培養(yǎng)冒險(xiǎn)的文化

失敗是創(chuàng)新之母，但在中國(guó)并非常態(tài)，大部分中國(guó)企業(yè)充斥著循規(guī)蹈矩的文化，破壞或改變規(guī)則并不常見(jiàn)，甚至不被允許。因此，企業(yè)必須想辦法讓自動(dòng)自發(fā)的精神更容易被接受且受到更多的鼓勵(lì)。

我們發(fā)現(xiàn)一家頂尖太陽(yáng)能公司的作法是將風(fēng)險(xiǎn)從個(gè)別創(chuàng)新者轉(zhuǎn)移到創(chuàng)新小組。通過(guò)權(quán)責(zé)的分擔(dān)和小組的支持，從事冒險(xiǎn)與試驗(yàn)活動(dòng)也變得更有安全感。從開(kāi)發(fā)高效率電池技術(shù)到新制造流程，該公司所有開(kāi)發(fā)工作都是通過(guò)這類“創(chuàng)新工作小組”進(jìn)行。對(duì)試圖激發(fā)員工自動(dòng)自發(fā)精神的部分跨國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，小組工作模式也證實(shí)是相當(dāng)有效的模式(有關(guān)該公司模式的細(xì)節(jié)，詳見(jiàn)《中國(guó)汽車業(yè)創(chuàng)新：通用汽車觀點(diǎn)》 )

創(chuàng)新文化起飛的速度也隨行業(yè)的不同而有差異。我們看到中國(guó)高科技公司快速地朝西方模式靠攏，不斷向客戶學(xué)習(xí)并將學(xué)習(xí)所得用來(lái)開(kāi)發(fā)適合中國(guó)的新產(chǎn)品(有關(guān)中國(guó)半導(dǎo)體行業(yè)的演進(jìn)，詳見(jiàn)《半導(dǎo)體：中國(guó)創(chuàng)新的新源泉?》 )。此模式在中國(guó)的國(guó)有企業(yè)中則較不常見(jiàn)，因其往往充斥著官僚風(fēng)氣和標(biāo)桿導(dǎo)向的組織文化。

促進(jìn)合作

跨國(guó)企業(yè)目前擁有優(yōu)勢(shì)的一個(gè)領(lǐng)域就是促進(jìn)合作與內(nèi)部的創(chuàng)意激蕩，這有助于產(chǎn)生令人驚喜的新洞見(jiàn)與新商業(yè)機(jī)遇。但許多中國(guó)企業(yè)都因傳統(tǒng)的組織與文化障礙而限制了這類交流。

盡管中國(guó)也有不少企業(yè)相當(dāng)專業(yè)且規(guī)模很大，但欠缺進(jìn)一步擴(kuò)大組織同時(shí)保持內(nèi)部充分合作的能力。他們嚴(yán)謹(jǐn)、直線式的新產(chǎn)品上市流程雖能確?？焖偕虡I(yè)化，但因過(guò)程中交接次數(shù)過(guò)多，反而容易流失重要洞察，這實(shí)際上也鼓勵(lì)了效率至上的作法。

中國(guó)一家消費(fèi)電子公司多次試圖改善其創(chuàng)新模式，高層主管不斷鼓勵(lì)員工提出新創(chuàng)意，同時(shí)支持所有創(chuàng)造一流流程的努力，新生代工程師也設(shè)計(jì)了高質(zhì)量的產(chǎn)品原型，但最終還是不具備差異化特質(zhì)的漸進(jìn)式改善。看似最主要的原因是缺乏跨企業(yè)的合作，以及過(guò)度依賴建立與強(qiáng)化制造規(guī)模的流程。但真正的問(wèn)題其實(shí)在于該公司整體業(yè)務(wù)的技術(shù)面與商業(yè)面缺乏適當(dāng)?shù)暮献鳈C(jī)制，導(dǎo)致具有獲勝潛力的創(chuàng)意不能成功進(jìn)入市場(chǎng)。隨著中國(guó)的企業(yè)逐漸成熟，這類事件的發(fā)生機(jī)率應(yīng)該也會(huì)日益減少。

中國(guó)尚未經(jīng)歷真正的創(chuàng)新革命，同時(shí)要從仰賴技術(shù)轉(zhuǎn)移產(chǎn)生漸進(jìn)式創(chuàng)新為主的模式，轉(zhuǎn)變?yōu)橐酝黄剖絼?chuàng)新為常態(tài)的模式，恐怕也需要一定的時(shí)間。中國(guó)政府在這過(guò)程中將扮演著強(qiáng)有力的角色，但變革的速度以及由誰(shuí)主導(dǎo)變革，最終還是取決于中國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)和跨國(guó)公司的行動(dòng)。