酷6網(wǎng):路線之爭的犧牲品

酷6網(wǎng)曾經(jīng)與土豆、優(yōu)酷一起號(hào)稱視頻界的F3，2009年底作價(jià)4400萬美元賣身盛大，并成為第一家上市的視頻商。但1年后，酷6網(wǎng)創(chuàng)始人李善友離職，虧損逐年變大，血腥大裁員，現(xiàn)在又要轉(zhuǎn)型關(guān)注于社區(qū)化、UGC(用戶生成內(nèi)容)和短視頻。陳天橋最初希望酷6的發(fā)展方向是“視頻資訊新聞”，而李善友則更希望堅(jiān)持購買正版版權(quán)的“大片模式”，最終不歡而散。2011年第二季度凈虧損2160萬美元，同比擴(kuò)大39.4%，環(huán)比擴(kuò)大98.2%。預(yù)計(jì) 2011年全年虧損將會(huì)超過5000萬美元。盛大在酷6身上已經(jīng)投入了將近2億美元，卻顆粒未收。

教訓(xùn):燒了2億美元,落得個(gè)尷尬轉(zhuǎn)型。管理方與創(chuàng)始人理念不同,企業(yè)就不會(huì)有正確的方向和終點(diǎn)。

五谷道場:資金鏈斷裂

2004年10月，中旺集團(tuán)創(chuàng)始人王中旺以5100萬元的注冊資金正式成立北京五谷道場。同時(shí)在北京、吉林等地投建生產(chǎn)基地。初期，公司投入巨資在央視及各大知名媒體宣傳，僅1年就開辟出一個(gè)15億元的非油炸方便面市場。但是，突然迸發(fā)的巨大的市場需求，不僅讓五谷道場不斷增加資金投入，還讓持續(xù)擴(kuò)張帶來的管理問題日益突出。2006年夏天，五谷道場開始力不從心。員工工資、經(jīng)銷商的報(bào)銷費(fèi)用和貨款大規(guī)模被拖欠。與此同時(shí)，銀行貸款也開始到期，資金問題在短期內(nèi)集中爆發(fā)。2008年，五谷道場負(fù)債6億余元申請破產(chǎn)，2009年易主中糧。

教訓(xùn):15億元人民幣的市場,最后卻是負(fù)債6億元破產(chǎn)的結(jié)局。差異化、快速擴(kuò)張,甚至重營銷都是有道理的,但必須是以強(qiáng)大的管理平臺(tái)為基礎(chǔ)的。