前車之鑒：衰退期中品牌制勝的案例

　　與上面相對應(yīng)，我們來考察一下優(yōu)秀的品牌如何把握住機(jī)遇。

　　蘋果：果斷出新，品牌延伸

　　蘋果公司的 iPod MP3 隨身聽系列毫無疑問是近年來最成功的消費(fèi)類電子品牌之一，然而，我們很容易忘記這個(gè)子品牌的誕生日期——2001 年 10 月 23 日。當(dāng)時(shí)正值美國經(jīng)濟(jì)處于科技股泡沫破裂的下行周期中，納斯達(dá)克指數(shù)到 2002 年 10 月方才觸底。

　　蘋果公司在發(fā)布第一款 iPod 產(chǎn)品前，在隨身聽市場沒有任何經(jīng)驗(yàn)。不僅如此，它 2001 年財(cái)務(wù)年度整體凈銷售額與 2000 年相比下降了整整 33％.

　　敢于在業(yè)績大幅下滑之際堅(jiān)持推出新產(chǎn)品，進(jìn)入全新的市場，打造新品牌，蘋果公司的決策是基于一系列戰(zhàn)略性的考慮。首先，電腦市場經(jīng)過多年發(fā)展，在發(fā)達(dá)市場已趨于成熟；作為一個(gè)高端而小眾的電腦品牌，蘋果電腦長期以來都不是市場的主流，并且與基于 Windows 系統(tǒng)的眾多電腦品牌相比，性價(jià)比一直是蘋果產(chǎn)品的軟肋。此外，在科技泡沫的陰影下，企業(yè)與個(gè)人消費(fèi)者都大幅削減了 IT 支出，這無疑對蘋果核心業(yè)務(wù)的銷量與利潤構(gòu)成了嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。

　　蘋果需要新的增長點(diǎn)，并且戰(zhàn)略迫切需要調(diào)整。調(diào)整后的發(fā)展方向是，由一家單一的電腦品牌向一家數(shù)字時(shí)代的高端時(shí)尚數(shù)碼品牌轉(zhuǎn)型，這是對蘋果一貫的品牌形象的一種自然延伸；而從企業(yè)來說，則意味將大力進(jìn)軍一些新產(chǎn)品市場。數(shù)字音樂就是蘋果選擇的第一個(gè)新市場。（此后的 Apple TV 產(chǎn)品，以及近年來非常熱門的 iPhone，都是這種戰(zhàn)略的體現(xiàn)。）

　　從 iPod 本身的成功來看，蘋果在營銷戰(zhàn)略上抓住了幾個(gè)關(guān)鍵。首先，第一代的 iPod 硬盤隨身聽，在產(chǎn)品的賣點(diǎn)上，對消費(fèi)者有清晰的差異化溝通——“在口袋里裝上 1，000 首歌”，不僅與傳統(tǒng)的 CD 隨身聽形成了鮮明對比，與當(dāng)時(shí)同期的小容量 mp3 也明顯定位不同，更向消費(fèi)者清楚傳達(dá)了數(shù)字技術(shù)為消費(fèi)者帶來的自由。更為重要的是，蘋果在營銷渠道上，于 2003 年開設(shè)了 iTunes 網(wǎng)上音樂商店，顛覆了正版音樂的銷售方式，消費(fèi)者不僅不必再去買 CD 而后將 CD 轉(zhuǎn)為 mp3，而且可以只買自己喜歡的單曲，而不是購買整張專輯。

　　蘋果上述努力的結(jié)果是：從 2001 到 2008 年，公司銷售額增長了 6 倍，而如今 iPod 貢獻(xiàn)了公司 30％ 的業(yè)績，成長為一個(gè)年銷售額 91 億美元的子品牌。

　　作為這個(gè)案例的一種延伸，我們注意到，在當(dāng)時(shí)新興的 mp3 市場，其實(shí)還有很多品牌都有很好的機(jī)遇。索尼公司作為磁帶隨身聽及 CD 隨身聽時(shí)代的王者，其 Walkman 子品牌就曾是隨身聽的代名詞。然而，它并沒有準(zhǔn)確地看到市場的發(fā)展方向，在 mp3 市場動作緩慢，最終導(dǎo)致了一個(gè)優(yōu)秀的品牌逐漸被消費(fèi)者忘卻。

