培養(yǎng)冒險的文化

失敗是創(chuàng)新之母，但在中國并非常態(tài)，大部分中國企業(yè)充斥著循規(guī)蹈矩的文化，破壞或改變規(guī)則并不常見，甚至不被允許。因此，企業(yè)必須想辦法讓自動自發(fā)的精神更容易被接受且受到更多的鼓勵。

我們發(fā)現(xiàn)一家頂尖太陽能公司的作法是將風險從個別創(chuàng)新者轉(zhuǎn)移到創(chuàng)新小組。通過權(quán)責的分擔和小組的支持，從事冒險與試驗活動也變得更有安全感。從開發(fā)高效率電池技術(shù)到新制造流程，該公司所有開發(fā)工作都是通過這類“創(chuàng)新工作小組”進行。對試圖激發(fā)員工自動自發(fā)精神的部分跨國企業(yè)來說，小組工作模式也證實是相當有效的模式(有關(guān)該公司模式的細節(jié)，詳見《中國汽車業(yè)創(chuàng)新：通用汽車觀點》 )

創(chuàng)新文化起飛的速度也隨行業(yè)的不同而有差異。我們看到中國高科技公司快速地朝西方模式靠攏，不斷向客戶學習并將學習所得用來開發(fā)適合中國的新產(chǎn)品(有關(guān)中國半導(dǎo)體行業(yè)的演進，詳見《半導(dǎo)體：中國創(chuàng)新的新源泉?》 )。此模式在中國的國有企業(yè)中則較不常見，因其往往充斥著官僚風氣和標桿導(dǎo)向的組織文化。

促進合作

跨國企業(yè)目前擁有優(yōu)勢的一個領(lǐng)域就是促進合作與內(nèi)部的創(chuàng)意激蕩，這有助于產(chǎn)生令人驚喜的新洞見與新商業(yè)機遇。但許多中國企業(yè)都因傳統(tǒng)的組織與文化障礙而限制了這類交流。

盡管中國也有不少企業(yè)相當專業(yè)且規(guī)模很大，但欠缺進一步擴大組織同時保持內(nèi)部充分合作的能力。他們嚴謹、直線式的新產(chǎn)品上市流程雖能確?？焖偕虡I(yè)化，但因過程中交接次數(shù)過多，反而容易流失重要洞察，這實際上也鼓勵了效率至上的作法。

中國一家消費電子公司多次試圖改善其創(chuàng)新模式，高層主管不斷鼓勵員工提出新創(chuàng)意，同時支持所有創(chuàng)造一流流程的努力，新生代工程師也設(shè)計了高質(zhì)量的產(chǎn)品原型，但最終還是不具備差異化特質(zhì)的漸進式改善?？此谱钪饕脑蚴侨狈缙髽I(yè)的合作，以及過度依賴建立與強化制造規(guī)模的流程。但真正的問題其實在于該公司整體業(yè)務(wù)的技術(shù)面與商業(yè)面缺乏適當?shù)暮献鳈C制，導(dǎo)致具有獲勝潛力的創(chuàng)意不能成功進入市場。隨著中國的企業(yè)逐漸成熟，這類事件的發(fā)生機率應(yīng)該也會日益減少。

中國尚未經(jīng)歷真正的創(chuàng)新革命，同時要從仰賴技術(shù)轉(zhuǎn)移產(chǎn)生漸進式創(chuàng)新為主的模式，轉(zhuǎn)變?yōu)橐酝黄剖絼?chuàng)新為常態(tài)的模式，恐怕也需要一定的時間。中國政府在這過程中將扮演著強有力的角色，但變革的速度以及由誰主導(dǎo)變革，最終還是取決于中國國內(nèi)企業(yè)和跨國公司的行動。