復(fù)雜的背后應(yīng)該是簡(jiǎn)單的

　　一個(gè)復(fù)雜事物的背后往往有一個(gè)簡(jiǎn)單的本質(zhì)，之所以復(fù)雜，多是我們自己主觀的把簡(jiǎn)單本質(zhì)包裹起來，使清晰而簡(jiǎn)單的本質(zhì)變得復(fù)雜難解。法國著名哲學(xué)家、數(shù)學(xué)家、物理學(xué)家笛卡爾說過：“我只會(huì)做兩件事，一件是簡(jiǎn)單的事，一件是把復(fù)雜的事情變簡(jiǎn)單”。

　　一家國際知名日化企業(yè)和中國一家小日化工廠分別引進(jìn)了一套同樣的肥皂包裝生產(chǎn)線，但是投入使用后卻發(fā)現(xiàn)自動(dòng)把香皂放入香皂盒的生產(chǎn)流程存在設(shè)計(jì)缺陷，每100支皂盒中就有3——5個(gè)是空的。這樣的產(chǎn)品投入市場(chǎng)肯定不行，而人工分揀的難度與成本又很高。于是，這家跨國大公司就組織技術(shù)研發(fā)隊(duì)伍，耗時(shí)3個(gè)月，設(shè)計(jì)出了一套重力感應(yīng)裝置——當(dāng)流水線上有空肥皂盒經(jīng)過這套感應(yīng)裝置時(shí)，計(jì)算機(jī)檢測(cè)到皂盒重量過輕以后，設(shè)備上的自動(dòng)機(jī)械手就會(huì)把空皂盒取走。這家公司對(duì)于為這臺(tái)設(shè)備打的“補(bǔ)丁”深感得意。而我國那個(gè)小工廠根本沒有研發(fā)資金與實(shí)力去開發(fā)這樣的設(shè)備，老板只甩給采購設(shè)備的員工一句話：“這個(gè)問題你解決不了就給我走人！”，結(jié)果這位員工到舊貨市場(chǎng)花30元買了個(gè)二手電風(fēng)扇放在流水線旁，當(dāng)有空皂盒經(jīng)過開啟的風(fēng)扇時(shí)就會(huì)因?yàn)楹茌p而被吹落。問題同樣解決了。

　　這個(gè)故事是在一次聚會(huì)中聽一位老板講的，不管真實(shí)性有多少，但是給我們的啟示卻很明顯——有時(shí)是我們自己把問題搞復(fù)雜了，或是沒有看清亂象背后的簡(jiǎn)單。在充滿變數(shù)與博弈的市場(chǎng)中，我們的思維很容易被環(huán)境所影響，在復(fù)雜中掙扎，把原本復(fù)雜的事物變得更復(fù)雜，陷入為了解決一個(gè)問題而制造出兩個(gè)問題的怪圈中。以市場(chǎng)營銷為例，廠家為了能更好的銷售產(chǎn)品，于是找來代理商幫助分銷商品，代理商覺得為了更好的銷售商品就要找更多的幫手，于是代理商的下面又有了更多個(gè)下一層級(jí)的分銷商，這樣的思維一直往復(fù)，渠道變得龐大細(xì)長(zhǎng)。廠家得意于自己構(gòu)建的這個(gè)精密龐大切井井有條的組織。雖然層級(jí)眾多的渠道會(huì)增加一些成本，但是廠家卻覺得這樣可以換來大量的銷售與穩(wěn)固的市場(chǎng)地盤。這樣的渠道模式被絕大多數(shù)企業(yè)所采用，而不斷的改進(jìn)措施也多在強(qiáng)化掌控力度，調(diào)動(dòng)渠道積極性等方面下功夫，如加進(jìn)管理制度、制衡機(jī)制、獎(jiǎng)勵(lì)措施等附件和補(bǔ)丁，使結(jié)構(gòu)更加復(fù)雜。卻沒人考慮這樣復(fù)雜的渠道結(jié)構(gòu)是否可以簡(jiǎn)化。雖然近年來很多企業(yè)與工商管理課程提出要渠道扁平化，但是，卻沒有人像邁克？戴爾那樣早，那樣徹底的改變固有思維，大膽提出廢除渠道環(huán)節(jié)，廠家直接與消費(fèi)者對(duì)接的理念，并開創(chuàng)出戴爾獨(dú)有的直銷模式。就是這個(gè)在當(dāng)初傳統(tǒng)營銷管理理論中根本無法成立的模式成就了今天個(gè)人電腦世界第一的企業(yè)。

