低就不投誰(shuí)，看到我們商業(yè)模式毛利率這么低就全跑了。
其實(shí)核心不應(yīng)該是看一家公司的毛利率，而應(yīng)該看這家公司的成本。為什么把毛利率做到10%還賺錢，沃爾瑪今天是24%-26%的毛利率，而Costco把毛利率壓到了極致。如果把其它所有的新興業(yè)務(wù)，與零售無(wú)關(guān)的業(yè)務(wù)全剝離，這家公司的費(fèi)用率不到10%，因?yàn)樗芯揞~的會(huì)員費(fèi)收益，它在全球的凈利潤(rùn)主要來(lái)自會(huì)員費(fèi)。Costco的成功是因?yàn)榘蚜闶坌袠I(yè)的成本，一下子降到只需要10%就可以了，而且能夠獲取利潤(rùn)，而過去整個(gè)行業(yè)需要15%-22%的成本。這才是真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
所以四五年前，在微博上有很多人恥笑我，我那時(shí)候說過一句話，京東成本比毛利更重要，我希望能夠把京東的運(yùn)營(yíng)成本大幅度降低，因?yàn)樽约旱某杀窘档椭?，才有持續(xù)的能力為消費(fèi)者提供低價(jià)，如果成本沒有下降，只是為消費(fèi)者提供一個(gè)低價(jià)，最后注定是死路一條。
效率太低是硬傷
四五年前，我說公司現(xiàn)金流比利潤(rùn)重要，核心說的就是效率?，F(xiàn)在大家看一下我們的成本，如果把京東金融、京東智能、京東到家，把云的投入，所有跟京東商城無(wú)關(guān)的新興業(yè)務(wù)剝離的話，京東的成本也是不到10%。大家看所有的零售行業(yè)，比如，國(guó)美、蘇寧、沃爾瑪、家樂福、大潤(rùn)發(fā)等等，他們的費(fèi)用率至少是15%。如果京東把食品、書籍這些低值的東西去掉，只看電子產(chǎn)品的綜合成本，加起來(lái)不到8%，跟國(guó)美、蘇寧相比，我們的成本降低了50%-60%。
看一家零售公司最核心的效率就是庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)。
國(guó)美、蘇寧大概是一萬(wàn)多到兩三萬(wàn)個(gè)品種，他們的庫(kù)存周轉(zhuǎn)大概是60-70天，京東在庫(kù)管理的200多萬(wàn)個(gè)品種，數(shù)量是國(guó)美蘇寧的100倍，但是去年，我們的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)卻是30多天。
所以大家按照這個(gè)原則，你可以說，今天市場(chǎng)上成功的公司都是做到了四點(diǎn)，在優(yōu)秀的成功的團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)之上，你只要把用戶體驗(yàn)，成本或者效率三者，至少做到一點(diǎn)，同時(shí)另外兩點(diǎn)又沒有減損的情況下，基本上就可以算成功。什么叫沒有減損，千萬(wàn)不要說只要用戶體驗(yàn)好了，你一定能成功。
我們最近在分析最火的O2O項(xiàng)目，很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)部一直是兩派爭(zhēng)議，我當(dāng)時(shí)也是“懷疑派”，因?yàn)槲乙恢彼悴贿^賬來(lái)。比如上門洗車的例子，三個(gè)人，騎個(gè)小三輪，弄水騎到你家里去，弄半天，洗完走了。三個(gè)人大概一天只能洗兩三輛車，本來(lái)你開到洗車店10-20塊錢就洗完了，結(jié)果三個(gè)人跑到你家里，成本大幅度提升，效率大幅度下降了。有人說用戶體驗(yàn)大幅提升了呀，但是你的好的用戶體驗(yàn)是建立在成本上升，效率下降的基礎(chǔ)之上的，即使帶來(lái)了一些利潤(rùn)，但是這種商業(yè)模式也很難成功。
再比如說京東，大家都知道我們的用戶體驗(yàn)很好，今天這么多人在京東消費(fèi)，非常感激和謝謝大家。如果我們把用戶體驗(yàn)做得更好一點(diǎn)，可以更簡(jiǎn)單一點(diǎn)，不用做幾個(gè)快遞公司，全部用順豐發(fā)貨，我所有的貨都備無(wú)數(shù)，在全國(guó)弄500個(gè)庫(kù)房，每個(gè)庫(kù)房離你家只有500米，你買什么都有現(xiàn)貨，15分鐘送到家，出了問題全額退，這個(gè)體驗(yàn)肯定是最好的。
但是這樣，你的成本大幅提高，你運(yùn)營(yíng)的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)大幅度拉長(zhǎng)。光有用戶體驗(yàn)的成功，最后并不代表我們新的商業(yè)模式能夠成功，這一點(diǎn)也是我們今天移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)很多創(chuàng)業(yè)者存在的問題，忘記了成本和效率，老是強(qiáng)調(diào)好的用戶體驗(yàn)，以為有用戶就能賺錢。
北京1000萬(wàn)一套的房子賣100萬(wàn)，再送你80萬(wàn)家電，還不過癮，再送20萬(wàn)的京東禮品卡。可不是一天賣一萬(wàn)套房?十萬(wàn)套也賣出去了。是不是?你用戶體驗(yàn)好了，但是這個(gè)能行嗎?這樣的商業(yè)模式能夠成功嗎?