　　英特爾：聯(lián)合營銷，品牌滲透

　　上世紀(jì) 90 年代初，世界經(jīng)濟(jì)正處于一輪衰退之中，而 IT 品牌英特爾也在這一時(shí)期遇到了發(fā)展的挑戰(zhàn)。當(dāng)時(shí)，英特爾雖在業(yè)內(nèi)是一個(gè)享有知名度的專業(yè)品牌，但大眾消費(fèi)者對于什么是 CPU 恐怕都不清楚，更不用說了解英特爾這個(gè)品牌了。英特爾認(rèn)為，只有將自身塑造為一個(gè)消費(fèi)品牌，才能在未來的市場競爭中脫穎而出。盡管 80 年代末、90 年代初世界經(jīng)濟(jì)面臨因美國熊市、海灣戰(zhàn)爭和蘇聯(lián)解體等政治、經(jīng)濟(jì)因素的影響，英特爾還是決定于 1991 年大幅增加營銷投入，開展品牌建設(shè)計(jì)劃，即后來家喻戶曉的“Intel Inside”項(xiàng)目。

　　事實(shí)上，英特爾的品牌營銷不僅僅是簡單地增加預(yù)算、多打廣告，而是一個(gè)典型的“小錢辦大事”案例。作為一家產(chǎn)業(yè)上游的制造商，英特爾為了在激烈的競爭中脫穎而出，借鑒了 Nutrasweet 和 Teflon 等品牌“原料營銷”的理念（即某一終端產(chǎn)品的原材料供應(yīng)商向最終消費(fèi)者直接推廣其原材料）。英特爾先與幾百家 OEM 廠商簽訂了聯(lián)合營銷合同，即英特爾愿意共同承擔(dān)這些公司的部分營銷支出，以換取這些公司在做營銷時(shí)宣傳其采用了英特爾芯片。之后，英特爾還與廣告公司進(jìn)行了價(jià)格談判，為這些公司贏得了較好的價(jià)格優(yōu)惠。除此之外，它還于 1992 年自己開始了一輪獨(dú)立的廣告投放。

　　這個(gè)計(jì)劃非常成功：據(jù)調(diào)查，1991 到 1992 年僅僅一年的時(shí)間里，歐洲市場購買電腦的人群中，對英特爾的品牌認(rèn)知度從 24％ 上升到 80％.10 年后，英特爾已經(jīng)躋身全世界最有價(jià)值品牌之列，并在電腦芯片領(lǐng)域占據(jù)了無可爭議的領(lǐng)袖地位。

　　還有許多其他領(lǐng)先品牌的案例，可以折射出營銷智慧。

　　堅(jiān)持高端品牌定位 寶馬公司于 2000 年賣掉了經(jīng)營不佳的 Rover，企業(yè)重新專注于高端品牌定位。在隨后的經(jīng)濟(jì)衰退中，寶馬公司依舊堅(jiān)持了這種定位，逆勢推出了新的 Mini 與勞斯萊斯產(chǎn)品。2006 年，寶馬超越奔馳，成為全球范圍內(nèi)高檔車銷量第一的品牌。

　　果斷抓住營銷機(jī)遇 2003 年非典危機(jī)席卷亞洲之際，航空業(yè)短期面臨嚴(yán)峻考驗(yàn)。當(dāng)大多數(shù)航空公司都在削減廣告支出時(shí)，新興的超低價(jià)航空公司 AirAsia 卻大膽地大幅增加廣告支出（據(jù)稱營銷支出增加了兩倍），在廣告真空期推廣了自己的品牌。

　　創(chuàng)新產(chǎn)品定價(jià)機(jī)制 與其簡單地降價(jià)，企業(yè)不如結(jié)合價(jià)格與品牌這兩個(gè)維度思考如何提供滿足市場需求的產(chǎn)品和服務(wù)。一家 IT 供應(yīng)領(lǐng)域的領(lǐng)先品牌素以最優(yōu)質(zhì)服務(wù)著稱，然而在低價(jià)集成商的價(jià)格競爭下，企業(yè)利潤率持續(xù)下滑。作為應(yīng)對，這家公司并沒有改變自己的品牌定位，而是改變了定價(jià)戰(zhàn)略，從單一定價(jià)轉(zhuǎn)為一個(gè)按不同服務(wù)水準(zhǔn)提供不同價(jià)格的菜單體系。在入門級服務(wù)方面，大幅縮小了此前與低價(jià)對手的差距；而在高級服務(wù)方面，則為企業(yè)保留了原先的高端價(jià)格與高端品牌定位。