　　和渠道層級(jí)的原理一樣，我們?cè)趦?nèi)部管理時(shí)也覺得為了有效管理，必須增加管理者的人數(shù)與部門、層級(jí)，結(jié)果造成了組織龐大臃腫，推諉扯皮現(xiàn)象滋生，人力成本巨大，工作效率卻越加低下等問題。經(jīng)營戰(zhàn)略的制定時(shí)也往往覺得越深化、復(fù)雜，就越可以強(qiáng)化我們的戰(zhàn)略意圖與作用。但是，看一看通用電氣、沃爾瑪、微軟、英特爾等世界級(jí)的公司，他們的經(jīng)營戰(zhàn)略都非常簡(jiǎn)單，他們成功的原因并非因?yàn)槎嗝淳顝?fù)雜的戰(zhàn)略，而是因?yàn)楹?jiǎn)單的正確與有效的執(zhí)行。當(dāng)我們注意到這點(diǎn)并進(jìn)行反向思考，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，往往簡(jiǎn)單才是我們成功經(jīng)營的有力注腳。我們?cè)谄髽I(yè)管理中無法全部完成管理工作或做出錯(cuò)誤的決策多是因?yàn)楸环彪s的事物所累。這就像我們很難在沙堆中準(zhǔn)確的發(fā)現(xiàn)珍珠一樣，我們被太多繁雜無用的沙子蒙蔽了雙眼。如果我們能從復(fù)雜、精密等于優(yōu)秀、卓越的迷思中走出來，把繁雜的事物過濾掉，關(guān)鍵要素就自然顯現(xiàn)出來。這樣一來就可以集中精力去抓管理中的核心部分，效率提高，正確率也會(huì)隨之提高。簡(jiǎn)化工作流程，簡(jiǎn)化不必要的規(guī)定，減掉不必要的會(huì)議，減掉多余甚至是不特別重要的層級(jí)。當(dāng)一切變得簡(jiǎn)單后，我們會(huì)感受到輕盈、清晰帶來的好處，也會(huì)感受到簡(jiǎn)單的力量。

　　當(dāng)年IBM身陷困境，組織龐大臃腫，業(yè)務(wù)涉及160多個(gè)國家，多達(dá)數(shù)十萬的員工卻不能為IBM帶來利潤(rùn)，年虧損超過百億。后從事食品行業(yè)轉(zhuǎn)行到IBM的郭士納進(jìn)行了一系列的調(diào)整，其中一點(diǎn)就是通過裁減員工、簡(jiǎn)化組織層級(jí)等手段使IBM的組織結(jié)構(gòu)變得簡(jiǎn)單有效，行動(dòng)迅速。由于對(duì)高科技行業(yè)一竅不通，郭士納很少過問具體工作，因此，他不去管具體問題，只制定好大的方向和一些原則。就是這樣一些簡(jiǎn)單的決策，通過切實(shí)的落實(shí)，使虧損131億美元的IBM扭虧為盈，盈利達(dá)485億美元，股價(jià)更上漲了超過十倍。

　　寶潔公司前總裁德克？雅德在一次公開接受采訪時(shí)說：“很難想像消費(fèi)者這些年都是怎樣忍受保潔的，我們的所作所為實(shí)在是難為他們了”，說這番話的原因就是寶潔的產(chǎn)品線過于龐大繁雜，不僅品類眾多，即使是同一樣商品也分出十幾種不同包裝、類型。這雖然符合傳統(tǒng)用細(xì)分商品來滿足細(xì)分顧客的營銷理論，但是，這樣卻讓消費(fèi)者本來清晰的購買思路反倒模糊了，產(chǎn)生了迷惑、猶豫的心理。對(duì)于小額感性商品而言，使消費(fèi)者產(chǎn)生這樣的情緒是很危險(xiǎn)的，結(jié)果就是放棄購買，買那些清晰明了，不用勞神費(fèi)力的商品。寶潔發(fā)現(xiàn)問題后對(duì)日化線的所有產(chǎn)品實(shí)行配方標(biāo)準(zhǔn)化，清除非重要品牌，把分散的規(guī)格進(jìn)行歸納整理。產(chǎn)品的品類與規(guī)格銳減，可市場(chǎng)份額卻提高了1/3。

　　在這個(gè)平的世界里，企業(yè)經(jīng)營時(shí)的困局不是選擇的機(jī)會(huì)太少，恰恰是選擇的機(jī)會(huì)太多，才使我們迷失，無論是經(jīng)營還是管理，只有具有化繁為簡(jiǎn)的能力，撥開繁雜的迷霧，才能清晰的看清市場(chǎng)的本質(zhì)與經(jīng)營的真諦。