你不管做什么創(chuàng)業(yè)，不管干什么，你一定要回歸商業(yè)模式本身。
所以我還要再提一點(diǎn)，如果你的商業(yè)模式有問題，短時(shí)間可能很好，出問題只會(huì)更快，因?yàn)楹茱@然已經(jīng)違背了常理。這就是我們今天互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的現(xiàn)狀，已經(jīng)有很多新興的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司的模式，是嚴(yán)重違背了最基本的經(jīng)濟(jì)常識(shí)的。
所以“一拖三”，團(tuán)隊(duì)、用戶體驗(yàn)、成本和效率，希望各位創(chuàng)業(yè)者在設(shè)計(jì)自己的公司的時(shí)候都回答一下這些問題：你的團(tuán)隊(duì)有沒有比別人強(qiáng)一點(diǎn)，你的用戶體驗(yàn)有沒有比別人好，有沒有降低行業(yè)成本，有沒有提升行業(yè)的效率。四點(diǎn)都做到了，我告訴你，終究會(huì)成功!但是如果有兩點(diǎn)你不僅沒做到，而且是比別人成本更高了，效率更慢了，即使你現(xiàn)在發(fā)展很快，我也建議你趁能賣掉早點(diǎn)賣掉。
名人創(chuàng)業(yè)成功的故事篇2
10年前，一家取名為“壹加壹”的制衣店在廣州悄然誕生，老板是20歲的陳展鴻。
10年后，“壹加壹”由一家庭制衣作坊發(fā)展成為時(shí)裝設(shè)計(jì)公司，進(jìn)而組建“壹加壹”實(shí)業(yè)有限公司，沒有本錢的創(chuàng)業(yè)，10年間，陳展鴻由一個(gè)個(gè)體戶變成了擁有20多家企業(yè)的大老板，資產(chǎn)達(dá)幾千萬(wàn)元，每年僅出口服裝就創(chuàng)匯1500萬(wàn)美元左右。
發(fā)展如此迅速顯赫，除天時(shí)、地利、人和之外，高超的操縱市場(chǎng)的技巧亦不可低估。
“壹加壹”的產(chǎn)業(yè)包括服裝、電器、鞋類、餐飲等，但服裝是大頭，服裝收入占總收入的80%。而服裝款式，面料的更新是以季計(jì)、月計(jì)，如何在迅捷的交替中把準(zhǔn)市場(chǎng)的脈搏是至關(guān)重要的。陳展鴻說，他采用的是“排炮戰(zhàn)術(shù)”，即每設(shè)計(jì)出一種新穎服裝，必是放一排“排頭炮”投放到市場(chǎng)檢測(cè)一下市場(chǎng)的需求情況，再根據(jù)第一排炮的轟動(dòng)效果，決定第二批、第三批的投放量。
“壹加壹”的過人之處還在于有節(jié)制地“轟擊”市場(chǎng)，每種新產(chǎn)品投放到市場(chǎng)總留有余地，決不“轟”得過火，適可而止。陳展鴻的想法是顧客買東西就跟吃飯一樣，某種東西一下子吃得太飽，就會(huì)對(duì)這種東西膩味，再也提不起它的興趣。
一種產(chǎn)品是一次性的，但商標(biāo)則是長(zhǎng)期的。沒有本錢的創(chuàng)業(yè)，如果對(duì)“壹加壹”商標(biāo)”膩味”了，以后的市場(chǎng)則難以打開，所以“壹加壹”在每一種新產(chǎn)品最暢銷時(shí)，下一個(gè)新品種又成熟了，這樣，就可以不停地以“快”和“新”輪番轟炸市場(chǎng)。
為保證“壹加壹”產(chǎn)品的“快”和“新”的特色，陳展鴻十分注重信息，并力爭(zhēng)在最短的時(shí)間內(nèi)把信息變成產(chǎn)品，搶占服裝“新潮頭”。目前，“壹加壹”僅西裝的款式就有20種之多。沒有本錢的創(chuàng)業(yè)，靠“快”和“新”還不能在市場(chǎng)穩(wěn)操勝券。市場(chǎng)的真正主宰是顧客，只有贏得顧客，才能贏得市場(chǎng)，才能保證“轟”得有力。
于是，“壹加壹”又推出“量身定做”和“終身保修”的辦法。出國(guó)訪問的、結(jié)婚的和一些身材特殊的顧客，可以到“壹加壹”量身訂做合體的高檔西服。凡是在“壹加壹”又推出“量身定做”和“終身保修”的辦法。出國(guó)訪問的、結(jié)婚的和一些身材特殊的顧客，可以到“壹加壹”量身訂做合體的高檔西服。凡是在“壹加壹”購(gòu)置西服，還可以“終身保修”身材發(fā)胖的、不合身的西服還可以拿來(lái)修改到合身。這招“壹加壹”專營(yíng)西服的服裝店由一間擴(kuò)展到了七間，還滿足不了需要。